Hace casi diez años, nuestro director ejecutivo, Bob Chapman, publicó su libro: Todo el mundo importa Se publicó. Es un documento de las lecciones que Bob y Barry-Wehmiller aprendieron a lo largo de su trayectoria. Entre las conclusiones más importantes que obtuvimos: todos quieren saber que quiénes son y qué hacen importan.
Importancia es un término que está recibiendo cada vez más atención últimamente. Quizás recuerdes algunos episodios de nuestro podcast de hace un tiempo que presentaban... nuestra amiga Jennifer Wallace, que ha escrito un libro sobre la importancia de los niños y, por separado, El profesor Isaac Prilleltensky, que ha realizado numerosas investigaciones sobre el tema.En su episodio, el Dr. Prilleltensky dijo que importar consiste en sentirse valorado y agregar valor.
En el podcast de hoy, vamos a tener una discusión sobre la importancia de... Zach MercurioInvestigador, autor y conferenciante especializado en liderazgo con propósito, trabajo significativo y psicología organizacional positiva. Publica un nuevo libro titulado: El poder de importar: cómo los líderes pueden crear una cultura de trascendencia.
Barry-Wehmiller y Bob Chapman aparecen en un capítulo del libro de Zach, quien hizo esta observación basándose en su investigación que incluía BW: la forma en que las personas le dan sentido a sus trabajos afecta inevitablemente la forma en que le dan sentido a la vida.
Es una observación que se alinea con lo que decimos al principio del podcast: la forma en que lideramos impacta la forma en que vive la gente.
En este episodio, Zach y yo hablamos sobre varios temas relacionados con la importancia. Por ejemplo, cómo se relaciona con el reconocimiento y la celebración. Que las habilidades para ayudar a las personas a sentirse importantes se pueden enseñar. Hablamos de la importancia en relación con el liderazgo. Y hablamos de cómo la importancia puede ser una solución a las crisis de nuestro tiempo.
Pero comenzamos hablando de cómo la conversación sobre la importancia ha cobrado protagonismo, específicamente a medida que las personas comienzan a darse cuenta de que sienten que no importan.
Transcripción
Zach Mercurio: Bueno, esta experiencia de importar, ¿verdad? Un sentimiento de importancia para quienes te rodean es muy diferente a otros sentimientos que hemos mencionado anteriormente de forma bastante explícita. Por ejemplo, pertenecer es sentirse bienvenido, aceptado y conectado a un grupo.
Tengo dos hijos en primaria, así que el drama en el recreo es mi prioridad. Les daré un ejemplo: Pertenecer es como ser elegido para el equipo. Es sentirse conectado. Es sentirse bienvenido. Hemos oído mucho sobre la pertenencia.
Pero puedo sentir que pertenezco a un grupo, pero no sentirme importante para sus miembros, no sentirme visto, escuchado ni valorado por sus miembros. La inclusión es como si me invitaran a participar en un juego. Te eligieron para el equipo, pero la inclusión es que me inviten a participar. Es ser invitado y poder desempeñar un papel igualitario y activo en un grupo. Pero, de nuevo, puedo sentirme incluido y no sentir que se note que tengo un padre en el hospital, que soy cuidador o que no tengo, ¿sabes?, un don o una fortaleza única que aportar.
Así que, ya sabes, puedo sentirme incluido y no sentirme importante. Y luego, importar es sentir que el equipo no estaría completo sin ti. Importar es sentirse importante para las personas del grupo, y requiere habilidades interpersonales.
Necesitamos que alguien más nos demuestre nuestra importancia. Podemos llegar a creer que somos importantes por nuestra cuenta, pero necesitamos que alguien más nos demuestre nuestra importancia.
Lo importantes que somos. Y por eso, creo que cuando digo que se trata de nombrar algo, se trata de nombrar esa experiencia. Tengo una amiga que se acaba de mudar al extranjero, y le pregunté cómo le iba, y me dijo que genial. Sabes, estoy en un club. Jugamos al fútbol después del trabajo.
Me invitan a todas estas fiestas. Tengo muchos amigos, pero me siento completamente invisible.
Y esa es la experiencia de sentirte insignificante. Y eso es lo que muestran los datos: nuestra epidemia de soledad, nuestra crisis de desconexión, es en realidad el resultado de estos sentimientos de insignificancia frente a los sentimientos de aislamiento o de no estar cerca de nadie. Es no sentirnos importantes para quienes nos rodean.
Brent Steward: Para que algo reciba un nombre para quienes no sabían qué era, que lo sentían o no, según el caso. ¿Cuáles son los factores que han creado este momento de déficit de importancia, un momento en el que las personas necesitan o se sienten validadas al escuchar ese nombre?
Zach: Bueno, hay un par de cosas. Primero, creo que hemos podido usar esto para comunicarnos durante 25 años. Así que, 25 años de poder evadir las situaciones sociales que realmente nos desarrollan las habilidades para ver, escuchar, valorar y mostrar a la persona que tenemos enfrente cuánto la necesitamos.
Brent: Para nuestros oyentes de audio, levantaste tu teléfono.
Zach: Levanté mi teléfono. Lo siento. Sí. Piénsalo. Si me das una buena noticia, ya sabes, una buena noticia sobre un proyecto, por ejemplo, en el trabajo. Ahora puedo usar cualquier plataforma, ya sean los 38 millones de usuarios de Slack, un chat de Microsoft Teams, mi teléfono o alguna plataforma de felicitaciones, puedo conectarme y darte un pulgar hacia arriba y decir: «¡Buen trabajo, Brent!». Ya no tengo que sentarme contigo y decirte: «Oye, Brent, he notado que en los últimos cinco años has perseverado. Has sacrificado mucho por esto».
Vi eso en ti. Estoy muy orgulloso de ti, ¿verdad? Es una habilidad. O digamos que me das una mala noticia por mensaje de texto. Puedo enviarte un emoji de cara triste. Ay, lo siento. Nos vemos la semana que viene. No tengo que sentarme contigo en persona para buscar tu comprensión.
Y demostrar compasión por ti. Y entonces, lo que ha estado sucediendo es que, cuanto más usamos estas breves transacciones digitales, algo nefasto ha ocurrido bajo la superficie. De hecho, hemos perdido estas repeticiones sociales que nos desarrollan las habilidades para ver, escuchar, valorar y necesitar a los demás.
Así que, cuanto menos usamos una habilidad, menos competentes nos volvemos. Y creo que esa es una de las razones por las que estamos aquí ahora. La otra razón es que nuestra atención está dispersa en tantas áreas diferentes. Podría estar en una reunión contigo y resolver otros 13 problemas en diversas aplicaciones que me están dando problemas.
¿Verdad? Bueno, Gloria Mark, psicóloga, descubrió que nuestra capacidad de atención, el lapso en el que podemos prestar atención a una sola cosa hace unos 10 años, era de unos 2 minutos y medio. Replicó estos estudios recientemente, hace un par de años, y ahora es de unos 1 segundos.
Así que nuestra capacidad de prestar atención a la persona frente a nosotros se está debilitando. Y diría esto: durante los últimos 50 años, hemos llamado a estas cosas habilidades blandas, ¿verdad? Había un psicólogo militar que intentaba comprender a los equipos militares de alto rendimiento.
Y no pudo nombrar las habilidades que separaban a estos equipos de alto rendimiento del resto porque no eran tácticas. No eran operativas. No estaban relacionadas con el equipo. Eran cosas como asegurarme de que mi gente se sintiera escuchada. Se sintieran conectadas con un propósito mayor. Se sintieran vistas por mí. Estoy mostrando compasión. Los estoy apoyando. Y por eso, las llamó suaves. Y cada vez que llamamos a algo suave o simple, somos susceptibles a un sesgo de exceso de confianza. Entonces, creemos que somos mejores en eso de lo que somos y lo abordamos con menos rigor. Entonces, creo que todas estas cosas están conspirando para este momento en el que vemos, ya sabes, a Work Human descubriendo que el 30 por ciento de las personas se sienten, entre comillas, "invisibles en el trabajo".
Gallup puede publicar datos que muestran que nuestras tasas de compromiso son las más bajas en 10 años, a pesar de que los servicios de compromiso de los empleados, los programas de bienestar y los programas de diversidad, inclusión e inclusión (DEI) se han convertido en una industria de mil millones de dólares. Y si analizamos un dato clave, solo el 1 % de los encuestados coincidió plenamente en que alguien se preocupaba por ellos como personas.
Solo el 30 % estuvo totalmente de acuerdo en que alguien vio e invirtió en su potencial único. Por lo tanto, no se trata de una crisis de desconexión. Es un déficit importante, y creo que se debe a la falta de desarrollo de estas habilidades humanas.
Y eso se está marchitando y es nuestra incapacidad para prestar atención a quienes tenemos enfrente. Pero la buena noticia es que podemos reaprenderlos. Podemos reaprender estas habilidades.
Brent: Bueno, trabajas en educación. Una de tus muchas funciones es la docencia y el trabajo en educación. ¿Por qué crees que estas habilidades no se enseñan? ¿Por qué se consideran solo habilidades blandas?
Zach: Somos muy buenos enseñando a la gente qué hacer como seres humanos, especialmente en nuestro sistema educativo. No somos muy buenos enseñando a la gente cómo ser humanos. Y lo que quiero decir con esto es que nuestro currículo tiende a enseñar a la gente qué adquirir y lograr. Educamos a la gente para que tenga éxito, para, entre comillas, «consiga un trabajo».
Para obtener un salario inicial determinado, solemos dejar que las personas desarrollen su estilo de vida. ¿Qué harán antes de comprender su función? ¿Cuál es el impacto que tienen en los demás?
¿Cuáles son sus fortalezas? ¿Qué significa ser humano? Si observamos cómo desarrollamos nuestras carreras, si pensamos en un edificio, en un diseño arquitectónico, la forma sigue a la función. Necesitamos entender el porqué de la persona, qué la motiva, cuáles son sus fortalezas antes de desarrollar su carrera. Pero en nuestro sistema educativo, tendemos a hacerlo al revés. Diseñamos al revés. Ayudamos a las personas a determinar su forma de vida, su trabajo, su carrera, qué deberían hacer, qué deberían obtener por lo que hacen, sin ayudarles a entender por qué lo hacen, cuáles son sus fortalezas, cómo ser personas con los demás. Hay investigaciones que demuestran que menos del 2 % de la población mundial recibe educación formal sobre cómo escuchar bien.
Esto estaba bien. Estaba bien hace 30 o 40 años, cuando mucha gente adquiría estas habilidades a través de sus familias, de grupos comunitarios, de experiencias similares, entre sí. Pero si a eso le sumamos lo que acabo de mencionar, estas habilidades, estamos perdiendo la oportunidad de vernos, escucharnos, valorarnos y desarrollarlas. Estamos educando a la gente más sobre qué hacer y cómo hacerlo que sobre por qué lo hacen y cómo ser personas.
Hay personas que, entre comillas, son etiquetadas por sus seguidores como, entre comillas, "líderes indiferentes". No creo que nadie se dé cuenta y diga: "Quiero ser un líder indiferente hoy en día". Creo que muchas personas ocupan puestos de liderazgo y no están capacitadas en estas habilidades humanas esenciales.
Brent: Y luego no nos damos cuenta de la gravedad de esto, de sus consecuencias negativas. Es decir, algo que este podcast empieza con esta frase, algo que Bob dice mucho: nuestra forma de liderar impacta la forma de vida de las personas.
Y cuando los líderes no tienen las habilidades para ayudar a las personas a saber que importan, todo esto tiene un efecto negativo. ¿Cuál fue tu momento, supongo que no el más importante, pero cuándo se convirtió en algo que consideraste necesario explorar y que querías investigar?
Zach: Bueno, en realidad empezó para mí cuando era estudiante de doctorado. Buscaba un tema de investigación y entraba y salía mucho de edificios académicos. Y el grupo de personas con el que más interactuaba eran los conserjes, quienes se aseguraban de que el edificio funcionara para todos.
Recuerdo que me crucé con una conserje que conocía y me preguntó: "¿Qué haces hoy?". Iba camino a una capacitación de desarrollo profesional gratuita. La universidad la ofrecía. Cualquier empleado podía asistir.
Era una capacitación de desarrollo de liderazgo. Le dije que iba a una capacitación gratuita. Me preguntó cómo se enteró. Le respondí: "Bueno, recibí un correo electrónico, y se veía destrozada y desanimada". Y me dijo: "Llevo una década aquí y nadie me ha enseñado a poner en marcha mi correo electrónico".
Así que decidí integrarme a este grupo de conserjes durante un año y medio, y este sería mi estudio. Intentaba comprender qué hacía que el trabajo fuera significativo para estos limpiadores, quienes a menudo tienen trabajos invisibles. Pero la ausencia de su trabajo sería increíblemente visible. Ellos hacen que todo suceda.
Así que limpiamos con ellos. Nos sentamos en grupos de descanso. Los entrevistamos. Y les preguntamos cuándo sintieron más que su trabajo era significativo. Y todos, al pensar en ese momento, pensaron en pequeños momentos en los que alguien los vio como personas.
Una persona me dijo que, en 20 años, el momento en que más sentí que mi trabajo importaba fue cuando una estudiante entró en uno de los edificios, me miró a los ojos y me dijo: «Oye, Susan, qué bueno verte hoy». Y ella recordaba esa frase, como si la llamaran por su nombre, como si la miraran a los ojos.
Y fueron estos pequeños momentos importantes, y podían ser increíblemente poderosos. Escribo sobre una conserje llamada Jane, que estuvo al borde de la indigencia antes de conseguir este trabajo.
Y todos sus amigos le decían: "¿Por qué no pudiste hacer algo más con tu vida? ¿Sabes? ¿Por qué solo eres conserje?". Y ella lo internalizó. Durante el primer mes en el trabajo, decía que simplemente entraba. Fichaba al entrar y al salir. Nada más. Era miserable. Tenía mucha narrativa negativa.
Dijo que un supervisor notó que tenía dificultades, la llevó a la sala de descanso, le dio un diccionario y le dijo: «Quiero que leas la definición de la palabra conserje, Jane». Un conserje se define como la persona responsable de un edificio y de todos sus ocupantes.
Y ella dice: «Quiero que me lo vuelvas a leer. Léelo en voz alta». Y él dice: «Así eres. Cada uno de estos niños, cada uno de estos niños aquí, es hijo de alguien a quien aman y confían en nosotros».
Confiamos en que los cuidaremos, y ellos te necesitan. Y ella dijo que fue el primer momento en su vida en que alguien la hizo sentir valiosa.
Lleva más de 30 años en la universidad. Es una de las conserjes más solicitadas. Y esos momentos, lo que llamamos momentos importantes, son pequeños momentos en los que alguien nos observa, como ese supervisor que notó sus dificultades, nos reafirman, nos muestran cómo nuestra singularidad marca una diferencia única.
Él le ha demostrado que te necesitan aquí y nos recuerda que somos esenciales. Esos momentos que hemos encontrado pueden cambiar las carreras, las trayectorias y los días de las personas. Y como dijiste, la forma en que las personas le dan sentido al trabajo afecta la forma en que le dan sentido a la vida.
Cuando las personas sienten que importan en el trabajo, actúan como si lo fueran en la vida, y ese es el efecto dominó. Pero lo poderoso es que ocurre en momentos, en interacciones muy pequeñas, en las que las personas se sienten vistas, escuchadas, valoradas y necesarias.
Brent: Sabes, en medio de lo que decías, te hiciste eco de la historia de la boda de Bob. Sabes, cuando estuvo en la boda de los hijos de un amigo, y se dio cuenta de que todos somos hijos queridos de alguien. Y es precisamente ese cambio de perspectiva lo que a veces les cuesta a los líderes.
¿Por qué crees que a menudo ocurre que en los lugares de trabajo a la gente le resulta difícil ver a las personas de esa manera?
Zach: Siento mucha empatía por los líderes, especialmente los de equipos grandes, cuyo valor se basa en factores como un informe trimestral de ganancias o algún indicador rezagado. Creo que es muy difícil para los seres humanos, cuando se les juzga por indicadores rezagados como las ganancias, el rendimiento o la productividad, separar su valor de eso. Por lo tanto, si tu valor como líder está ligado a eso, es muy fácil ver todo lo demás como algo que debe manipularse para obtenerlo y poder sobrevivir.
Así que, en ese sentido, es la naturaleza humana. Pero donde veo la oportunidad es cuando piensas en cosas como la productividad, las ganancias, cualquier métrica financiera, y piensas: ¿cuál de ellas no está mediada por un ser humano, viviendo una vida tan intensa, compleja e importante como la tuya? Cuando le preguntas a alguien, ¿cuál de estos indicadores rezagados que te importan no está mediado por un ser humano? De repente, te das cuenta.
De repente, el indicador rezagado se convierte en un subproducto de un ser humano. Y entonces piensas, bueno, ¿cuál es el estado ideal de ese ser humano que produce estos indicadores rezagados? La gente dirá cosas como "motivado". Se sienten importantes. Sienten que su trabajo importa. Y entonces empiezas a alejar a la gente de este indicador rezagado y a enfocarla en el indicador adelantado, ¿verdad? Todos esos son efectos. Ya sabes, las personas siempre son la causa, pero creo que hay que crear espacio para que los líderes desvinculen su valor de esas cosas, para que empiecen a verlas como subproductos de los seres humanos y luego empiecen a pensar en el ser humano como el indicador adelantado.
Y requiere esfuerzo no pensar a corto plazo. Es como el líder que intenta innovar diciéndoles a sus empleados que sean más innovadores en lugar de crear seguridad psicológica para que puedan experimentar, arriesgarse y aprender primero. Es como el líder que dice: "¿Por qué mi gente está desconectada?", cuando no les han mostrado exactamente cómo ellos y lo que hacen importan a diario. Creo que una vez que la gente lo comprende, se vuelve más fácil. Pero creo que estamos obsesionados con estos indicadores rezagados, y creo que es muy difícil para los líderes que están en un sistema. Es muy difícil para los líderes ser moralmente buenos en un sistema que los incentiva a no serlo.
Brent: Bueno, y eso es lo que, básicamente, dijiste, ya sabes, es difícil para los líderes no ver a las personas como funciones para su éxito, lo cual no fue necesariamente otra de las revelaciones de Bob, sino otra de las cosas que aprendió. Nunca aprendió eso en la escuela de negocios, ya sabes. Que siempre aprendió que las personas son medios para un fin, ya sabes. Tienes contadores, tienes ingenieros. Tienes conserjes. Y hacen lo que deben hacer. No son necesariamente personas. Simplemente hacen una cosa. Y también planteaste otro buen punto, que cuando se juzga por métricas financieras, es realmente difícil juzgar o es realmente difícil considerar las partes más profundas de las personas cuando se necesitan esas funciones para lograr esos objetivos.
Zach: Sí. Y por eso creo que se trata de una perspectiva sistémica más amplia, porque el entorno posibilita los comportamientos, los imposibilita o los dificulta, ¿verdad? Así que, la buena noticia es que, cuando analizamos qué crea estos momentos importantes, vemos que ocurren en interacciones muy pequeñas.
Y no necesitas el permiso ni la aprobación de tu organización para participar en tu próxima interacción y decidir que te importa. Eso es lo hermoso de la oportunidad del liderazgo. El liderazgo es interacción. El liderazgo es relación.
Y también hay cierta libertad. Y una vez que te das cuenta, como líder, de que sí, puedes rendir cuentas ante estos indicadores rezagados, pero puedes elegir cómo te comportas en cada interacción. Puede que no tengas poder posicional en una organización, pero siempre tienes poder interaccional.
Y algunos de los líderes que han hecho esto, cultivan la materia y tienden a tomar cautiva cada interacción y asegurarse de que pueden dejar a esa persona mejor de como la encontraron, ayudándola a sentirse vista, escuchada, valorada y necesaria.
Pero es importante no ignorar el sistema en su conjunto. Eso a menudo incentiva a los líderes a hacer lo contrario de lo que hablamos: producir a toda costa, rendir a toda costa. Obviamente, sabemos que los costos se acumulan con el tiempo cuando no se prioriza el ser humano. Pero los seres humanos son el principal indicador de todo lo que una organización dice querer, y no se puede extraer la energía humana necesaria para lograrlo y esperar ser una organización sostenible a largo plazo.
Brent: Bueno, hay una sección en tu libro titulada "Por qué es importante la importancia", y hablemos de ella un momento. Para quienes se centran en los resultados, ¿por qué es importante la importancia en una organización?
Zach: Sí, bueno, hay dos caras de la moneda. Y me pregunto, ¿has hablado con Isaac Prilleltensky?
Brent: Sí, sí. Ha estado en el podcast.
Zach: Isaac me ayudó mucho con mi libro. Él conceptualizaba la importancia como algo que proviene de dos áreas diferentes: sentirse valorado y saber cómo se aporta valor. Cuando le pregunté, le pregunté cuál era la primera. Ya lo sabía por mi investigación, pero quería que me dijera, y dice sentirse valorado. Es muy difícil que alguien aporte valor hasta que se siente valorado. Es muy difícil que un ser humano se preocupe hasta que se siente cuidado.
Si quieres que algo le importe a alguien, primero tiene que creer que te importa. Nada le importa a quien no cree primero que importa. Es muy difícil que algo le importe a alguien que no cree primero que importa. Así que, cuando las personas se sienten valoradas, cuando las ves, cuando las escuchas, cuando las ves como hijos, hermanos, amigos, alguien que vive una vida tan intensa y compleja como la tuya, desarrollan dos creencias que les dan la confianza necesaria para aportar valor: la autoestima, que es la creencia de que soy valioso, y la autoeficacia, que es la creencia de que soy capaz. Se ha descubierto que la autoestima y la autoeficacia son los dos impulsores más importantes del rendimiento individual.
Tengo que creer que valgo la pena. Tengo que creer que soy capaz. Pero para creer ambas cosas, tengo que creer que le importo a alguien. Y cuando tengo la confianza necesaria para aportar valor, veo cómo contribuyo. Y cuanto más veo la evidencia de mi importancia, más valorado me siento. Y este es el círculo virtuoso que se crea cuando cultivamos la importancia para los demás.
Y creo que es importante pensar en ello en el sentido de que, durante mucho tiempo, la forma en que hemos operado en los negocios ha sido que las personas deben ser valoradas una vez que agregan valor.
Así que deberíamos, y a menudo es muy subliminal, pero las personas deben ser valoradas una vez que aportan valor. Tenemos empleados con alto potencial. Tenemos planes de crecimiento para quienes se han identificado como personas de alto rendimiento. Estas personas reciben premios y reconocimiento. Pero es importante entender psicológicamente que, para aportar valor, primero hay que valorar a las personas.
Y creo que por eso, ya sabes, el título original de mi libro se llamaba... La importancia es lo primeroY la razón fue porque lo primero que hacemos al abrir los ojos, de hecho, como seres humanos, tú, yo y todos los que nos escuchan, es extender los brazos como si abrazos. Esto ocurre antes de buscar comida. Se llama reflejo de prensión, y literalmente agarramos para ser importantes para alguien, para aferrarnos a alguien. Buscamos ser importantes para alguien antes de buscar comida. Es lo primero que hacemos.
De hecho, piensen en esto. Nadie estaría aquí ahora mismo, escuchando, si en algún momento no hubiéramos sido lo suficientemente importantes para otro ser humano como para mantenernos vivos.
Así que, ser importante para otra persona es, ante todo, instinto de supervivencia. Y sabiendo que, como líder, todos nacimos con ese instinto, se convierte en un afán frenético por sentirnos vistos, escuchados, valorados y necesitados que persiste a lo largo de nuestra vida.
Y cuando satisfacemos esa necesidad tan básica, cuando las personas sienten que importan, actúan como si lo fueran. Y por eso la importancia está vinculada al rendimiento. Por eso la importancia está vinculada a la motivación. Por eso la importancia está vinculada al compromiso. De hecho, es de sentido común.
El problema es que, y la razón por la que hay un libro, varios libros sobre el tema, supongo, no es una práctica común por todas las razones que mencionamos al principio.
Brent: Sí, sí. Hay una frase que escribí mientras revisaba tu libro y algunos de los artículos en los que has aparecido y escrito, y la dijiste hace un momento: para alguien que no cree que importa, es difícil que algo importe. Y por alguna razón, eso me impactó mucho, porque creo que a menudo lo dejamos fuera de la discusión cuando hablamos de importancia. ¿Podrías hablar un poco más sobre eso?
Zach: Sí, hay dos cosas que suceden cuando sentimos que no importamos. Es decir, porque importar es un instinto de supervivencia, si lo piensas así, porque importar es un instinto de supervivencia, al igual que cuando se viola cualquier otro instinto, nuestros cuerpos y nuestras mentes se bloquean.
Suceden dos cosas: o nos retraemos, y por eso nos aislamos. Nos quedamos en silencio. Nos retenemos. Retenemos nuestra energía porque, ya sabes, para hacer cualquier cosa en un día cualquiera, debemos creer que nuestras vidas merecen nuestra energía inagotable. Nos damos por vencidos en silencio. Por ejemplo, la renuncia silenciosa es una tendencia. Pero en realidad es la respuesta inevitable de retraimiento hacia las personas que se sienten insignificantes.
Así que perdemos la energía. Perdemos las ganas de seguir adelante. Si no sentimos que importamos, ¿para qué molestarnos? Eso es lo que escucho mucho de quienes no se sienten importantes, cuando les pregunto cómo se sienten al no importar. Dicen cosas como: "¿Para qué molestarme? ¿Por qué importa?".
Se realizaron estudios en un subforo de Reddit sobre personas que están considerando autolesionarse, personas que están en grave angustia emocional, y una de las frases más comunes fue: "nadie me extrañaría si me fuera".
Y creo que eso es muy importante porque nos retraemos o actuamos con desesperación por la atención que no recibimos: chismeamos, culpamos, nos quejamos. Todas estas cosas suelen ser actos de desesperación por obtener la atención y la validación que no recibimos. Nos esforzamos por conseguirla, así que ser importante es fundamental para cualquier comportamiento humano positivo, y cuando no lo tenemos, es muy difícil que nos importe. Piensa en la última vez que te sentiste motivado y con energía para hacer algo cuando sentías que no importaba.
Piensa en la última vez que te comprometiste con alguien y no le importabas. Es obvio: no hay nada que nos quite más energía que sentirnos insignificantes. Por eso, investigadores increíbles han descubierto que en trabajos como la salud o la educación, donde las tasas de agotamiento son mucho más altas, los pequeños momentos en los que uno se siente importante son un gran factor protector contra el agotamiento, porque puedes tener un trabajo que importa, pero no sentir que importa en tu trabajo. Y esa falta de sentir que importa, de nuevo para los demás, puede drenar nuestra energía y los recursos que necesitamos para desenvolvernos en la vida y el trabajo.
Brent: Sí, sabes, sé que das muchas charlas y trabajas mucho con empresas. Cuando hablas de estos temas con personas que quizá no se han dado cuenta de que esto es un problema en su liderazgo, ¿cuál suele ser su momento revelador? ¿Qué les hace cambiar de opinión cuando finalmente lo entienden y piensan: «¡Uf!, de verdad tengo que pensar de otra manera».
Zach: Tuve uno reciente. De hecho, no lo es. Trabajaba con un gran banco de inversión, hace una semana, y tuve un momento revelador que les contaré. Les pedí a todos que escribieran cuál creían que sería la primera reacción de sus empleados si los llamaran de repente, sin previo aviso. El 80 % de la audiencia respondió: miedo.
Y les dije: «Díganme una relación, una relación humana en la que esto sea saludable». Y el grupo dijo: «Ah, lo entendieron». Y una de las razones por las que lo entendieron fue que comprendieron que la mayoría de sus interacciones habían sido transaccionales. Habían pasado muchísimo tiempo con su gente, pidiéndoles actualizaciones de estado, pidiéndoles cosas, en lugar de invertir en ellos como personas, de relajarse y ver cómo estaban.
Y esa fue una para mí. Es una buena prueba de fuego para todos. Si llamaras a un empleado de repente y viera tu nombre en el teléfono, ¿cuál sería su reacción inicial? Y si es miedo, es una señal importante de que hay un problema de relación. Pero otra es cuando les pido que piensen en alguien en su vida, en el trabajo, que más les ayude a sentirse importantes y que reflexionen sobre lo que esa persona hizo y las habilidades que utilizó.
Y cuando se dan cuenta de que nadie en estos grupos, nadie me lo ha dicho jamás, hemos entrevistado a miles de personas. Nadie me ha dicho jamás que realmente sentí que importaba cuando mi gerente me daba más dinero. Me sentí realmente importante cuando me premiaron como Empleado del Mes. Me sentí realmente importante, visto y valorado cuando me ascendieron.
La gente siempre habla de pequeñas interacciones. Cosas pequeñas, como después de una reunión, cuando alguien dice: "Oye, noté que estabas muy entusiasmado con ese proyecto. Hablemos más sobre eso, cómo podemos lograr que lo hagas más", o cuando alguien no estaba en una reunión y un líder le dice: "Te extrañamos mucho ayer en esa reunión". Escribí algunas cosas sobre las que podría usar tu perspectiva, ¿verdad? Sentirse extrañado. Y una vez que se dan cuenta de que son estas pequeñas interacciones las que importan, y no estos grandes momentos como líder, las personas realmente comienzan a pensar en cómo son esas interacciones desde su perspectiva y qué están haciendo por quienes los rodean. Porque entonces suelo preguntar cuántos de ustedes están haciendo las cosas que mencionaron a diario por su gente. Y a menudo, ya saben, la gente no puede responder a la pregunta, o les pregunto: piensen en alguien en quien confíen, en su trabajo, en su equipo. Ahora, piensen en la última vez que se lo dijeron explícitamente, ¿verdad? Y eso les muestra la brecha entre esta idea de sentido común —sé que mi gente importa— y la brecha en la práctica. Me refiero a dos cosas: reflexionar sobre sus relaciones, si son transaccionales o transformacionales, y luego pensar realmente en cuándo deben sentirse importantes y en lo que otros hacen por ustedes, y preguntarse: ¿lo estoy haciendo por mi gente?
Brent: Leí algo en el libro y creo que es muy importante que expliques las diferencias entre ambos. Hablas un poco sobre la diferencia entre reconocimiento, aprecio y afirmación.
Hablemos de por qué. Hablemos de eso y de por qué es importante reconocer las diferencias en todas esas cosas.
Zach: Sí. Entonces, el reconocimiento es mostrar gratitud por lo que alguien hace. Es como elevar el trabajo y el esfuerzo de alguien. El aprecio es, en general, mostrar gratitud por quién es alguien. Por eso, el Día de Agradecimiento al Empleado es apreciar la presencia general de alguien. Es gratitud general, pero la afirmación es mostrarle a alguien la evidencia específica de su impacto específico. Esto es algo que descubrimos en nuestras entrevistas: no era reconocimiento ni aprecio lo que las personas percibían cuando sentían que importaban. Era que alguien podía nombrar sus dones únicos, sus fortalezas, el impacto que tenía, su perspectiva y la sabiduría que aportaba. Y luego mostraba cómo había tenido un impacto posterior en algo más. Y la razón por la que lo llamamos afirmación es porque la raíz latina de la palabra "afirmare" significa reafirmar o fortalecer.
Así que, cuando alguien muestra la evidencia, la verdadera evidencia de tu importancia, fortalece tu creencia en ella. Por ejemplo, el supervisor de Jane le mostró la evidencia irrefutable en forma de la definición del diccionario, ¿verdad? De que ella importaba. Eso es afirmación. No se trata solo de decir "nos alegra que estés aquí". Se trata de decir que eres específicamente necesario aquí y que aportas valor específicamente porque estás aquí. Trabajé con un ejemplo de afirmación en acción, mostrando a las personas la diferencia que marcan muy claramente. Trabajé con un trabajador de mantenimiento de instalaciones del Servicio de Parques Nacionales. Tenía la moral más alta y la menor rotación de personal de todos sus parques en el oeste. Quería saber qué hacía, porque este es un trabajo muy difícil, a menudo en lugares muy remotos e inhóspitos, con trabajos realmente difíciles en entornos muy difíciles, y era muy difícil retener a la gente. Y él tenía una consulta. Los viernes por la mañana enviaba un correo electrónico cuyo título, en el asunto, era "Mira lo que hiciste".
Pero lo que hacía durante la semana era fotografiar a los visitantes que cruzaban un puente que su equipo había reparado, o fotografiar una fila más corta para un baño porque habían reparado algo en otro baño y lo habían abierto, o a un grupo de visitantes usando un sendero. Y simplemente enviaba un correo electrónico. Mira lo que hiciste.
Y solo adjuntaba las fotos. Y lo que me encantó de eso es que a su equipo le encantó porque les mostró la evidencia irrefutable de su impacto. Ninguno de sus compañeros, me dijo: «Zach, ninguno de los míos puede decirme: 'Realmente no importo'». Él responde: «No, tengo evidencia fotográfica de que importas». Pero eso es realmente la afirmación: darles a las personas la evidencia irrefutable de su importancia. Eso no se logra con la apreciación general. No se logra con el reconocimiento general. Solo se logra mostrándoselo a alguien.
Brent: Sí, lo enseñamos aquí en Barry-Wehmiller como un reconocimiento y una celebración. Así que, reconocer a las personas por sus dones, sí, y luego celebrarlas por quienes son.
Zach: Sí. Ah, son importantes. No. Sí. Sí. Me encanta. Me encanta celebrar los regalos. Es una forma de afirmación, como cuando celebras regalos específicos. Creo que la clave es que no me importa cómo lo llames, pero siempre que sea específico, ¿no?
Y es que, ya sabes, los humanos tenemos la necesidad inherente de sentirnos únicos y de ver nuestra singularidad reflejada en los demás. Y mientras esté ligado a algún impacto como este, esta es la razón y la razón por la que importas. Como dije, esta es la razón por la que simplemente hacer autoevaluación. La gente siempre me dice: «Zach, ¿no me basta con cultivar mi propio sentido de valía, mi propio sentido de importancia?». Y yo les digo: «Sí, puedes, puedes llegar a creer que importas, pero se necesita que otros te demuestren cómo».
Brent: Sabes, algo que me pareció muy interesante de lo que has hecho en el libro es que conectaste la importancia con lo que se llama la epidemia de soledad que existe actualmente en el mundo. Háblanos de cómo se conectan esas cosas, si puedes, y cómo se relacionan entre sí.
Zach: Esa es una gran pregunta. Bueno, ya sabes, mencioné a una amiga que se mudó al extranjero y le pregunté cómo le iba. Y me dijo algo así como: "Estoy en una habitación llena de amigos, pero me siento completamente invisible, ¿verdad?".
La soledad no es resultado de tener pocas interacciones sociales. Es resultado de sentir que no les importas a quienes te rodean.
Entonces, lo opuesto a la soledad no es tener más gente a tu alrededor. Lo opuesto a la soledad es sentirse importante para quienes te rodean. Por ejemplo, el investigador Alexander Danvers estudió qué predice la soledad y descubrió que no es la cantidad de conexiones, sino la calidad de estas. ¿Y qué define una conexión de calidad? Los investigadores lo llaman amor de compañía. No amor apasionado, sino amor de compañía, experimentando comportamientos de atención, cuidado y compasión. Y mientras conectas los puntos, como oyente en este momento, se trata de sentirte importante, de sentir que importamos. Estamos más conectados que nunca. El adulto estadounidense promedio envía de 30 a 40 mensajes de texto a sus compañeros o colegas en el trabajo al día. Usamos más plataformas que nunca. Asistimos a más reuniones que nunca. Nuestro tiempo en reuniones casi se ha triplicado desde 2020. Esto suele ocurrir cuando las organizaciones escuchan la palabra soledad o desconexión. Siempre dicen conectar más.
¿Pero la solución? La solución no es conectar más. La solución es reconstruir y comprometerse con las habilidades para conectar mejor.
Así que, lo que realmente estamos viendo no es, de nuevo, una epidemia de soledad. Es un déficit significativo. Las personas tienen contacto social. Están más conectadas que nunca. El problema es que no se sienten vistas, escuchadas, valoradas ni necesitadas en esas conexiones. Y por eso, no solo la persona solitaria debe superar su propia soledad.
Si observas muchos libros y artículos sobre la soledad, verás que hay que conectarse más, acercarse, exponerse, participar en tu comunidad, unirte a un grupo comunitario.
Es muy difícil conectar más si primero no se cree digno de conectar. Es muy difícil exponerse si no se cree importante o significativo. Y por eso creo que lo liberador de esto es que significa que todos podemos hacer algo contra la epidemia de soledad en nuestra próxima interacción, comprometiéndonos a prestar atención a las personas. Cuando vas al supermercado y estás pagando, miras al dependiente a los ojos, dices su nombre y luego dices: "Oye, sé que la vida es muy dura, en general, pero quiero que sepas que me alegra que estés aquí hoy, me alegra que estés aquí ahora mismo, y me encanta verte aquí". Son esos pequeños detalles los que pueden acabar con la soledad de esa persona en ese momento, más que decirle que vaya a conectar, que se una a un club, lo que sea. Esas cosas son importantes, pero lo que importa es la calidad de la conexión, y todos somos responsables de ella. Por eso, uno de los hallazgos que me encantan es el poder de la microinteracción, en términos de la sensación de importancia de alguien, porque son accesibles en todo momento. Iba conduciendo a una reunión y había una obra en construcción, una calle de un solo carril, y la persona con el cartel... A nadie le cae bien. Todos piensan: «Esa persona me está retrasando, ¿verdad?». Y sabes a qué me refiero. Pero esa persona piensa: «Es su trabajo durante ocho horas». Estaba parado con este calor, y bajé la ventanilla y le dije: "Oye, no me gusta que me detengan aquí, pero quiero agradecerte por lo que haces porque, si no estuvieras aquí, toda esta gente estaría en peligro de sufrir accidentes de coche". Así que solo quería agradecerte por eso. Y se lo dije con toda sinceridad. Una sonrisa enorme, ¿verdad? Casi se sobresaltó al verlo. Así que estos pequeños momentos importan.
Brent: Y sabes, por eso existe este podcast. Por eso Todo el mundo importa Se escribió. Por eso se escribió tu libro: este mensaje es tan importante, y vemos que el lugar de trabajo influye en la vida de muchas personas a diario. Es una parte fundamental de la vida de las personas. Por lo tanto, ayudar a las personas a sentirse importantes en el lugar de trabajo tiene un alcance mucho mayor, porque se trata de esos microeventos de los que hablabas.
Si también lo haces en el trabajo, puedes volver a casa y sentirte empoderado para hacerlo en casa o sentirte capaz de hacerlo. Es como el poder de, bueno, como dijimos antes, la forma en que lideramos impacta la forma en que las personas viven. Y todo esto se desarrolla. ¿Qué esperas ver? ¿Qué impacto esperas ver con tu libro y al hablar de este mensaje?
Zach: Como dije al principio, cuando podemos identificar algo, podemos hacerlo. Y creo que con demasiada frecuencia hemos dejado algunas de estas habilidades en manos de la intuición, sobre todo en el liderazgo: contratamos, ascendemos y confiamos en que serán buenas personas. Pero la intuición no se adapta bien a las comunidades; las prácticas, las habilidades y los hábitos sí lo hacen. Y a menudo he descubierto que algunas de las habilidades necesarias para lograr estas cosas que hemos identificado no han sido mencionadas antes por la gente. Podemos ayudar a las personas a sentirse importantes al reconocerlas, reafirmarlas y mostrarles cómo son necesarias.
Incluso esa pregunta al final del día puede ser poderosa. ¿Les mostré a las personas cómo las noto, las afirmo y las necesito hoy? En mi próxima interacción, ¿qué estoy haciendo para verlas, escucharlas, afirmarlas y recordarles cuánto las necesito? Eso puede ser muy útil. Así que, al reconocer esto, estas son habilidades que podemos reaprender y con las que podemos comprometernos.
Pero lo segundo, y alguien me preguntó: si pudieras resumir tu libro en una sola frase, ¿cómo lo harías? Diría que lo resumiría en una pregunta o un encargo para todos. Creo que la pregunta más poderosa que podemos hacerle a cualquier persona en cualquier relación de nuestra vida es esta: cuando sientes que me importas, ¿qué estoy haciendo?
Cuando sientes que me importas, ¿qué hago? Me siento, escucho atentamente y estoy con esa persona, escribo lo que dice y luego hago más cosas similares. Creo que esa es la mejor manera de empezar si no quieres leer el libro.
Hazle esa pregunta a la gente, anota lo que dicen, haz más cosas así y pregúntate: ¿Sé cómo hacer estas cosas? ¿Estoy mejorando y desarrollando la habilidad para hacerlas?
Y lo tercero que diría es que las personas recuperen sus interacciones, que recuperen su poder de interacción. Y creo que ya lo mencionamos: no necesitas el permiso de nadie para asegurarte de que la próxima persona con la que interactúes hoy se sienta vista, escuchada, valorada y necesitada.
Y creo que cuando las personas sienten que importan, actúan como si lo fueran. Imagino un mundo donde todos, cada persona... ¿Se imaginan si cada persona se sintiera valorada por quienes la rodean a diario y supiera cómo aporta valor cada día? ¿Cómo sería nuestro mundo? Creo que es una solución a las crisis de nuestro tiempo.