Ergon IncEs una empresa que comparte muchas similitudes con Barry-Wehmiller. Ambas son empresas familiares que ofrecen una gama diversificada de soluciones para los sectores de manufactura e infraestructura. Ambas contaron con líderes de larga trayectoria, ya fallecidos, que inculcaron profundos valores culturales en sus organizaciones.
Instituto de Liderazgo Chapman & Co. Ha tenido el privilegio de colaborar con Ergon para ayudar a definir la cultura que ha impulsado el éxito de la empresa durante más de 70 años. Juntos, plasmaron las creencias, los valores y los principios de liderazgo que constituyen la esencia de la organización Ergon y los plasmaron en lo que denominaron la Filosofía de la Bicicleta Amarilla: una guía cultural compartida diseñada para orientar la forma en que Ergon lidera, toma decisiones, atiende a sus clientes y crece para las generaciones venideras.
En este podcast, hablaremos sobre el proceso de articular los valores culturales y por qué fue importante para Ergon. Lo haremos a través de una conversación entre Andrew Barenz de Chapman & Co. y Lance Puckett, vicepresidente ejecutivo de Energía y Soluciones Especializadas de Ergon Inc., y presidente de Ergon - Refining Inc., Ergon - West Virginia Inc. y Resinall Corp.
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Transcripción
Lance Puckett: Ergon es una empresa familiar que lleva en el mercado desde 1954 aproximadamente. Es una empresa muy diversa e integrada. Actualmente, la tercera generación de la familia Lampton trabaja en la empresa. Nos enorgullece mucho y trabajamos para una familia extraordinaria, como podrán comprobar a lo largo del podcast. Ha sido una trayectoria magnífica, unos 30 años de experiencia en una empresa realmente excepcional.
Andrés Barenz: Lance, has tenido una trayectoria profesional extraordinaria en Ergon. Cuéntanos un poco sobre tus inicios. ¿Cómo fue tu camino hacia el liderazgo?
Oferta: Comencé a trabajar casi inmediatamente después de graduarme de la universidad. Tenía un título en ingeniería química y empecé como ingeniero de procesos en nuestra refinería de Vicksburg, Mississippi. Mi función consistía en optimizar todo lo relacionado con la refinería, ya fueran proyectos o las operaciones diarias. Estoy muy agradecido a todos los operarios y al personal de mantenimiento con los que trabajé.
Me demostraron un gran aprecio por todo lo que hacen para que las cosas funcionen las 24 horas del día, los 365 días del año. Luego pasé de ese entorno de operaciones a nuestra organización de ventas. Estuve allí unos diez años. Empecé vendiendo productos a nuestros clientes y después pasé a liderar nuestro equipo de ventas global.
Poco después, asumí el cargo de vicepresidente ejecutivo. Dirijo nuestra unidad de negocio de energía y soluciones especializadas. Esta unidad comprende dos refinerías, una en Vicksburg, Mississippi, y otra en Newell, Virginia Occidental, además de dos plantas de productos químicos especializados en Severn, Carolina del Norte, y Hattiesburg, Mississippi. Por lo tanto, abarca tanto la operación como la comercialización de estos negocios, distribuyendo los productos de dichas plantas a nivel mundial.
Andrew: ¿Cómo abordas el equilibrio entre tus planes? ¿Cómo gestionas la tensión entre todas esas prioridades y enfoques diferentes?
Oferta: Creo que este equilibrio surge de forma natural gracias a mis experiencias pasadas. No he trabajado en primera línea ni he sido vendedor, ni he dependido del servicio al cliente, la cadena de suministro ni nada de eso. Esto me ha permitido valorar realmente dónde se realiza el trabajo.
En un puesto de liderazgo, se define la estrategia y se transmite la visión. Si se logra hacer esto y, al mismo tiempo, conectar con las personas clave del negocio, se crea un equilibrio natural. Esto permite mantener los pies en la tierra y comprender el funcionamiento real de la organización. Ahora bien, desde la oficina central, uno de los mayores desafíos del liderazgo es la distancia que se ha creado con las personas que están en primera línea.
Es un reto. Desafortunadamente, en este puesto tienes muchas responsabilidades. Hay muchas cosas que hacer cada día. Tienes que estar muy pendiente de todo lo que hacen las personas que realizan el trabajo duro a diario. Creo que esa es una parte fundamental del puesto. Tienes que ser muy meticuloso en ese aspecto.
Andrew: Una pregunta para usted: En el plano personal, habiendo tenido una carrera muy exitosa, ¿cuál sería la lección más importante sobre liderazgo que compartiría con nuestros oyentes, algo que haya aprendido a lo largo de su trayectoria profesional?
Oferta: Creo que la principal conclusión es que es fácil obsesionarse con las métricas financieras. Estás al frente de esta organización y tienes que ser rentable. Creo que la lección de liderazgo consiste en reconocer y recordar que son las personas que ejecutan las tareas a diario las que hacen posible todo eso. Realmente me ha hecho valorar las ganancias, y debemos ser rentables.
Pero el equilibrio entre la rentabilidad, las personas y la cultura, y el reconocimiento de su importancia en todo lo que hacemos, es fundamental. Si nos centramos en el personal de primera línea y quienes lo entienden trabajan arduamente cada día, el éxito se vuelve mucho más fácil. Una parte crucial es que todos comprendan su relevancia en el negocio en general.
Cuando se comprende la relevancia —y ellos también— se aprecia la importancia de invertir en ellos y crear un entorno laboral que sea gratificante y estimulante a la vez. Creo que esa es una de las claves de nuestro éxito. Esa idea surgió de nuestro fundador. Así es precisamente como él concebía el éxito.
Andrew: Eso nos da pie a una excelente introducción a nuestra historia. Antes de profundizar en ello, me parece interesante cómo describes la importancia de ese enfoque centrado en las personas para que los miembros de la organización se sientan vistos, escuchados y valorados, y comprendan su relevancia. No solo para los altos directivos, que quizás estén más a cargo de la estrategia, la visión y el panorama financiero que mencionas, sino también para aquellos que se ocupan principalmente de la estrategia, la visión y la situación financiera. Esto les ayuda a comprender mejor a su gente, a invertir en ella y a mantener esa perspectiva.
Oferta: Cuando hablamos de personas, en realidad hablamos de la cultura de la organización. Al valorar la importancia de las personas, invertimos en ellas. La cultura es una gran inversión, ya que les proporciona un entorno gratificante. Al hacerlo, obtenemos energía adicional de nuestro equipo. Consideramos nuestra cultura como un motor de rendimiento.
Ha sido un proceso muy interesante comprender que la cultura impulsa el rendimiento, no el rendimiento en sí. Cuando el rendimiento es excelente y se gana mucho dinero, entonces la cultura es excelente. En nuestro caso, es al revés. Creemos que la cultura es lo que genera el rendimiento. Cuando uno adopta esa filosofía, la cultura se vuelve fundamental. Invertir en las personas se vuelve fundamental. Si se mantiene esto como un objetivo clave de la empresa, creo que se crea un entorno propicio para el éxito.
Andrew: Eso fue sin duda una de las cosas que más me llamó la atención, Lance, al trabajar contigo y con el equipo: ese énfasis en la importancia de la cultura como elemento fundamental para el éxito de la organización. Creo que muchas organizaciones consideran la cultura como algo superfluo, un complemento deseable.
Nos centramos en el día a día del negocio, y la cultura es algo que se desarrolla en segundo plano. Pero, sin duda, en Ergon, como bien dices, se entiende que la cultura impulsa el rendimiento. La cultura es fundamental y crucial para el negocio y para el éxito de la organización.
Oferta: Como líderes y empleados, el aspecto financiero y el éxito en términos de rentabilidad son aspectos naturales. Son cosas que sucederán sin que uno se esfuerce demasiado en ello. Cuando uno cree que la cultura impulsa estos aspectos, se vuelve muy intencional en este sentido, porque considera que es una ventaja competitiva clave, y así es como lo aborda Ergon.
Andrew: Sí, absolutamente. Creo que una de las frases que más me llamó la atención en este documento sobre la filosofía de la bicicleta amarilla —profundizaremos en ello y explicaremos a los oyentes por qué se llama así— fue: «Nuestra cultura no es el resultado de nuestro éxito. Nuestro éxito es el resultado de nuestra cultura». Creo que ser muy claros en ese documento y ser muy enfáticos con respecto a esa filosofía o ese sistema de creencias sin duda parece ser una parte importante de su cultura.
Oferta: 100%. Trabajamos muy duro para que siga siendo así.
Andrew: Hablemos un poco más sobre su cultura y la historia que la originó. Mencionaste al fundador de Ergon. ¿Podrías contarnos más sobre el Sr. Lampton en esa historia?
Oferta: Sí. Nuestro fundador, Leslie Lampton, trabajaba en la gasolinera Firestone en Jackson, Mississippi. Una constructora estaba construyendo una carretera que conectaba Jackson con uno de los pueblos del norte. Él iba a trabajar y veía todos los días cómo los contratistas traían su maquinaria, se ponían en fila y él les daba mantenimiento.
Se puso a pensar —y esta ha sido una filosofía que ha prevalecido en toda la organización— que si uno detecta una necesidad en alguien y puede satisfacerla, entonces está aportando un valor real. Un valor duradero. Si a eso se le suman relaciones sólidas, relaciones basadas en la confianza, se puede brindar un servicio significativo.
Ergon comenzó como una empresa de servicios. Desde su trabajo en Firestone, contactó al contratista y le dijo: «Creo que puedo ahorrarle mucho tiempo y aumentar la eficiencia de su negocio. Veo que todos sus vehículos llegan a la estación de servicio cada mañana y a veces esperan 30 minutos o una hora para repostar y quizás recibir algún servicio». Añadió: «Puedo encargarme de eso por usted por la noche. Cuando se prepare para ir a trabajar a la mañana siguiente, todo su equipo estará allí y listo para usar».
Con una excelente presentación y cultivando una buena relación, se ganó su confianza. Dejó Firestone, contrató a un par de personas, compró un camión cisterna y se dedicó a ello. En el turno de noche, iba a dar servicio a todos los equipos. Lo hacía de una manera excepcional, superando todas las expectativas. A partir de ahí, el negocio empezó a crecer.
Fueron esas relaciones que entabló con su nuevo cliente las que dieron lugar a otras relaciones importantes. Todo fue creciendo y creciendo. De un par de empleados a un camión cisterna, nos hemos convertido en una empresa marítima que presta servicios a clientes con remolcadores y barcazas, una empresa de transporte por carretera, terminales y, finalmente, en refinerías.
Empezamos una refinería en Vicksburg, lo cual es una historia muy interesante porque llegó un punto en que la empresa había crecido tanto que él compraba combustible, petróleo y otros productos para abastecer a sus clientes, y le preocupaba mucho no poder atender a esas empresas si no tenía su propia producción. Incluso la creación de la refinería se trataba de mantener las relaciones y la clientela que había cultivado. Así que creo que es una historia asombrosa: un joven que formaba una familia y decía: "Sí, me dedicaré al negocio de la refinación". Su único propósito era apoyar a sus clientes.
Ese es realmente el comienzo de una organización construida sobre relaciones sólidas y una filosofía de "Si logro que mis clientes tengan éxito, entonces mi éxito es inevitable". Siempre ha sido una organización muy centrada en el cliente y en las personas. El Sr. Lampton fue un emprendedor fenomenal, muy carismático y con una genuina preocupación por la gente.
Era muy evidente. Pasaba mucho tiempo en los pasillos, visitando las diferentes instalaciones y hablando con el personal de primera línea. Esas conversaciones comenzaban hablando de sus familias y de lo que les sucedía. Con el tiempo, llegó a tutearse con cada uno de sus empleados.
Todo comenzó con una conversación sincera sobre quiénes eran y qué sucedía en sus vidas, y derivó en un sincero agradecimiento por el valioso trabajo que realizaban para satisfacer las necesidades de ese cliente. Ese fue el comienzo de la empresa, pero también el inicio de una cultura muy enriquecedora, donde las personas importaban y sabían que su trabajo era sumamente importante.
Nuestro enfoque se centraba en ayudar a nuestros clientes a alcanzar el éxito. Esa es nuestra base. Eso ha creado la cultura de la que todos nos sentimos muy orgullosos y por la que trabajamos arduamente no solo para mantenerla, sino también para seguir creciendo. Nos expandimos a diferentes empresas, luego a refinerías y finalmente a una importante compañía de asfalto, basándonos en esa misión de satisfacer necesidades, servir a los clientes y apoyar a las familias.
Ese es nuestro propósito. Esa es nuestra misión. En su afán por satisfacer las necesidades de todos sus empleados, clientes, comunidades y personas con las que interactuaba, reinvertía una cantidad significativa de sus ganancias en la empresa. Es una cantidad de ganancias sin precedentes en nuestro sector. Esa era su filosofía. Creía que, al crecer de esa manera, crearía más oportunidades. Esto generaba más oportunidades para las personas y los empleados, y más clientes tendrían éxito.
Desde 1954, esa ha sido nuestra filosofía. Al reinvertir tanto en la organización, ahora somos una empresa con más de 5,000 empleados, 260 sucursales y presencia en 100 países alrededor del mundo. Estamos en constante crecimiento. Duplicamos nuestro tamaño cada seis años y medio. Somos una organización dinámica y de alto crecimiento.
Cumplir con esa misión es una parte fundamental. Creo que lo hemos logrado con creces, en gran medida gracias a la reinversión de nuestra familia, la familia que dirige nuestra empresa, una historia realmente especial de la que, como seguramente habrán escuchado, muchos de nuestros empleados se sienten muy orgullosos.
Andrew: Me parece una historia preciosa. En general, te agradezco que hayas descrito tan elocuentemente la cultura de Ergon. Creo que esos pocos minutos resumen la filosofía de Yellow Bike, y eso describe muy bien la cultura de Ergon. Me parece un panorama muy interesante, como bien describes, la reinversión de la familia Lampton en el negocio.
Creo que esto refleja a la perfección la alineación entre cultura y negocio, y cómo la familia Lampton reinvierte en la empresa. No se trata solo de un cálculo financiero, sino también, y mucho, de un cálculo cultural. Es parte de la reinversión en las personas y el crecimiento de la organización, construyendo un futuro mejor para las comunidades a las que servimos y para quienes trabajan en la empresa, lo que impulsa que dupliquemos nuestro tamaño cada seis años y medio. Lo has explicado muy bien: la alineación entre la cultura y el negocio. No son cosas separadas, sino una misma cosa.
Oferta: Es fundamental, sobre todo con este crecimiento. No hace mucho, éramos una empresa con 2,600 empleados. En ocho años, mantuvimos esa cifra. Ahora, rondamos los 5,000, muchos gracias a adquisiciones. Al incorporar a nuevos empleados, todos sabemos que antes de unirse a Ergon, formaban parte de una empresa que vivía su cultura y su misión. Por lo tanto, integrarlos a Ergon supone todo un reto. Seguimos trabajando arduamente para crear la misma experiencia para nuestros empleados, independientemente de su ubicación.
Andrew: Obviamente es una gran historia, y sé que no todo fue fácil. Hubo desafíos. Hablaste sobre fusiones y adquisiciones: cómo incorporarlas y cómo integrar la cultura. Sin duda, creo que escalar la organización y mantener esa cultura consistente al pasar de 1 o 2 empleados a 5,000 fue fundamental. Sé que el proyecto de las bicicletas amarillas formó parte de tu enfoque en la cultura y en intentar mantener esa cultura consistente en toda la organización. ¿Podrías compartir con nuestros oyentes un poco sobre lo que sucedía dentro de Ergon y cuáles fueron las conversaciones internas que llevaron a este proyecto de las bicicletas amarillas?
Oferta: Creo que sabíamos que, con el ritmo de crecimiento y el número de empleados que estábamos incorporando, teníamos el reto de crear una experiencia laboral óptima. Tuvimos una reunión de liderazgo donde reunimos y ampliamos el equipo directivo. Éramos unas 25 personas trabajando juntas para identificar maneras de colaborar mejor y aprovechar la integración de las empresas de Ergon para generar más oportunidades.
Les hicimos una encuesta al grupo. Una de las preguntas era: "¿Cuál creen que es la mayor amenaza para nuestra empresa?". De las 22 personas, creo que 20 respuestas fueron exactamente iguales. Dijeron que la mayor amenaza para nuestra organización era perder la cultura que tenemos hoy.
Como líderes, casi el 100% de las respuestas se centraron en proteger la cultura. Esa es la mayor amenaza. ¿Qué estamos haciendo al respecto? Hay que valorar esa cultura de la que hablé con el Sr. Lampton, recorriendo los pasillos y hablando de la familia y de satisfacer las necesidades de los clientes. Si nuestros clientes tienen éxito, nosotros también lo tenemos.
Esa cultura se difundió de muchas maneras, incluso a través de conversaciones personales. Todos la conocían. La conocían gracias al Sr. Lampton, su familia y los demás líderes, quienes estaban alineados en el mensaje que transmitían a nuestra gente. Era fácil vivirla.
A medida que la empresa crecía por todo el mundo y en lugares alejados de donde comenzó, esas conversaciones se volvieron menos frecuentes. Obviamente. La empresa crecía y había menos tiempo para esas charlas informales. Así que, en realidad, ahí fue donde empezó el proyecto de la bicicleta amarilla.
Tenemos que ser capaces de inculcar nuestra cultura. Tenemos que integrarla en todos los sistemas, ya sea en la contratación, en la gestión del desempeño o en cómo damos y recibimos retroalimentación.
Todo lo esencial para la cultura se transmitía por ósmosis. Nos dijimos: «Tenemos que ser muy deliberados. Tenemos que integrar esta cultura en nuestros sistemas». Así que el proyecto de la bicicleta amarilla surgió porque teníamos una cultura excepcional. Decidimos documentarla. Creamos una herramienta que sirviera como base para el crecimiento de nuestra cultura y para difundirla en todos los ámbitos de la organización.
Así fue como surgió. Creo que hasta ahora nos ha dado muy buenos resultados. A partir de aquí, el cielo es el límite. Tenemos una base sólida. La comprendemos bien. Como organización y como familia, estamos alineados en torno a la definición de nuestra cultura. Ahora, estamos en el proceso de integrarla plenamente en nuestros sistemas y en las interacciones cotidianas dentro de la organización.
Andrew: ¿Por qué se le llamó el proyecto de la bicicleta amarilla? ¿O en el documento final como la filosofía de la bicicleta amarilla? ¿De dónde surgió esa bicicleta amarilla?
Oferta: Y al pensar en un título, en cómo lo llamaríamos, una historia seguía viniendo a la mente. Compramos la refinería en Newell, Virginia Occidental. Nuestro fundador, el Sr. Lampton, fue a la refinería y quiso conocer gente. Quería presentarse y entablar conversaciones sobre la cultura de la empresa. Llegó a las instalaciones y los directivos salieron y le dijeron: «Sr. Lampton, es un placer tenerlo aquí». Él respondió: «Es un gusto verlos. Ahora, salgamos y conozcamos al personal de primera línea».
A los cinco minutos de su llegada, ya estaba listo para reunirse con el personal de primera línea. Esos líderes, por lo general, cuando alguien así llegaba a la refinería, tomaban un carrito de golf, recorrían los diferentes grupos, saludaban a los empleados y se presentaban brevemente.
Empezaron a llevar al Sr. Lampton en el carrito de golf. Él dijo: «No. ¿Cómo se mueven los empleados por las instalaciones?». Le respondieron: «Bueno, ellos usan bicicletas, pero nosotros iremos en el carrito de golf». Él dijo: «No. No, no lo haremos. Iremos a su encuentro y usaremos las bicicletas porque somos como ellos. Todos formamos parte de la cadena de trabajo y ninguno es más importante que otro. Se lo vamos a demostrar. Usaremos las bicicletas y nos reuniremos con nuestra gente».
Creo que esa es una historia muy auténtica sobre nuestro fundador y sobre quién era realmente. Todos somos parte del equipo. Cada trabajo que hacemos es importante. No hay trabajos pequeños ni grandes. Todos son muy importantes. Así es como él lo veía. Como pueden imaginar, significó muchísimo para esos trabajadores de primera línea que el Sr. Lampton llegara en esa bicicleta amarilla.
Andrew: Creo que eso sin duda dice mucho de su carácter, o más bien de su filosofía, en lo que respecta al liderazgo.
Oferta: Otro aspecto importante de documentar nuestra cultura, como parte de la filosofía de la bicicleta amarilla, reside en nuestros valores fundamentales. Uno de mis favoritos es el servicio con empoderamiento. El Sr. Lampton creía que todos tenían algo que aportar. Todos aportaban valor, y a él le encantaba empoderar a la gente, darles poder, responsabilidad y un verdadero sentido de pertenencia, donde trabajaban con ahínco porque se les confiaba la responsabilidad de tomar la mejor decisión posible. Se esforzaban al máximo.
Luego profundizó en el tema. Todo queda muy claro en la definición de nuestro valor fundamental. Dijo: «Algunas empresas quieren acertar en tres de tres. Yo quiero acertar en ocho de diez». Con eso quería decir que deseaba que tuviéramos una predisposición a la acción.
En algunos casos, los resultados no serán los esperados ni los deseados. Cuando dice: «No, quiero un 8 sobre 10», te da la libertad de fracasar. Sabes que si algo no sale bien, no habrá una caza de brujas ni nadie se meterá en serios problemas.
Lo reconoció. Dijo: «A veces las cosas no salen como uno espera. Usamos esas experiencias como aprendizaje. Valoramos los errores para que no solo la persona que tomó la decisión aprenda de ellos, sino también la organización y pueda mejorar continuamente».
Desde una perspectiva cultural, es complicado. Es difícil lograrlo en todos los lugares. No siempre es así. Algo sale mal y alguien se mete en serios problemas. El Sr. Lampton creía que estaban en problemas, pero ¿volverán a asumir la responsabilidad? ¿Asumirán alguna vez la responsabilidad?
Esa filosofía se basaba en fomentar el crecimiento a través de la toma de riesgos y la toma de decisiones. Si castigas severamente a alguien por asumir una responsabilidad y las cosas no salieron bien, realmente frenas su desarrollo profesional. Creo que esa es una de las cosas más interesantes de nuestra cultura, algo que no es fácil de enseñar sin que sea una cuestión de blanco o negro.
Porque es una pregunta difícil, genera un sentido de responsabilidad. Primero, ¿estás empoderando a las personas? Segundo, cuando algo sale mal, ¿aprendes de ello?
Andrew: ¿Cómo respondes?
Oferta: Sí. Creo que es una parte muy especial de una cultura centrada en las personas. Es uno de esos valores fundamentales que definen quiénes somos y cómo nos relacionamos con las personas y los negocios en general.
Andrew: Es genial la forma en que ustedes abordan el fracaso y el aprendizaje. Desde luego, no existe una psicología humana que nos impulse a idealizar nuestros fracasos para que todos puedan analizarlos y aprender de ellos, pero es realmente admirable cómo han convertido esto en una parte fundamental de la cultura para fomentar ese tipo de comportamiento, aunque como seres humanos probablemente no lo deseemos. Es beneficioso para la organización en su conjunto y también para las personas.
Oferta: Cuando hablamos de humildad, vulnerabilidad y confianza, nos referimos a cosas que realmente impulsan la energía discrecional, y eso, a su vez, impulsa el rendimiento.
Andrew: Lance, debo decir que ocho sobre diez, no tres sobre tres, es una de las frases favoritas que hemos escuchado al trabajar contigo. Incluso he empezado a usarla internamente en Chapman & Co.
Oferta: Cuando hablamos de nuestro ingrediente secreto, ese es uno que me importa muchísimo. La gente entiende su relevancia cuando lo utiliza y lo importante que es para la organización actual y para su futuro.
Andrew: Quizás podríamos hablar un poco sobre qué era el documento y la importancia de sus partes. Sé que el documento narraba la historia de la fundación de Ergon. Usted compartió con nosotros tres creencias fundamentales que surgieron del Sr. Lampton y que han perdurado en la organización a medida que se han incorporado nuevos líderes, reforzando así los valores, principios rectores y algunos aspectos innegociables de la empresa. ¿Podría explicarnos por qué era importante incluir esas partes en el documento?
Oferta: Todas ellas nos brindaron la oportunidad de definir mejor quiénes somos como empresa, en qué creemos y cómo tratamos a las personas. Este es un documento que incorporamos en nuestros procesos de incorporación y en otros ámbitos.
En pocas palabras, afirmamos que esta empresa cree que puede ser un vehículo para generar un impacto positivo en la sociedad. En pocas palabras. Hablamos del equilibrio entre la cultura y cómo logramos la rentabilidad. Ninguna de las dos se hace en detrimento de la otra. No vamos a sacrificar una u otra en nuestra búsqueda de la rentabilidad.
Esto es lo que somos. Se trata de personas. Se trata de dirigir un gran negocio que apoya a los clientes. Así que, cada una de esas cosas diferentes te daba la oportunidad de contar una historia un poco distinta a la que contarías al describir un valor fundamental. Los valores fundamentales son excelentes y tienen un mensaje fenomenal. Pero, por sí solos, parecía que había un vacío y que había una historia más grande que contar.
Andrew: Creo que te permitió plasmarlo por escrito, de forma clara e inequívoca, como nuestra cultura. Esto es lo que creemos. Así es como nos comportamos como organización.
Oferta: La palabra clave en torno a nuestra cultura, y de la que hemos hablado mucho, es que fomenta la responsabilidad. Al hablar de la filosofía de la bicicleta amarilla, es difícil hablar de ella sin vivirla. Eso sería hipócrita. Implica mucha responsabilidad el hecho de estar frente a un grupo y hablar sobre cómo hacemos negocios y lo que esperamos de ellos.
Si nosotros, como líderes, miembros de la familia y junta directiva, nos alineamos con las expectativas de la cultura, creo que será un paso adelante fenomenal para llevar esta gran cultura, que se difundió en los pasillos a través de conversaciones individuales, a escala mundial.
Andrew: Una de las cosas más interesantes de observar cómo se reunía el equipo directivo ampliado, cómo se desarrollaban estas conversaciones y cómo documentaban la cultura de la empresa, fue ver cómo se formaba el equipo y las conversaciones que surgían. ¿Cómo fue esa experiencia para ti a nivel individual, pero también para el equipo directivo de Ergon en general?
Oferta: Todo proceso de alineación tiene sus desafíos. En muchas conversaciones, especialmente a nivel de liderazgo, no importaba si llevaban cinco, quince o veinticinco años en la empresa; no diría que existía una gran diferencia en cómo percibíamos la cultura y en cómo creíamos en ella. Pero cuando se plasma por escrito, uno se aferra a cada palabra y a cada frase. Lograr la alineación en torno a rasgos muy específicos de nuestra cultura fue realmente revelador. Es muy natural, dependiendo del área de la empresa en la que te encuentres, percibir la cultura de forma ligeramente distinta.
Una persona que trabajaba en primera línea tenía una perspectiva diferente a la de alguien en la oficina central. Esto es natural, dadas sus interacciones y su entorno laboral. Lograr que todos se pusieran de acuerdo y comprendieran esos aspectos específicos de la filosofía de la bicicleta amarilla fue una experiencia realmente genial. Para ser sincero, fue revelador descubrir que otras personas tenían experiencias distintas con el Sr. Lampton, pero la cultura era la misma.
Simplemente lo hablamos de diferentes maneras. Es poderoso plasmar las cosas por escrito y saber que esto será la base que utilizaremos en el futuro para seguir construyendo nuestra cultura. Es muy importante para la gente, así que hubo muchas cosas positivas al respecto. Todos nos pusimos de acuerdo y nos sentimos muy bien. No quiero que nadie piense que fue una tarea difícil, pero fue muy interesante.
Andrew: Mencionaste el futuro, Lance, y sé que has hablado sobre cómo piensas integrarlo en los diferentes sistemas de gestión de personas y en cómo operas y diriges el negocio. ¿Cómo se ve el futuro en términos de tomar este documento, ponerlo en práctica y usarlo de manera intencional?
Oferta: Tenemos muchos objetivos que queremos alcanzar, y los estamos dividiendo en fases. Si queremos tener una cultura sólida y que todos estemos en sintonía, eso empieza por el liderazgo. Nuestro objetivo es desarrollar una formación de liderazgo que incorpore la filosofía de la bicicleta amarilla.
Se trata de profundizar en los valores fundamentales. ¿Cuáles son las normas y prohibiciones de estos valores? ¿Qué entendemos por principios rectores? En nuestro documento cultural hay aspectos innegociables. Es crucial que los líderes se alineen y los comprendan a fondo, y que, cuando lo hagan, todo fluya con naturalidad.
Hablé de la distancia entre la oficina central y el personal de primera línea de nuestras instalaciones y organizaciones de ventas. Puedo decir algo al respecto. Puedo hacer un video y difundirlo, pero les aseguro que su impacto será mínimo. La gente lo entiende, pero es fundamental que interactúen con sus supervisores, sus gerentes de primera línea y los gerentes de estos últimos para que todos realmente vivan esa cultura.
Lo fundamental es alinear las estrategias con el liderazgo y capacitarlos para que faciliten conversaciones sobre la cultura organizacional, de manera que no haya discrepancias entre el mensaje que se escucha en la oficina central y el que se escucha en una refinería o terminal de asfalto. Esa será la responsabilidad del liderazgo en adelante.
Andrew: Me parece muy apropiado, Lance, que al describir la cultura de Ergon y su enfoque centrado en las personas, eso se refleje claramente en el documento. Era una parte fundamental. Pero incluso al hablar de cómo llevar eso hacia el futuro, sigues describiendo que se hará a través de las personas.
Creo que ese es un hilo conductor precioso en tu historia de liderazgo, en la cultura de Ergon y en cómo estás pensando en el futuro de la organización y en cómo estás presentando este documento a la organización.
Oferta: Se trata de liderazgo. Si hablamos del futuro, gran parte se centra en la formación de líderes, pero también en la creación de un entorno propicio. Cuando alguien se incorpora a la organización, hablamos mucho sobre la filosofía de la bicicleta amarilla. Utilizamos esta herramienta para que empiecen con buen pie y comprendan las expectativas. Creo que esto es fundamental, ya que la primera impresión al entrar en la organización es crucial. Si se hace bien, con buenas prácticas de integración, creo que es otro elemento clave para empezar con buen pie.