Aquí hay una pregunta que quizás puedas responder o no: ¿Cuál es tu estilo de liderazgo por defecto?
En otras palabras, ¿qué estilo o preferencia de liderazgo te caracteriza? Puede resultar difícil responder a esta pregunta, ya que requiere un nivel de autoconciencia que a menudo es complicado de afrontar, especialmente cuando se ocupa un puesto de liderazgo y se enfrentan grandes expectativas. Sin embargo, es fundamental para liderar al equipo a tu cargo.
En este pódcast, barry kirk y Shannon Lindwedel of Instituto de Liderazgo Chapman & Co. Explicarán qué entendemos por "liderazgo por defecto", cómo los líderes pueden identificar el suyo y darán un ejemplo práctico para ilustrar la situación.
Este es un nuevo episodio del podcast "People and Performance Playbook" del podcast "Truly Human Leadership", donde nuestros expertos de Chapman & Co. comparten sus conocimientos sobre desarrollo de liderazgo. Puedes escucharlo a través de tu plataforma de podcasts favorita o mediante el enlace que aparece en el encabezado.
Transcripción
Barry Kirk: Shannon, hoy vamos a tener una conversación sincera, porque algo que tú y yo sabemos —y a lo que volveremos en unos minutos— es que descubrí, a través de comentarios de terceros del equipo que lidero —que es la peor manera de enterarse de esto—, que aquello de lo que más me enorgullecía como líder era precisamente lo que mi equipo quería menos.
Lo sabes de primera mano, y hablaremos de por qué. Pero creo que es un buen punto de partida decir que ambos tenemos experiencia personal con el tema que queremos abordar hoy: la idea de que, al asumir un rol de liderazgo —lo sepas o no, y lo más probable es que no lo sepas—, ya tienes un estilo o enfoque predeterminado sobre cómo vas a liderar. Creo que a ti te gusta llamarlo instinto de liderazgo.
Shannon Lindwedel: Instinto, comportamiento predeterminado: cosas que probablemente te resulten invisibles.
Barry: Son, en esencia, prejuicios que uno trae consigo al rol de líder. Hay algo de lo que no se habla mucho ni se analiza en profundidad: si estás en un puesto de liderazgo, casi con seguridad tuviste éxito antes como colaborador individual. Así es como la mayoría llegamos a ese puesto. Eres tan bueno en lo que haces... supongo que deberías liderar a la gente.
Shannon Eres una persona muy emprendedora. Así que, ¡lideremos!
Barry: Traes contigo un estilo que parece funcionar. De hecho, has incorporado ese sesgo: lo que te trajo hasta aquí debe ser lo que te siga dando éxito. Eso no es necesariamente cierto.
Shannon Probablemente tu opción predeterminada no siempre sea incorrecta, pero tampoco siempre sea la correcta. Esa es otra forma de verlo.
Barry: O tal vez no sea lo adecuado para las personas a las que lideras. Puede que haya sido precisamente lo que te ayudó a desenvolverte en el mundo empresarial estadounidense, en tu lugar de trabajo, en la universidad o en cualquier otro sistema en el que te encuentres. Cuando llegas al punto en que tienes personas a tu cargo, la pregunta es: ¿Esos aspectos de ti —tu personalidad, tu estilo de trabajo, tu manera de abordar un problema, tu enfoque para encontrar soluciones— son los que las personas a las que lideras necesitan por defecto?
Como saben, existe un estudio fascinante realizado por la psicóloga organizacional y coach Tasha Eurich sobre la autoconciencia en el mundo empresarial. Fue un estudio de varios años de duración, con la participación de aproximadamente 5.000 profesionales de diversas empresas y niveles organizacionales. El objetivo del estudio era definir la autoconciencia y establecer una forma de medirla.
Lo realmente interesante es lo siguiente: cuando al principio del estudio les preguntaron a los participantes: "¿Eres un líder consciente de ti mismo? ¿Te conoces bien y sabes cómo te desenvuelves?", ¿cuántas personas respondieron afirmativamente? Haz una estimación.
Shannon Probablemente la mayoría de ellos.
Barry: Sí, como el 95%. Un número sorprendente de líderes dijo: «Por supuesto que sé cómo me presento. Sé cómo me perciben los demás». ¿Te atreves a adivinar cuál fue la cifra real, basándote en la métrica de evaluación utilizada en el estudio?
Shannon Digamos que cuatro de cada diez.
Barry: En realidad fue mejor que eso. Verás, eres un poco cínico con respecto a los líderes.
Shannon Aporto cierto escepticismo a la sala, quizás debido a los líderes que he conocido a lo largo de mi carrera.
Barry: Fue un poco mejor, pero no diría que mucho mejor. Solo entre el 10 y el 15% eran realmente conscientes de sí mismos, según las métricas utilizadas en este estudio dirigido por psicólogos. Como ella lo expresa —y es una cita fascinante—: "En un buen día, alrededor del 80% de nosotros nos mentimos a nosotros mismos sobre si nos estamos mintiendo a nosotros mismos". Esta es una estadística fascinante que nos hace reflexionar sobre la realidad. La suposición más común en el liderazgo es que somos conscientes de nosotros mismos: que entendemos a la persona sentada frente a nosotros, que sabemos cómo nos percibe y si le estamos brindando lo que necesita. Sin embargo, la realidad desafiante es: probablemente no sabemos cómo nos perciben, y puede que no les estemos dando lo que necesitan.
Shannon Barry, tengo curiosidad por saber cuáles son esas cosas de las que realmente debemos ser conscientes. Estos líderes que creen tener mucha autoconciencia, pero que en realidad no la tienen, ¿qué deberían buscar en sí mismos?
Barry: Creo que lo que intentamos averiguar es: ¿Cuál es tu estilo de liderazgo? ¿Cuál es el enfoque que sueles adoptar? Antes usamos la palabra "sesgo", y creo que es muy acertada. Cuando te enfrentas a un desafío —una necesidad de innovación o un conflicto interpersonal en el equipo—, ¿a qué recurres por defecto? Es la perspectiva que utilizas y la forma en que llegas a una solución. Un ejemplo es tu estilo de pensamiento. Podrías ser una persona muy conceptual, que piensa en el panorama general, o podrías ser mucho más estructurada, que elabora un plan concreto. ¿Se entiende?
Shannon Me suena a dos personas que conozco bastante bien.
Barry: Es posible que volvamos a hablar de esto en un momento. Pero es un buen ejemplo. Seguro que se te ocurren otras comparaciones entre dos enfoques que un líder podría adoptar.
Shannon Sí, he visto dos tipos que quizás se contradicen: líderes que controlan todo al detalle —supervisando constantemente lo que haces, supervisando todo minuciosamente— frente a líderes más liberales que no intervienen demasiado y dan mucha libertad, quizás demasiada. También se podría pensar en algunos líderes como muy inspiradores —ese es otro instinto— frente a otros que se centran excesivamente en el desarrollo profesional de los miembros de su equipo.
Barry: También puedo pensar en un líder que —y, si me estás escuchando hoy, espero que te des cuenta de dónde encajas en estos pares de opuestos— es principalmente un líder operativo. Su objetivo es establecer el plan y asegurarse de que todo funcione a la perfección.
¿O tiendes a centrarte más en el aspecto interpersonal? No te enfocas tanto en cómo funcionan las cosas, sino en cómo funcionan las personas. ¿Sabes qué está pasando? ¿Se sienten bien? ¿Están motivados? Lo interesante es: ¿Puedes ser todo esto? Sí. La pregunta es: ¿Cuál es tu actitud por defecto? ¿Cuál es tu mayor predisposición? Cuando te enfrentas a un problema o una oportunidad, ¿cuál es tu reacción instintiva?
Aquí hablamos de una falacia: el estilo que tengo, sea cual sea el sesgo, me trajo hasta aquí, así que debe ser genial; debe ser lo que quiero seguir usando. Diríamos que eso es definitivamente una falacia. O podría serlo; no digo que siempre sea así. La falacia consiste en asumir que es cierto sin verificar que el sesgo que te trajo hasta aquí, el predeterminado que te trajo hasta aquí, sea el que se necesita ahora mismo. ¿Cuál es la otra falacia? Porque en realidad hay dos cosas que suelen entrar en juego aquí.
Shannon Otro error común, del que probablemente tengamos experiencia personal, es asumir que, como líder, mi equipo debe querer trabajar como yo. Primero, creo que lo que me trajo hasta aquí es lo que quiero seguir haciendo. Pero también asumo que es la forma correcta de liderar. Por lo tanto, así es como lo ve mi equipo. Piensan que mi instinto es el correcto y que deberían hacer lo mismo.
Barry: Creo que la razón —y esto probablemente sea algo común— es que tenemos esta noción, tanto cultural como socialmente, de que el éxito engendra éxito. Identificas lo que funciona y piensas: "Sigamos usándolo". Probablemente también asumes que quieres tratar a tu equipo como te gustaría que te trataran a ti. Esa es básicamente la regla de oro que nos enseñan de niños: Trata a los demás como quieres que te traten. Creo que aquí es donde debemos modificarla y hablar de la regla de platino: trata a los demás como…
Shannon … ellos …
Barry: … quieren ser tratados. Exactamente. Entonces, dijimos que seríamos sinceros aquí, y vamos a hablar de un ejemplo real de esto, sobre ti y yo, de hecho, y revelar cómo nos conectamos entre nosotros en el trabajo. ¿Cuál es nuestra relación dentro del mundo laboral?
Shannon Hablando con franqueza: Barry es mi jefe en Chapman & Co. desde hace poco más de un año. También hemos trabajado juntos en equipos de clientes, así que hemos tenido diferentes tipos de relaciones laborales. Pero para esta conversación, nos centraremos en nuestra relación de líder y miembro del equipo.
Barry: Estás bajo mi cuidado.
Shannon Correcto.
Barry: Y lo he sido durante aproximadamente un año. Creo que es seguro decir que tengo algunos patrones bastante obvios en mi estilo de liderazgo, basados en lo que realmente me llevó al liderazgo. Sin entrar en una larga historia: si miro hacia atrás en mi trayectoria profesional, lo que más valoré, aprecié y aproveché fueron los líderes que me dieron mucha libertad y autonomía. A menudo la llevaba al límite. Descubrí que a menudo podía salirme con la mía en cosas que otras personas no podían porque era una persona de alto rendimiento. Podía romper las reglas. Podía salirme del sistema. Una vez, un nuevo líder me preguntó qué necesitaba saber sobre mí, y recuerdo haber dicho: "Rindo mejor con la menor supervisión posible". Me miró como si estuviera loco cuando lo dije. Pero para entonces ya había descubierto lo que me funcionaba. Cuando pasé al liderazgo, sé que traje conmigo ese sesgo: que todos los que están bajo mi responsabilidad también deberían tener la máxima libertad en su toma de decisiones y en las reglas que quieran o no seguir en la forma en que hacen las cosas.
Es posible que simplemente estuviera en el lugar equivocado si esto no funcionaba. Sé que este fue el enfoque que Netflix adoptó durante mucho tiempo bajo la dirección de Reed Hastings en la gestión de la empresa. Lo llamaban cultura de "libertad radical". No tenían políticas sobre vacaciones, mucho antes de que otras empresas lo hicieran. Nadie te exigía que aprobaras tus gastos. Había un mínimo de procesos, mínimas reglas; todo giraba en torno a la libertad y la responsabilidad. Ese es básicamente el estilo que me funcionó de maravilla y me impulsó en mi carrera. Probablemente lo experimentaste cuando te uniste al equipo. Yo básicamente decía: "Ah, genial, ¿quieres hacer eso? Adelante, hazlo. Avísame si necesitas recursos y veamos qué tal sale". Voy a hacer una pausa aquí: ¿coincide con tu experiencia?
Shannon Sí, digamos que esa fue mi experiencia. Y también fui la persona que decía: "Me gustaría tener más recursos, más claridad, más dirección, un camino más definido para saber adónde quiero ir", en lugar de "Haz lo que creas conveniente". Lo cual, en cierto modo, me parece genial y puede ayudar a la gente a aprender. Creo que he aprendido mucho al vivir con más incertidumbre en este puesto de consultor que antes. Sin embargo, soy del tipo de persona que necesita la agenda, los objetivos por escrito, el camino para llegar a donde queremos ir. Como nuevo miembro del equipo, fue una experiencia un tanto interesante.
Barry: Como nuevo miembro del equipo, una vez que reconociste que tenías tus prejuicios y yo los míos, y que los míos no satisfacían tus necesidades —en realidad no lo recuerdo— ¿viniste a mí y me dijiste: "Barry, esto no funciona, necesito que me lideres de otra manera"?
Shannon Sí, lo hice. En una de mis conversaciones sobre objetivos, pudimos hablar de las diferentes maneras en que abordamos el trabajo, incluyendo nuestros estilos de comunicación: qué funcionaba mejor, correo electrónico, Teams, mensajes de texto, etc. Pero también pudimos hablar de cosas como nuestros estilos de pensamiento. Creo que fue una forma muy productiva de tener esa conversación, porque pudimos tener muy claro lo que yo, en particular, necesitaba como miembro del equipo.
Barry: ¿Qué tal una calificación con letra? Sé honesto. ¿Cómo me fue realmente al cumplir con eso después de que tuvimos esa conversación?
Shannon Antes de eso, quizás un notable bajo, a veces un aprobado raspado. Pero después de esa conversación, las cosas mejoraron notablemente. Ahora estamos en la categoría de sobresaliente.
Barry: Pero hemos tenido un año para trabajar en ello.
Shannon Exactamente.
Barry: Aquí está la clave: creo que lo que buscabas era más claridad junto con libertad. No creo que estuvieras diciendo que no querías libertad.
Shannon Exactamente.
Barry: Creo que decías que necesitabas cierta estructura y contexto al respecto. Algo que no necesariamente consideraba mi fuerte, pero me di cuenta de que era algo que tú, y quizás otras personas, necesitaban dentro de ese contexto. ¿Cómo lo descubrimos? En parte, gracias al trabajo que hacemos en Chapman & Co. Usamos nuestras propias herramientas dentro de la organización y realizamos una serie de sesiones de escucha con diferentes equipos para dar retroalimentación a la dirección. Tú y yo tuvimos esa conversación, pero no eras el único que necesitaba más claridad sobre mi estilo de liderazgo. Lo descubrí más específicamente a través de las sesiones de escucha, donde las personas podían discutir abiertamente qué funcionaba y qué necesitaba mejorar sin que el líder estuviera presente. Esa retroalimentación me llegó.
Para ser sincero, me quedé un poco perplejo, porque lo que inicialmente interpreté fue: "Quieren menos libertad". Lo cual, si me están escuchando hoy y su reacción natural es que los cuestionen, lo primero que no pueden comprender es: ¿Por qué alguien no querría precisamente aquello que yo consideré tan valioso para mi éxito profesional? Sin embargo, todos ustedes decían: "Bueno, la libertad es genial, pero lo que realmente necesitamos es más estructura, más orientación, más dirección; tal vez que tomen algunas decisiones por nosotros. No nos dejen todo a nosotros". Quizás deberíamos hablar un minuto sobre esto, porque no todos en el equipo estuvieron de acuerdo, pero varios dijeron: "Yo quiero eso". ¿Qué les resultó difícil de eso? ¿Qué les dificultó, en términos de realizar su trabajo o desempeñarse bien, que el líder no tuviera el estilo adecuado para lo que necesitaban?
Shannon Lo interesante es que mi anterior líder pensaba de forma muy parecida a mí, o mejor dicho, yo pensaba de forma muy parecida a ella. Pasé de tener una líder con un estilo de pensamiento muy similar a una que no lo tenía. Tuvimos que tener conversaciones mucho más sinceras y obtener más retroalimentación. Mencioné nuestra conversación sobre objetivos; fue un poco difícil, no se trataba de tener reuniones individuales donde la persona al otro lado de la mesa pensara exactamente igual que yo sobre los problemas o proyectos en los que estaba trabajando. También tuve que adaptar un poco mi forma de pensar, para intentar comprender tu punto de vista, tu forma de pensar habitual, tu instinto, y que estos fueran un poco diferentes.
Barry: Ese es un punto muy interesante. Dependiendo de la etapa en la que te encuentres en tu trayectoria profesional, quizás te estés preguntando: "¿Qué se supone que debo hacer? ¿Adaptarme a cada persona y a sus necesidades en función de mi estilo de liderazgo?". Nuestra respuesta es…
Shannon Sí.
Barry: Eso es lo que estamos diciendo.
Shannon Sí, tienes que hacerlo.
Barry: Si perteneces a la generación de los baby boomers o a la Generación X, probablemente tuviste más experiencia en el mundo empresarial estadounidense, donde las cosas funcionaban al revés: si formabas parte de un equipo con un líder, tu trabajo consistía en comprenderlo y adaptarte a su estilo. Hacías lo que hacía tu líder. En esta era más ilustrada —este espacio verdaderamente humano en el que nos encontramos ahora—, lo que estamos descubriendo es que es mucho más efectivo que el líder asuma la responsabilidad de comprender las necesidades de cada miembro del equipo y se adapte a ellas, incluso si eso significa adaptarse de manera diferente a cada persona.
Lo más probable es que tengas varias personas en tu equipo que necesiten un estilo de tu parte y otras que necesiten otro, pero tienes la capacidad de tomar esas decisiones. No estamos obligados a aferrarnos a nuestros prejuicios o a nuestra forma de actuar por defecto, pero necesitas saber cuál es para poder entender si es compatible o no. Pasemos ahora a: ¿Cómo llego a ese punto?
Si aceptas eso —y espero que lo hagas, si eres un líder—, ¿cómo puedo alcanzar el nivel de autoconciencia que necesito sobre mi propio estilo y el estilo de la persona a mi cargo?
Shannon Una herramienta que podrías usar para obtener esta autoconciencia es Emergenetics. En términos generales, es una herramienta para comprender tus preferencias de pensamiento y comportamiento; usamos la palabra "preferencia" en lugar de "estilo" porque mide hacia dónde se dirige tu cerebro de forma natural. Mide cuatro preferencias de pensamiento. Los pensadores conceptuales son personas de grandes ideas: mucha imaginación, visionarios. Los pensadores sociales siempre piensan en el "quién" en la ecuación: cómo algo impactará a las personas; son empáticos. Los pensadores analíticos son personas orientadas a los datos: solucionadores de problemas claros y lógicos, personas de números. Y los pensadores estructurales son más prácticos: les gustan las pautas, les encanta un plan de proyecto, les gusta saber cómo se van a hacer las cosas.
También mide tres estilos de comportamiento. La expresividad se refiere a la cantidad de palabras que usas para comunicar tus ideas: desde ser muy expresivo hasta ser bastante reservado. La asertividad —no en el sentido habitual de "asertivo"— se refiere más bien al ritmo de trabajo: tomar decisiones rápidamente e impulsar proyectos o tomarse más tiempo para reflexionar. Y la flexibilidad mide hasta qué punto, en el extremo superior, aceptas el cambio o, en el extremo inferior, eres más firme y difícil de convencer cuando se producen grandes cambios.
Cuando pensamos en Barry y en mí, tenemos algunas similitudes: ambos tenemos una gran capacidad de pensamiento social, así que siempre pensamos en los demás en cada situación, somos muy relacionales e intuitivos con la gente, empáticos. Diría que estamos en un buen trabajo gracias a ese estilo. En lo que nos diferenciamos: yo tengo una gran preferencia por la estructura; soy más práctico, me gustan mucho las pautas y a veces soy cauteloso con las ideas nuevas. A veces son geniales y divertidas —si has visto alguna de las pizarras blancas de nuestra oficina, sabes cuántas ideas geniales hay por aquí—, pero soy de los que se detienen y se preguntan: "¿Cómo va a suceder esto en la práctica?". En cambio, tú, Barry, eres mucho más conceptual que yo; de hecho, esa es tu mayor preferencia. Eres tú quien escribe todas esas ideas geniales, un poco desorganizado, probablemente en la pizarra. Eres muy imaginativo, intuitivo con las ideas; un visionario, otra palabra que podríamos usar. A veces, esos dos parecen estar en cierta tensión, pero creo que esa es también la razón por la que formamos un buen equipo con los clientes con los que trabajamos juntos: tú aportas muchas de las grandes ideas, ambos aportamos la colaboración debido a esa preferencia social, y yo llevo el plan del proyecto y cómo vamos a llevarlo a cabo.
Una herramienta como Emergenetics es una buena manera de que te vuelvas mucho más consciente de cómo piensas y te comportas de forma natural, y también es una buena herramienta para usar con las personas a tu cargo, para aprender cómo piensan y se comportan ellas de forma natural.
Barry: Podría ser cualquier herramienta de evaluación; hay muchas excelentes. DISC es otra con la que la gente está familiarizada. Pero sea cual sea la herramienta, comienza a darte claridad y te lleva de nuevo a esa cuestión de autoconciencia. La autoconciencia es difícil de alcanzar por uno mismo; es difícil mirarse al espejo y ver lo que todos los demás ven. Pero hacer una de estas evaluaciones puede comenzar a desglosarla para ti y permitirte compararla con la de un miembro del equipo. Shannon, cuando mencionas la diferencia entre nuestras preferencias de pensamiento, conceptual y estructural, cuando miro nuestros perfiles de Emergenetics, tu preferencia percentil para estructural es del 80%. Estás por encima del 80% de todas las personas que hacen la prueba. Yo estoy en el percentil 5.
Shannon En realidad, en Emergenetics no se puede conseguir un precio mucho más bajo.
Barry: No puede bajar mucho más. Mientras que, en pensamiento conceptual, estás un poco por encima del 25%, pero yo estoy casi en la cima: 95%. Esa simple herramienta, que tenemos delante mientras conversamos, nos permite ver de inmediato dónde habrá brechas en nuestra relación, pero también en cómo nos complementamos. Y como dijiste, otra de las medidas es el pensamiento social: ¿piensas en los demás y en cómo podrían verse afectados? Y ahí es donde tú y yo compartimos. En cuanto completes la evaluación y recibas los resultados, se convierte casi de inmediato en una herramienta eficaz para comprender lo que un miembro del equipo podría necesitar. También te ayuda, al otro lado de la mesa, a saber qué necesitas si intentas influir en un líder o conseguir un sí. Lo que tiene más probabilidades de destacar entre el ruido de su día y llegar a lo que les dará claridad es de lo que quiero hablar.
Ahora bien, líderes, aquí está el desafío. Estamos describiendo una interacción entre un líder y un miembro del equipo, Shannon y yo. Pero en realidad, ustedes tienen a su cargo a muchísimas personas. Volvemos a la pregunta: ¿Debo conocer esto sobre cada miembro del equipo y adaptarme en función de ello? De nuevo, diremos que sí, deberían poder hacerlo. ¿Por qué? Porque así se obtiene el máximo rendimiento de cada miembro del equipo. Además, se reconoce a cada miembro del equipo como un individuo. No son solo una parte de un equipo homogéneo sin nombre ni rostro.
También existe una versión para equipos que resulta valiosa. Una vez que cada miembro del equipo cuente con esta información, puede utilizar los resultados de DISC, Emergenetics u otra evaluación para crear un perfil de equipo: así es como solemos trabajar, cuáles son nuestras áreas de mejora, etc. Lo que proponemos es utilizar un enfoque más centrado en los datos, con respaldo científico, para liberarse de las limitaciones de los patrones predeterminados. No es necesario vivir con patrones predeterminados de los que ni siquiera se tiene conocimiento. Se puede tomar conciencia de ellos, seguir utilizándolos donde sean efectivos y comprender que muchas otras personas necesitan cosas diferentes de un líder.
Shannon Ser consciente de tus patrones de comportamiento predeterminados también implica ser consciente del impacto que tienes, no solo en tu equipo, sino en la cultura organizacional en su conjunto. Barry, ¿de qué manera ser consciente de tus instintos y patrones predeterminados te ayudará a tener un impacto positivo, no solo en tu equipo, sino también en la cultura organizacional como líder?
Barry: Primero quiero responder a la pregunta inversa: ¿qué sucede si no conoces tu estilo por defecto? Ya lo mencionamos brevemente, pero hay un concepto del que hemos hablado muchas veces: el liderazgo por goteo. En una organización donde el líder no parece particularmente interesado en conocer las necesidades de los demás, cuando el equipo intenta aprender ese estilo de todos modos, se convierte en una profecía autocumplida: todo el equipo adopta ese estilo, sea natural para ellos o no, porque intentan complacer al líder o descubrir qué espera este de ellos. El resultado es un equipo que opera de una manera que no les resulta natural ni cómoda, tratando de adaptarse a ti y a tu imagen.
El efecto de goteo probablemente funcione bien si tus valores predeterminados son relativamente positivos. Pero si tus valores predeterminados incluyen algunos aspectos que no son tan buenos, tu equipo también lo percibirá. El lado positivo es: en un entorno donde realmente entiendes las necesidades de cada individuo y te adaptas a su estilo para que puedan tener un alto rendimiento y aportar lo suyo, comienzas a impactar la cultura de manera diferente. El efecto de goteo no es "Mi estilo impregnó la corporación", que es probablemente lo que a veces vemos en culturas con un CEO dominante, donde todos intentan ser como él. En realidad, estás creando una cultura que dice: "Aquí vemos a cada persona como un individuo, con un estilo individual y una contribución individual que hacer", y la gente llega sabiendo que puede contribuir de esa manera. Esa es una cultura mucho más positiva en la que estar: estás impactando a toda la empresa y, con suerte, también influyendo en otros líderes. Hemos visto organizaciones donde un líder empieza a decir: «Quiero ser consciente de mí mismo, veo las ventajas que eso tiene, quiero que mi equipo sienta que los veo y los conozco», comenzando así a operar a ese nivel de conexión humana real para que todos puedan rendir mejor. Otros líderes empiezan a ver los resultados y adoptan ese enfoque.
Al llegar a nuestra conclusión, supongo que la otra pregunta sincera es: ¿Qué tan difícil es mantener esto? Digamos que he trabajado para ser consciente de mí mismo como líder, no solo consciente de mis propios sesgos y patrones predeterminados, sino que ahora también soy consciente, porque he realizado un trabajo de evaluación con mi equipo, de sus preferencias de pensamiento y comportamiento. ¿Voy a ser perfecto en esto? Tal vez la forma más honesta de preguntar es: Shannon, sabiendo que hemos pasado por este proceso dentro de nuestra organización y equipo, ¿soy 100% perfecto al apoyarme en esa autoconciencia, especialmente en esa parte en la que me encierro demasiado fácilmente en el terreno conceptual y no en el lado estructural?
Shannon Yo diría que sí. Todavía hay días en los que uno vuelve a sus patrones habituales, aunque sea consciente de ello gracias a herramientas como Emergenetics. Pero también creo que esto facilita la conversación sobre retroalimentación, por ejemplo: «Oye, Barry, hoy estás demasiado conceptual. Necesitamos volver a la estructura». O incluso obtener más datos, como por ejemplo, si nuestro estilo de pensamiento analítico se está adaptando a algo que podría ser una deficiencia. Pero tener esta herramienta simplifica mucho esa conversación y nos proporciona un lenguaje común entre el líder y el miembro del equipo.
Barry: Sí, creo que eso es muy importante. Da permiso para plantear la pregunta o hacer la solicitud. Porque lo han vivido juntos como equipo. Se han evaluado mutuamente como equipo. Han compartido sus perfiles y ahora tienen un lenguaje común, pero también tienen derecho a mencionarlo, porque ahora tienen esta información sobre los demás.
No es información secreta, ¿verdad? Es información que quieres que todos compartan y conozcan. Así podrán consultarla cuando la necesiten. O simplemente podrían decir: «Hoy creo que debemos pensar más en el equipo que en el plan. Vamos a centrarnos en el aspecto social y hablar de ello».
Ahora tienes palabras para describirlo. Antes, no solo carecías de autoconciencia, sino que, incluso si la tenías, no sabías cómo hablar de ello con los demás. Creo que la forma de liberarnos de nuestros prejuicios es convertirnos en líderes que se conocen bien a sí mismos antes de empezar a centrarnos en cómo liderar a los demás.
«Líder, conócete a ti mismo» es fundamental aquí. Y si logras dominar este aspecto y te esfuerzas por adaptarte a cada persona a tu cargo, comprenderla y conectar con ella, no solo influirás positivamente en el equipo, sino que también comenzarás a tener un impacto real en la cultura de la empresa donde trabajas.