Recientemente en Instituto de Liderazgo Chapman & Co., Boletín informativo sobre gestión de personas y desempeñoMike Budden y Gunnar Millot escribieron un artículo que invita a la reflexión y que puede ser contrario a tus percepciones sobre cómo y por qué los equipos tienen éxito. Se llamaba "Un equipo de alto rendimiento no es necesariamente un equipo de personas con un alto rendimiento."
¿Así funcionan las cosas en tu organización? ¿Simplemente reúnes a un grupo de los empleados más valiosos, a quienes generalmente se consideran los mejores de la empresa, los metes en una sala y esperas que todos los problemas se resuelvan solos? ¿Y siempre te funciona?
Esto es algo que dicen en el artículo:
La capacidad, la afinidad y la alineación no se suman para generar valor, sino que se multiplican. Esto significa que puedes formar un equipo con capacidades extraordinarias y aun así no obtener prácticamente nada a cambio, porque cualquier cosa multiplicada por un número cercano a cero permanece cercana a cero.
Esa es la lógica del equipo estrella que pierde. Y aquí está el punto que los líderes suelen pasar por alto: la afinidad y la alineación no surgen por sí solas. Se construyen, o se destruyen silenciosamente, según la confianza que la gente deposite en la persona a cargo.
Esa confianza se basa en tres cosas: ¿Es competente el líder? ¿Realmente se preocupa? ¿Y es congruente, es decir, predica con el ejemplo?
Este es otro episodio del podcast People and Performance Playbook, donde los expertos de Chapman & Co. comparten sus conocimientos sobre el desarrollo del liderazgo. Puede suscribirse al boletín informativo People and Performance Playbook cuando Sigue a Chapman & Co. en LinkedIn.En este episodio, para desafiar sus expectativas sobre los equipos de alto rendimiento, está Chapman & Co. Gunnar Millot y mike buddenPuedes escucharlo a través del enlace de arriba o a través de tu plataforma de podcasts favorita.
Transcripción
Gunnar Millot: Mike, me gustaría empezar hoy pidiéndote que me cuentes sobre algún equipo que hayas visto que lo tenía todo sobre el papel: las personas adecuadas, la posición adecuada en el mercado o en la organización, y aun así perdió. No era ese equipo que podía salir y superar a todos.
Mike Budden: He tenido la increíble fortuna de colaborar con muchos equipos en el trabajo que hemos estado haciendo a lo largo de los años, particularmente buscando lograr que los equipos estén más alineados y sean más cohesionados. Este es un tema que he visto surgir una y otra vez. Un equipo en particular que puedo recordar era un grupo de ingenieros realmente brillantes. Los ingenieros suelen ser personas inteligentes que han tenido un desempeño excepcional. Fueron contratados porque eran inteligentes. Fueron ascendidos porque eran inteligentes. Reunimos al equipo en una sala. Realmente intentamos pensar en una visión para ellos, hacia dónde se dirigen en el futuro y cómo van a trabajar juntos en el equipo para lograrlo. Seguían encontrando obstáculos y se preguntaban por qué. El líder me llamó un día y me dijo: Mike, por favor, ven y ayúdame a entender qué está pasando aquí. Comencé a interactuar con el equipo y me di cuenta de que son personas inteligentes.
Lo comparo con un equipo deportivo que ficha a los jugadores más inteligentes o a los mejores. Los contratan, los ponen en el campo y, de alguna manera, son jugadores del montón. Los demás equipos los derrotan. Observé a este equipo. Al hablar con cada uno, me di cuenta de que todos tenían ideas muy claras sobre lo que podían y querían lograr. Todos sabían adónde querían llegar. Sin embargo, no se habían puesto de acuerdo ni habían logrado ponerse de acuerdo sobre la ruta para conseguirlo. Justo esta semana hablé con un equipo sobre esto. Sabemos que queremos llegar a Cincinnati, por ejemplo. Hay muchas rutas para llegar a Cincinnati, y nadie te dice cuál es la correcta o la incorrecta. Cada una tiene sus pros y sus contras. Con esto era con lo que este equipo realmente estaba lidiando.
A medida que profundizaba, me di cuenta de que les costaba encontrarse. Si no lograban conectar y crear un sentido de pertenencia, les resultaría muy difícil colaborar. Les costaba estar en sintonía. Me atrevo a decir que quizás la falta de ambición y los egos se interponían. Como resultado, nos encontramos con un grupo de personas que trabajaban solas y a quienes les costaba mucho avanzar juntas. Ese es el punto clave. Ahora que hablamos de equipos, ¿cómo podemos llevar a cabo este trabajo increíble que deberían hacer, pero juntos?
Gunnar: Mike, creo que has dado en el clavo. No se trata de tener a una sola persona que pueda hacerlo todo. Eso no va a formar un equipo. No va a ser, ni el de mayor rendimiento, ni el que pueda perdurar. Probablemente todos hemos visto a miembros de un equipo que destacan por encima de sus compañeros, pero se agotan enseguida porque se les exige demasiado. Se les pide que hagan de todo porque se sabe que tienen esa habilidad y capacidad.
En cambio, existe la oportunidad de colocar a las personas adecuadas en los puestos adecuados y permitirles rendir al máximo. También está la realidad de que mencionaste mi afinidad por el fútbol, ya sea como jugador o como entrenador. Recuerdo cuando entrenaba a la categoría sub-13, o cosas así. Yo no elijo a mi equipo. No soy una organización deportiva profesional que puede salir a reclutar, seleccionar y elegir a los mejores talentos. Mi equipo es quien se inscribe para la temporada de ese año. En esa situación, para poder generar y crear un equipo de alto rendimiento, hay que averiguar dónde se puede posicionar mejor a las personas de manera que permitan el éxito del grupo.
Creo que es lo mismo que vemos a diario con los equipos de nuestros clientes. A veces, uno hereda un equipo. A veces, la gente cambia de puesto y no se logra consolidar ese equipo que se pretendía que funcionara a la perfección. ¿Cómo se puede, como líder, motivar a esas personas para que trabajen juntas al máximo de sus capacidades en estos roles tan particulares? Esto representa un desafío hoy en día y, sin duda, es algo que no se echa de menos en el mundo empresarial estadounidense ni en el resto del mundo.
Mike: Sí. Dijiste que se trata de poner a las personas adecuadas en el equipo, y para mí, eso plantea la siguiente pregunta: ¿Cuál es la definición de "adecuado"? Tenemos que colocarlos en la posición correcta, pero luego está otro ingrediente. Al final del día, ¿cómo trabajan juntos? Me encantaría escuchar tu opinión, ya que incluso has entrenado a equipos deportivos juveniles. ¿Qué caracterizó a esos equipos —los años que te dieron y no tuviste opción de elegirlos— para que, en tu opinión, rindieran mejor que los demás? ¿Cuáles fueron los ingredientes para eso?
Gunnar: Creo que hubo un par de cosas. Primero, el esfuerzo que cada persona estaba dispuesta a hacer. A veces no se basaba necesariamente en el talento, sino en el esfuerzo compartido y el impulso común hacia ese objetivo. Creo que muchas otras veces, tenías grandes capitanes, ¿verdad? Tenías grandes líderes en el campo que tal vez ni siquiera tenían el título de capitán, pero alguien que, cuando estaba en el campo, sabías que iba a dar un paso al frente y liderar con el ejemplo o ser esa presencia imponente en el campo. A veces tienes que confiar en esta capacidad de la gente para mirar a su alrededor y ver que todos los demás están dando el mismo nivel de trabajo y el mismo nivel de compromiso. Eso los impulsa a hacer lo mismo. A veces, los grupos piensan que la presión no es algo bueno, pero cuando vemos cómo vamos a trabajar juntos, trabajar bien juntos, a veces puede ser realmente especial.
Mike: Sí, guau. Entonces, ahí está lo especial. Y esa es la magia. Es como si fuera una pieza que crea la unidad, la magia en el equipo, cuando realmente saben cómo pueden hacerlo juntos, y creo que a veces el mejor capitán no es necesariamente el jugador más habilidoso tampoco. Es interesante, como lo relacionas con un contexto deportivo. En los negocios, a menudo hemos puesto a la persona más habilidosa como el líder de mayor rango. Y eso no necesariamente los convierte en el mejor líder del mundo. Y luego, de manera similar, juntar a un grupo de personas increíbles, capaces y habilidosas no significa que naturalmente se unan, conecten y hagan un trabajo increíble juntos. Eso realmente me lleva a una pequeña fórmula que un mentor nuestro nos dio hace muchos años, y me ha guiado mucho en mi trabajo y simplemente tuvo mucho sentido cuando lo vi y me debatí sobre por qué algunos equipos lo hacían bien y por qué otros no.
No era el momento. Me refiero a hace unos veinte años, cuando realmente comencé en este trabajo, una época en la que muchas de las grandes consultoras hablaban de la guerra por el talento. Todos teníamos que ganar la guerra por el talento. El talento se definía como inteligencia. Y, sin embargo, si conseguías todo ese gran talento, no significaba que realmente alcanzaras la excelencia en comparación con otras organizaciones o equipos. Fue entonces cuando me detuve a reflexionar y pensé que esta fórmula que les propuse tenía mucho sentido. Y, en esencia, dije: si quieres construir valor sostenible a largo plazo, necesitas personas con las capacidades y habilidades adecuadas. Todo eso se adquiere con la experiencia.
Pero eso no es suficiente, y queremos multiplicarlo con afinidad, un sentido de pertenencia. Comparto los objetivos y la ética de esta unidad, este equipo, esta organización. Y también quiero multiplicarlo con alineación. Todos sabemos qué va a impulsar el éxito, y todos estamos en el mismo autobús, y todos sabemos a dónde queremos llegar y cómo vamos a llegar allí. Esas son tres cosas que defienden para mí. Capacidad, afinidad y alineación. Lo que empecé a ver y experimentar desde esa perspectiva es que puedes tener toda la capacidad, pero las personas no tienen la capacidad de tener afinidad entre sí y la capacidad de alinearse. Eso terminará no resultando en que ese equipo se consolide y alcance, ya sabes, la grandeza que quiere. Ahora bien, puedes salirte con la tuya con el éxito a corto plazo. Creo que el éxito a corto plazo y las victorias rápidas, y eso solo con capacidad, pero no va a ser duradero.
Gunnar: Creo que ya he hablado bastante sobre esto, pero cuando piensas en ese marco o esa fórmula, cuando piensas en que es una multiplicación y no una suma, ¿verdad? ¿Podrías explicar un poco más por qué esa especificidad, esa distinción, es tan importante para los líderes y los miembros de los equipos al analizarla y pensar en cómo pueden aplicarla?
Mike: Me encanta la pregunta, porque los equipos pequeños con los que he trabajado, y los líderes inteligentes, han preguntado exactamente lo mismo. ¿Por qué es una multiplicación? ¿Por qué no es simplemente una suma? La razón es que, si bien puede multiplicar cuando es positivo, puede dividir cuando no lo es. Si la respuesta es cero para cualquiera de las afinidades o alineaciones, o cualquiera de las tres, de hecho, la respuesta será cero. También podrías tener una gran afinidad en alineación y no tener ninguna capacidad.
Bueno, tampoco vas a llegar a ninguna parte. No es que la capacidad no sea importante, pero la cuestión es que, tradicionalmente, valorábamos la capacidad, probablemente por encima de la alineación de afinidad, pero son multiplicadores, y vemos que cuanto más sucede, más mejora todo el sistema del equipo, más se integra y más se multiplica su impacto. Por eso hemos usado la multiplicación como ejemplo de lo que esto puede lograr.
Gunnar: Creo que a veces la gente, al escuchar cosas así, piensa: "Bueno, no todo el mundo puede ser amable todo el tiempo. No se puede esperar que todos los equipos se lleven bien y no haya conflictos ni tensiones". Solo quiero aclarar que no creo que lo que estás diciendo aquí sea que no se trata de ser amable. Se trata más bien de cómo lograr este nivel de confianza, este nivel de compromiso mutuo, este nivel de lealtad al equipo. No lealtad en el sentido de que debo quedarme en esta organización para siempre, sino lealtad en el sentido de que voy a estar presente, esforzarme y dedicarle mi tiempo. Eso es lo que permite que se produzca ese crecimiento: ese mayor nivel de confianza, alineación y todo lo demás. Así que no se trata de ser amable o de tener una actitud tóxica todo el tiempo. Se trata más bien de cómo reconocer que las relaciones y la forma en que me relaciono con la gente que me rodea importan tanto como mi talento.
Mike: Absolutamente. Creo que la afinidad, la capacidad de un equipo para colaborar bien, no significa que sea agradable. De hecho, la capacidad de colaborar y tener la capacidad de afinidad significa que ese equipo tiene un alto nivel de conciencia emocional y contextual. ¿Por qué? Porque significa que podemos, primero, saber cuándo nos provocamos mutuamente, y cuándo me provocan a mí, cuándo te provocas a ti, y luego para que podamos elevarnos mutuamente y elevarnos mutuamente para ser mejores en lo que hacemos. Ahora bien, para hacer eso, eso solo sucede a través de la retroalimentación. Entonces, ya sabes, el punto de esto es como que ninguna de estas cosas está aislada; esto está todo junto al final del día, como un solo ecosistema, comienza a suceder en este equipo. Sí, ciertamente no es ser agradable. Tal vez para ayudar un poco con eso. ¿Cómo sucede?
Esto viene a colación en torno a lo que escribimos en nuestro artículo. Así que, ya saben, cuando hablamos de la estructura del equipo, también hablamos de cómo se forman esos equipos y cómo sucede esto, y al final del día, sucede porque el líder realmente crea un entorno para que su equipo tenga afinidad y alineación. Y eso nos lleva a poder confiar en nuestros líderes, ¿y cómo se construye eso? Bueno, hay otro trabajo que encontré en mi recorrido sobre esto. Es un trabajo basado en el liderazgo de inversión, escrito por un señor llamado Jim Ware. Jim investigó compañías de gestión de activos que superaron consistentemente a sus pares y lograron consistentemente el cuartil superior de rendimiento para sus clientes.
Cuando empezó a analizar eso, notó que una cosa era la cultura y la capacidad de esos equipos para unirse y estar alineados, y, bueno, seamos sinceros, la gestión de activos es un entorno muy competitivo, y hay gente con egos muy grandes en la gestión de activos. No quiero generalizar, pero son competitivos por una razón, y obtienen resultados por una razón. El sello distintivo de esas organizaciones que consistentemente superaron era que había una profunda confianza en el liderazgo. Desglosó esa confianza en tres componentes. Dijo que la gente confiaba porque eran competentes. También confiaban porque se preocupaban, y no era una preocupación superficial. Se preocupaban por el crecimiento de su equipo, por poder darles las herramientas que necesitaban, por poder darles la retroalimentación que necesitaban para crecer. No era un cariño blando e indeciso, de esos que te hacen querer y abrazar a todo el mundo todos los días. Eran congruentes. Congruente, para mí, es que predican con el ejemplo, que son quienes dicen ser y sus valores. Eso es lo que veían. Si pensamos en la capacidad multiplicada por la afinidad, multiplicada por la alineación, existe una correlación directa. Los líderes que generan mayor confianza son capaces y competentes. Se preocupan y son congruentes. Esto también se relaciona con la afinidad y la alineación. Esto es lo que he observado.
Gunnar, el equipo al que me referí hace un momento estaba formado por gente muy inteligente. Lo interesante era que, aunque todos eran inteligentes y capaces de pensar con claridad, muchos no intervenían cuando yo estaba presente, y aún más, si yo no estaba, solían guardar silencio sobre lo que me contaban. ¿Por qué? Porque tenían un líder increíblemente inteligente y muy persuasivo. Era un líder que había cosechado éxitos a lo largo de su vida. Fue el alumno más destacado de su escuela. Luego se licenció en Derecho, donde también obtuvo excelentes resultados. Y continuó cosechando éxitos en muchos aspectos. Además, tenía una personalidad bastante dominante. Le gustaba tener el control. Como consecuencia, su equipo temía expresarse, y si lo hacían, él era muy rápido. Era muy rápido con las palabras. Podía responderles con rapidez o hacerles preguntas difíciles que los dejaban a la defensiva. Así que, el miedo a desafiarlo se apoderó de ellos. No aportaban sus ideas ni sus opiniones. Eso lo frustraba cada vez más porque sabía, y me lo contó un día, que su mayor temor era ser tan persuasivo que nadie lo cuestionara y que su negocio se desviara del buen camino. Era bastante inteligente, pero ese era su miedo.
En segundo plano, nuestro equipo de consultoría solía bromear sobre esto mientras analizábamos las reuniones y buscábamos la manera de apoyar al equipo. Decíamos: "Oye, Grant nunca se ha caído de la bicicleta". Era como si, cuanto más se mantenía alejado de ella, más miedo tenía de que realmente lo hiciera. La verdad es que, un día, se cayó de la bicicleta. El negocio empezó a hundirse. Y ahí fue donde tuvo su momento de revelación, su momento de iluminación: "Oye, es inteligente, pero no había logrado que su equipo se uniera y no tenían la suficiente confianza como para hablarle". Esto empezaba a convertirse en una crisis existencial para él, porque ¿qué iba a pasar cuando se marchara algún día y ya no hubiera nadie a quien se le permitiera ser un pensador estratégico y aportar nuevas ideas?
Para mí, esto nos lleva de nuevo al tema de la confianza en el liderazgo. Primero, el equipo necesita tener la capacidad de afinidad y alineación. Segundo, el líder debe crear el entorno donde esto pueda suceder y prosperar.
Gunnar: Sí, creo que es algo muy importante. Hay un punto crucial. Existe un sentido de pertenencia tanto en los miembros del equipo como en el líder. ¿Crea el líder el entorno que permite a las personas alcanzar ciertos niveles de habilidad y destreza? ¿Es el líder lo suficientemente consciente de sí mismo como para reconocer cuándo podría estar obstaculizando el alto rendimiento porque hay personas a su alrededor con miedo, ansiedad o aprensión? Encontrar el origen de esto es fundamental. En cuanto a los miembros del equipo, a veces te darás cuenta de que no todos quieren estar allí por la misma razón. No todos quieren estar allí para ser un jugador de equipo, para ser alguien que se esfuerce al máximo.
Entonces es: ¿Cómo puedo, desde una perspectiva verdaderamente humana, poner a esta persona en una posición en la que vaya a tener éxito? Tal vez sea un equipo diferente. Tal vez sean responsabilidades diferentes. Hay una realidad de que no vas a tener un equipo perfecto todo el tiempo. Es responsabilidad del líder reconocer continuamente, ¿qué puedo hacer para mejorar esto? ¿Qué puedo hacer para que todas las personas que están en mi equipo puedan irse a casa al final del día y pensar, tuve un buen día hoy, solo por las personas con las que trabajo, el trabajo que hago. Me siento realizado por mis experiencias en mi trabajo, lo cual creo que es algo que falta. Podría haber un equipo de ventas que esté logrando cifras increíbles.
Están superando con creces a todos los demás en su organización, potencialmente en el mercado y en la industria. Sin embargo, su buen desempeño no implica necesariamente que sean un equipo cohesionado. Puede que exista un grupo de trabajo de alto rendimiento. Puede que todos trabajen en lo mismo y que cada uno tenga un desempeño individual excepcional, pero si se busca un equipo de alto rendimiento, es necesario fomentar y construir un cierto nivel de cohesión. Requiere tiempo y dedicación, pero sin duda es fundamental.
Mike: Muchísimo. Quiero retomar algo que dijiste hace un rato: que empieza con la autoconciencia. Lo que le pasó a Grant, después de esa experiencia a lo Pippen, fue que pidió, tanto él como su compañero líder, una evaluación 360 para obtener más información de su equipo. Y salió a la luz. Era increíblemente controlador y muy exigente. En sí mismo, no, no es malo ser exigente, pero si se llega demasiado lejos, se convierte en algo que la gente teme.
Se comprometió a emprender un viaje en ese sentido. Bromeaban diciendo que había una gran versión uno, una gran versión dos y una gran versión tres. Pero eso demuestra su compromiso con el crecimiento. Nunca fue perfecto bajo presión. Incluso hoy, si la presión aumenta, puede recurrir a ella con facilidad. Pero lo sabe, lo declara con su equipo y luego emprende un viaje. Me pidió que entrenara a los miembros de su equipo para que empezaran a tener el valor y la confianza para expresarse. Creó ese entorno, y eso ha supuesto un cambio increíble para el equipo. Ahora tienen un equipo con un rendimiento mucho más sostenible que el que tenían antes, cuando dependía en gran medida de una persona que intentaba persuadir al resto del equipo para lograr esos objetivos. Lo que dijiste fue muy importante: empieza con esa autoconciencia, pero también con que él pase de la autoconciencia a cómo crear el entorno adecuado para que el equipo dé un paso al frente y se involucre también.
Gunnar: Mike, ahora que estamos terminando esta conversación, me encantaría escuchar tu opinión y luego compartir algunas ideas. Hay un alto directivo, el director ejecutivo, el vicepresidente de Recursos Humanos y el jefe de Finanzas, que están escuchando esta conversación ahora mismo. Piensan: "Está muy bien, perfecto. ¿Qué se supone que debo hacer el lunes por la mañana? ¿Qué debo hacer? ¿Qué debo hacer de manera diferente para empezar a dar los pasos necesarios para crear un entorno donde exista la oportunidad de tener un equipo de alto rendimiento?". ¿Qué les dirías?
Mike: Diría que el lunes por la mañana, ¿estoy revisando y abriendo los ojos para ver cómo interactúa mi equipo entre sí? ¿Cómo observo que intentan ayudar a sus compañeros a alcanzar el éxito? ¿Los veo intentando impulsar y promover a sus compañeros en lugar de a sí mismos? Esa es una de las cosas que les animaría a reflexionar. Diría que esto, que es la parte más difícil, y que nos lleva de nuevo a lo que dijimos antes, no es tan agradable y divertido. ¿Estoy justificando y tolerando la inteligencia y la astucia, e incluso logrando grandes resultados, a expensas de la cohesión, la alineación y la colaboración del equipo? Porque terminamos justificando una cosa por la otra.
Sin embargo, sabemos que a largo plazo, esto perjudicará al equipo y afectará el rendimiento colectivo. No todo es positivo. Puede que tenga que tomar decisiones difíciles. Si un miembro del equipo no tiene afinidad, no fomenta ni genera esa afinidad, le cuesta alinearse y la gente de mi equipo no confía en sus intenciones, diría que son señales de alerta importantes y tendría que pensar detenidamente en su futuro si realmente quiero un equipo colaborativo y cohesionado. Esa es la parte difícil que voy a plantear ahora mismo.
Más allá de eso, espero que mi equipo sea en gran medida así, y todos tenemos nuestros puntos ciegos y nuestros puntos débiles. ¿Qué estoy haciendo para crear un entorno donde mis equipos puedan cultivar excelentes relaciones entre sí, encontrarse y ayudarnos a alinearnos en torno a los objetivos que debemos alcanzar juntos?
Gunnar: Creo que es importante reconocer que a veces las cosas tendrán que ser diferentes. Si uno se esfuerza por cambiar una situación o un comportamiento, habrá cierta resistencia. No será tan sencillo como apretar un interruptor. ¡Ah, mira! Así es como funcionamos ahora.
A veces, gestionar ese cambio y comprometerse con él es una de las cosas más difíciles. No es la acción inicial, sino que a veces es precisamente mantenerla lo que se convierte en el mayor desafío. Invitamos a cualquiera que vaya a hacer ese esfuerzo a comprometerse, a profundizar y a intentar ver cuáles son los resultados.
Mike: Sí, quiero compartir algo justo antes de terminar. Algo que me pasó esta semana. Un cliente de larga data, estamos haciendo feedback sobre su cultura. Están teniendo problemas con la colaboración entre equipos. Esa es una de las cosas que están señalando. Disculpé a los líderes más altos de la sala. Inmediatamente después de que se fueron, los miembros del equipo comenzaron a hablar sobre la relación de los miembros del equipo por encima de ellos, sus líderes. Dijeron que saben que no están alineados. Saben que están chocando. Dijeron, no somos tontos. Podemos verlo. Y sabemos que mientras eso suceda, nunca vamos a poder colaborar con nuestros equipos, con los otros equipos de la empresa, si no están alineados.
Pero lo interesante es que estaba compartiendo esto con el ejecutivo de RR. HH., y él empezó a decirme, oye, Mike, ¿esto no es normal? ¿No estamos tratando de buscar algo aquí que no podemos hacer, pero en la mayoría de los equipos como este, la mayoría de los equipos de alto nivel, y me detuve y pensé, tienes razón, la mayoría de los equipos lo son, pero eso es lo normal. Y de hecho, sus resultados en cuanto a su cultura son normales. Dije, bueno, eso es normal. Sí, la mayoría de los equipos lo son. Eso es lo que distingue a los equipos que hacen esto bien y los convierte en equipos de alto rendimiento. Eso es lo que los hace diferentes.
Creo que acabas de decir que lo más importante es que requiere mucha intencionalidad. Ser un gran equipo es una decisión estratégica. No surge por arte de magia. Tenemos que dedicarle tiempo. Tenemos que comprometernos. Tenemos que estar abiertos a recibir retroalimentación y al cambio. Eso es lo que se necesita, pero si fuera tan fácil, habría muchos equipos de alto rendimiento a nuestro alrededor. No es lo habitual. Ese es el estímulo y el reto para quienes nos escuchan. Atrévete a intentar crear algo que se salga de lo común. Tendrá un impacto no solo en tu desempeño, sino también en las personas del equipo y en la forma en que nos presentamos ante el mundo.