¿El cambio es una mala palabra en su organización? ¿Se dan con frecuencia escenas como esta?
Convocas una reunión pública. Hablas de nuevas iniciativas importantes. Te encuentras con miradas inexpresivas y brazos cruzados.
Esto puede ocurrir una y otra vez y sus líderes siguen diciendo lo mismo: simplemente no les gusta el cambio. No se adaptan bien al cambio. No quieren cambiar.
Pero tal vez no se trate de un problema de resistencia al cambio en tu organización. Tal vez tu gente esté intentando decirte algo.
Este es un nuevo episodio del podcast "People and Performance Playbook", donde los expertos del Instituto de Liderazgo Chapman & Co. comparten sus conocimientos sobre desarrollo de liderazgo. Puedes suscribirte al boletín informativo de "People and Performance Playbook" siguiendo a Chapman & Co. en LinkedIn.
En este episodio, Barry Kirk y Emily Gauvain de Chapman & Co. hablan sobre el cambio en las organizaciones. Puedes escucharlo a través de tu plataforma de podcasts favorita o mediante el enlace que aparece en el encabezado.
Transcripción
Barry Kirk: El cambio es algo que experimentamos constantemente en nuestras vidas hoy en día. Creo que todos coincidiríamos en que la velocidad del cambio parece aumentar cada día. Ya sea en tecnología, en lo que sucede en el mundo o en la sociedad, a nivel cultural, es realmente difícil mantenerse al día. Todos estamos lidiando con el cambio más que nunca, tanto en lo personal como en lo profesional. Creo que todos estaríamos de acuerdo.
Emily Gauvain: Llegamos al trabajo y nos encontramos con una pila de monedas nueva. Parece que cada semana, cada día, hay algo diferente.
Barry: Sí. Había una frase que la gente usaba antes, pero creo que se volvió repetitiva con el tiempo. Sin embargo, aquí viene bien: la nueva normalidad. No solo el cambio en sí, sino también su ritmo vertiginoso y el hecho de que nunca termina. Sea cual sea el cambio al que te enfrentes, en cuanto lo entiendes, ya hay otro cambio acechando.
Investigué un poco y revisé datos de 2016, no hace tanto tiempo. El empleado promedio lidiaba con dos grandes cambios organizacionales al año. Hoy en día, son diez. Pasó de dos a diez: la cantidad de grandes cambios organizacionales que un empleado tenía que sortear de alguna manera dentro de su organización.
Eso supone un cambio enorme para que la gente lo asimile y aprenda a manejarlo. Además, existen estadísticas bastante sólidas que indican que, debido a esto, los empleados son mucho menos receptivos al cambio, lo cual no sorprende. Si hay muchos cambios, la paciencia para lidiar con ellos disminuye con el tiempo.
Emily: La magnitud del cambio está en constante aumento, mientras que nuestro interés por él se desploma. Ambas tendencias apuntan en direcciones opuestas. Esto representa un verdadero desafío tanto para las organizaciones como para las personas que trabajan en ellas.
Barry: Lo más interesante, sin duda, que hemos observado en nuestro trabajo, es que a menudo, al analizar lo que sucede en la organización, vemos que el cambio se está abriendo paso. Informamos a los equipos, les proporcionamos información y tratamos de hacerles saber lo que creemos que va a suceder.
En algún momento, nos topamos con un obstáculo. Ese obstáculo es lo que comúnmente se conoce como resistencia al cambio. ¿Por qué esos empleados no están dispuestos a adaptarse a lo que sea que estemos impulsando en la organización? Al final, te encuentras con mucha gente que dice: "No estoy de acuerdo con esto", "No entiendo lo que estamos haciendo" o "No, no leí el último correo electrónico", "No sé de qué estás hablando", lo cual probablemente sea más una forma de evasión que otra cosa. Realmente no quieren adaptarse al cambio. El cambio es abrumador. Por eso, lo vemos como resistencia al cambio. Creo que esto les suena familiar a muchas de las empresas con las que trabajamos.
Emily: Sí, por supuesto. Es algo que escucho con frecuencia en mi trabajo con las empresas bajo nuestro control o influencia: nuestra gente no se está adaptando al cambio. Tenemos grandes proyectos que debemos llevar a cabo para convertirnos en la organización que queremos ser. ¿Por qué la gente nos está frenando?
Barry: ¿Qué crees que significa eso? Antes de profundizar en el tema, ¿por qué crees que la resistencia al cambio parece tan común cuando presentamos estos cambios organizativos a grandes poblaciones de seres humanos y decimos: sígannos, ahora vamos en esa dirección?
Emily: Creo que a veces la respuesta más sencilla es reunir a mucha gente, probablemente más que hace diez años, para decidir el cambio, en lugar de que lo decidan una o dos personas. Ahora tenemos 10 o 15 personas. Incluso podríamos incluir a diferentes partes interesadas. A veces pensamos: «Ya basta. Con tanta gente reunida, este cambio se consolidará». Me pregunto si tal vez no estamos involucrando a la gente en el proceso o no estamos teniendo en cuenta su situación para impulsar este cambio.
Barry: Diría que casi con toda seguridad, en muchas organizaciones, ese es el problema. Creemos que estamos involucrando a la gente porque tomamos decisiones maravillosas y luego se las comunicamos, pero en realidad no es lo mismo. Es simplemente decirles: "Oye, te vamos a presentar un montón de cosas nuevas que tendrás que entender y manejar", y no participaste en absoluto en cómo llegamos a esas decisiones. Creo que lo interesante de esto, según nuestra experiencia, es que lo llamamos resistencia al cambio. Es la frase más común para esto, y literalmente significa que las personas a nuestro cargo se resisten a estas decisiones tan increíbles que hemos tomado, y ¿cómo es posible?
Lo más común que hacen las empresas es preguntarse: "¿Cómo podemos reducir la resistencia?". Ahí es donde se dirigen. Siempre he pensado que es como ir al médico. Antes de entrar, la enfermera te toma la temperatura con un termómetro. Unos minutos después, el médico mira la lectura y dice: "Tienes fiebre. Tienes la temperatura alta. Por eso estás aquí". Entonces, el médico te receta medicamentos para bajar la fiebre. Ahora bien, probablemente cambiarías de médico si el tuyo hiciera eso.
Barry: Exacto. Quieres decir: "No, doctor, sé que tengo fiebre" o "Me alegra que lo note, pero ¿qué es lo que realmente causa la fiebre?". Pues bien, eso es absurdo. Parece un ejemplo tonto, pero es precisamente lo que hacen las organizaciones cuando analizan un proceso de gestión del cambio y dicen: "Oh, tenemos resistencia al cambio. Ahora, necesitamos menos resistencia", cuando, en realidad, lo que deberían hacer es identificar la causa subyacente.
Sí, hay resistencia al cambio. Pero casi siempre, diría incluso que es simplemente un síntoma de algún otro problema cultural que nos lleva a pensar: "Debido a esto, debido a esa fricción, no estoy preparado para seguir adelante con esto nuevo que me pides que haga".
Emily: Barry, el mundo está lleno de líderes inteligentes. ¿Por qué crees que les falta eso? ¿Por qué abordan el cambio con más gestión del cambio?
Barry: Sí. Diría que no creo que se trate de que los líderes no quieran diagnosticar correctamente el problema o resolverlo de manera eficaz. Creo que, fundamentalmente, es una falta de comprensión —aunque suene descabellado— no del cambio, la organización o la cultura. Es una falta de comprensión de las personas.
Hablamos mucho sobre el Liderazgo Verdaderamente Humano, y gran parte de ello se refiere a las habilidades que un líder necesita tener, o a la manera de interactuar con las personas a su cargo. Otro aspecto fundamental del Liderazgo Verdaderamente Humano es: ¿Comprendes a los seres humanos? ¿Comprendes el comportamiento humano?
Porque si la respuesta fuera afirmativa, no te sorprendería que, al presentar un cambio drástico e intenso a un grupo, su reacción inmediata sea el rechazo. Es simplemente psicología humana en acción. Así funciona el cerebro: «Oh, el cambio es una amenaza, así que no voy a seguir adelante».
Creo que eso forma parte de la cuestión: ¿Entienden los líderes, en esencia, la psicología humana?
Emily: Sí. Creo que incluso aquellos que lo hacen, a veces el mundo les pide que ignoren lo que saben sobre psicología humana. A veces, creo que, especialmente en las organizaciones tradicionales, los líderes no tienen la oportunidad de detenerse y prestar atención a eso. Es como si dijeran: «¿Sabes qué? Sabemos que necesitamos comunicar esto siete veces de siete maneras diferentes para que se entienda».
Hacer eso, simplemente golpearlos en la cara con el cambio de siete maneras diferentes, no necesariamente hace que lo entiendan ni les da a los líderes el espacio para detenerse y pensar cuál es la experiencia humana detrás de este cambio.
Barry: Me pareció muy interesante. ¿A qué crees que se refiere? Si como líder mi inclinación es abordar esto como un problema humano, no como un problema de sistemas o de comunicación, ¿por qué sentiría que no tengo permitido hacerlo? ¿Debería dudar en considerarlo como un problema humano, una necesidad humana?
Emily: Lo primero que me viene a la mente es que se habla mucho de la generación sándwich, esa generación de personas de mediana edad que cuidan tanto de sus padres ancianos como de sus hijos. Creo que muchos líderes en las organizaciones también forman parte, a su manera, de esa generación sándwich.
Están cuidando a las personas bajo su responsabilidad. Tienen que ayudarlas a afrontar el cambio. La mayoría de los líderes no son quienes toman las decisiones. Ese cambio, esa medida que debe implementarse, viene de arriba, del mismo modo que se encuentran atrapados en medio. Si no tienen el espacio o el cuidado necesario para preguntarse: "¿Cómo me afecta este cambio? ¿Cómo lo proceso?", les resultará difícil detenerse y pensar: "¿Cómo puedo procesarlo y ayudar a las personas bajo mi responsabilidad?".
Barry: Sí, creo que un punto muy importante que mencionas es que, a menudo, cuando se habla de resistencia al cambio, la atención se centra en la primera línea. ¿Cómo podemos involucrar a la primera línea? Pero la realidad es que, con frecuencia, son los líderes de nivel medio quienes probablemente se resisten más al cambio. Podemos hablar de eso en un momento.
¿Qué cosas podrían resultarles amenazantes, distintas a las que enfrentan en primera línea? Una de las cosas que considero en relación con el aspecto humano es que, al introducir cambios en una organización, se reúne a un grupo de personas, de forma un tanto artificial, para llevar a cabo una tarea, para dirigir una empresa. Se trata el cambio como si fuera el cambio más importante en sus vidas, como si fuera lo único que tienen delante.
Si puedes ayudarlos a afrontar ese cambio, todo irá bien y el mundo será maravilloso. La realidad es que también están afrontando cambios que se producen fuera de tu organización. Uno de los ejercicios que me gusta realizar con las empresas con las que trabajamos consiste en dibujar dos círculos concéntricos en la pared. En el círculo exterior, las personas identifican y anotan los cambios en la organización que más les suponen un reto en este momento.
Podría tratarse de una transición a una estructura matricial, cambios en el liderazgo o nuevos procesos. Quizás adquiriste una empresa y estás intentando integrarla, entre otras cosas. Hay muchos factores. Informática. Lo que sea que te esté frustrando y generando fricción. Ese es el círculo exterior.
El círculo interior es: ¿Qué cambios estás experimentando en tu vida personal que estés dispuesto a compartir? Ese es un cambio que tú también estás afrontando. Si piensas en las personas que actualmente ocupan puestos de liderazgo en organizaciones, ¿cómo se manifiesta esto? Probablemente tú también lo hayas visto. Se trata de padres que envejecen, en el caso de algunas personas en el ámbito laboral. Podrían ser hijos recién nacidos o hijos que se independizan. Son padres con el nido vacío. ¿Qué tipo de cambios personales están experimentando y que deberíamos tener en cuenta?
Emily: Sí, creo que todo el contexto mundial está cambiando. Incluso cosas tan simples como la forma en que conducimos nuestros coches es diferente. ¿Conducimos vehículos eléctricos? ¿O de gasolina? El precio de las cosas, todos estos cambios que la gente está experimentando en el mundo. Podría fácilmente llenar ese círculo con cambios personales.
Barry: Sí, creo que podrían ser cosas importantes. Podría ser: ¿Tienes miembros del equipo que estén pasando por un divorcio? Una de las integrantes del equipo me ha hecho ser muy consciente de un tema que normalmente no tengo en cuenta, pero ahora sí: la menopausia puede ser un problema. Para las mujeres en puestos de liderazgo que atraviesan la menopausia, hay cosas que les impiden concentrarse en el cambio en el trabajo. No creo que sea algo de lo que hablemos mucho cuando hablamos de negocios y liderazgo. Ese círculo íntimo, todo lo que sucede en nuestras vidas personales, es el primer círculo que realmente vamos a intentar atravesar, no el segundo.
El trabajo es el segundo círculo. Por eso creo que es muy importante que lo veamos desde una perspectiva humana, porque a los seres humanos nos pasan muchas cosas. Pertenezco a la generación que, al crecer en el mundo empresarial estadounidense, nos decía desde pequeños que, sin importar lo que ocurriera en nuestra vida personal, debíamos dejarlo en la puerta. Entrábamos a trabajar en la corporación y todo eso quedaba fuera.
Por supuesto, eso era una tontería. En realidad no sucedía, pero fingíamos que sí. Sé, por tu experiencia en recursos humanos y en el trabajo con equipos, que hoy en día sabes perfectamente que nadie deja eso de lado.
Emily: No, definitivamente no lo dejan en la puerta. Esa diferencia me hace pensar: bueno, tal vez fingíamos dejarlo en la puerta hace décadas, hace poco, pero también experimentábamos menos cambios en el mercado laboral. Creo que tal vez esas cosas han estado sucediendo en la vida personal de las personas desde siempre.
Ha habido divorcios. Ha habido padres ancianos. Ha habido niños desde que existen los humanos. Pero la cantidad de cambios que se producen en ese círculo externo, en el ámbito laboral, también está aumentando. Si no hacemos nada diferente, si no actuamos de forma distinta, nos estancaremos en ese aspecto.
Me pregunto, Barry, cuando haces ese ejercicio con las organizaciones, ¿cuál es el momento de revelación? ¿Qué sienten los líderes o los participantes al salir de la sala cuando ven todas esas notas adhesivas en los círculos concéntricos?
Barry: En primer lugar, sin duda es un alivio para un grupo de líderes poder decir: «Vale, simplemente estamos reconociendo la realidad». En lugar de intentar ser los buenos soldados y adaptarnos al cambio, reconocemos que hay razones por las que nos cuesta adaptarnos. No se trata de una resistencia obstinada, sino de que lidiamos con muchas dificultades en nuestra vida personal, y el trabajo añade otro círculo de fricción que debemos afrontar.
En ese momento, resulta obvio que deberíamos haber anticipado la resistencia, ya que es algo natural y todos tenemos muchas cosas en la cabeza. Creo que ese es el consejo que sin duda daría a las organizaciones que atraviesan un proceso de cambio: anticipar que habrá resistencia al cambio, porque la gente tiene muchas preocupaciones y es normal que se sientan amenazados por él.
Una de las cosas que me parecen realmente interesantes de la psicología humana es que, aunque no recuerdo la cifra exacta, tomamos unas 10,000 decisiones o más cada día. La mayoría no las pensamos mucho. ¿Giro a la derecha o a la izquierda en el tráfico esta mañana? Otras son sobre si contratar a alguien nuevo o cambiar el enfoque de nuestra cartera de clientes. Cosas así.
Tienes que tomar decisiones importantes y otras más pequeñas, pero tu capacidad para tomarlas se ve facilitada por una parte del cerebro que busca patrones. El cerebro busca patrones constantemente para poder hacer predicciones y así no tener que pensar demasiado. Puedes avanzar en tu día a día sin que cada decisión requiera concentración y atención.
En el momento en que introducimos un cambio en el entorno, ¿qué hacemos? Rompemos el patrón. Cuando rompemos el patrón, la gente tiene que detenerse y preguntarse: ¿es el camino correcto o el de la izquierda? Creía saberlo, y ahora ya no lo sé. De hecho, tal vez deba seguir adelante.
Ya no estoy seguro. Ahora empiezan a decir: «Bueno, no solo desconozco la respuesta, sino que ¿acaso esto amenaza mi posición en la organización? ¿Amenaza mi capacidad para ir con mi equipo y decirles: “Sé lo que está pasando”? ¿O tengo que admitir que ni siquiera yo entiendo hacia dónde nos dirigimos?». Uno empieza a pensar en cómo afecta esto a la percepción que el equipo tiene de uno.
Eso empieza a acumularse entre los líderes. Y, por supuesto, ocurre lo mismo en primera línea. De hecho, uno de los modelos que nos gusta mucho y que nos ayuda a analizar estos estados de amenaza es el modelo SCARF, basado en investigaciones neurocientíficas del neurocientífico David Rock. Lleva décadas en uso, pero es una forma muy eficaz de comprender cuáles son los factores desencadenantes de las amenazas que se producen cuando una organización se enfrenta a un cambio.
Emily: Sí, yo pensaba exactamente lo mismo. El modelo SCARF de David Rock. Para quienes no lo conozcan, trata sobre estatus, certeza, autonomía, relación y equidad. Todos estos factores pueden activarse durante un cambio y motivar a alguien a avanzar en la dirección que la organización busca, a decidir si participar activamente o no.
Me fijo en cosas como el estatus. Si estamos cambiando la estructura de una organización, el estatus, la certeza, la autonomía, todas esas cosas pueden hacer que la gente se pregunte: «Oye, me pregunto, ¿qué está pasando? ¿Qué significa este cambio para mí?».
Barry: Sí. Si volvemos a mi analogía del médico y el termómetro, la resistencia al cambio es la fiebre, pero los estados de amenaza son la enfermedad que intentas abordar. Si alguien dice que lo que realmente siento es una falta de certeza, y por lo tanto no puedo moverme porque no sé qué se supone que debo hacer. También tengo miedo de las repercusiones si ahora tomo decisiones equivocadas porque los patrones se han roto. No tengo el mismo nivel de confianza en mi propia capacidad de tomar decisiones que tenía antes.
Eso es la gripe; eso es la neumonía; eso es la COVID; eso es lo que sea que debas abordar, no la resistencia al cambio. Eso es solo el síntoma externo. Si lo único que hacemos es decir: "Oh, tenemos resistencia al cambio, así que démosles más información. Busquemos un equipo de promotores que le digan a todo el mundo que esta es una gran idea". Lo que aún no estás haciendo es decir que la enfermedad de fondo, que es la falta de certeza o una amenaza al estatus, son las cosas que debes abordar, o solo estás viendo el síntoma. No estás viendo lo que realmente necesita ser curado.
Me pregunto si en nuestro trabajo hemos observado alguno de estos estados de amenaza que quizás se activen con más frecuencia que otros. ¿Tenemos alguna idea al respecto?
Emily: Ante el cambio, lo que surge naturalmente es la certeza. Creo que cada vez que algo cambia, podríamos comunicar todas las opciones posibles. Un millón de mensajes de un millón de maneras. Es difícil responder a todas las preguntas de cada persona. Yo veo certeza, la capacidad de predecir lo que vendrá.
Como dijiste, nuestro cerebro funciona siguiendo patrones. El cambio rompe esos patrones. Ahora ya no tengo certezas. Es como uno de esos estados que aparecen de repente. Creo que eso puede generar miedo. Otro tema del que no hemos hablado mucho en esta conversación, casi una palabra de moda, es la fatiga por el cambio. La gente se cansa del cambio.
Las organizaciones con las que trabajo lo dicen mucho. Como bien dices, muchas dicen: "Necesitamos encontrar promotores". Me parece que "campeón" es otra palabra de moda. Encontraremos a alguien que impulse este cambio y daremos por hecho que si encontramos ocho campeones, se encargarán de difundirlo y la fatiga por el cambio desaparecerá porque tendremos ocho campeones realmente enérgicos y entusiastas.
Entonces, las organizaciones hacen eso. A veces, estas cosas siguen fallando. Me pregunto un poco sobre esa fatiga. Hemos hablado mucho sobre la cantidad de cambios, el aumento de los cambios. ¿Qué piensas sobre la fatiga por cambios, Barry? ¿Es real? ¿Qué hacemos para combatir la fatiga por cambios?
Barry: Una cosa que te diría, Emily, es que prefiero mucho más el término "fatiga por el cambio" que "resistencia al cambio". Porque "resistencia al cambio" suena como si estuviera decidiendo resistirme. Eso es precisamente la resistencia. La fatiga, en cambio, simplemente significa que esto me está afectando día tras día y me está agotando. Creo que es muy diferente, porque una de las razones por las que las organizaciones deberían ser tan cautelosas al hablar de resistencia al cambio es que implica que tú eras el problema.
Tú, el miembro del equipo que no se adapta, frente a nosotros, que no lo ejecutamos bien como líderes, o que hay problemas sistémicos en nuestra cultura que deberíamos haber resuelto antes de plantear un cambio significativo a la organización. Prefiero el término fatiga porque no puedo decir: «¡No puedo creer tu fatiga por el cambio!». Es algo que te está sucediendo.
Creo que es más probable que eso sea lo que esté sucediendo dentro de una organización. Entonces, volvemos a la pregunta: ¿Cuál es la fuente de la fatiga y qué debo hacer al respecto? Otro aspecto interesante que me encanta del marco SCARF es que, por cierto, no se trata de estados de amenaza aislados.
Si la certeza se ve amenazada y soy un líder que siente que estoy fuera del proceso de toma de decisiones y que se supone que debo implementar, pero ni siquiera yo estoy completamente seguro, la siguiente amenaza podría ser el estatus. Varias personas me preguntaron qué estaba pasando, y no tenía información. Ahora, han dejado de verme como alguien con autoridad y conocimiento interno.
No se trata solo de una sensación de incertidumbre, sino que mi sentido de pertenencia a la organización empieza a tambalearse. Es fundamental que las organizaciones comprendan la complejidad de esta situación. Por eso, nunca se resuelve con una comunicación más ni con un defensor entusiasta que insista en que se cumplan las exigencias de la organización. Se trata de necesidades humanas complejas. Debemos reconocer lo que está sucediendo y abordarlo.
Otro aspecto que considero muy importante destacar es la conexión social y el modelo SCARF. Se refiere a la relación interpersonal. Si empiezo a sentir que el cambio está rompiendo mis vínculos sociales o me obliga a relacionarme con personas que no conozco, y de repente tengo que confiar en gente nueva, eso también empieza a generar fatiga por el cambio. Es un tema muy complejo, y es importante recalcar su complejidad.
Sin embargo, quiero destacar un aspecto esperanzador del modelo SCARF. Los mismos estados que desencadenan estas amenazas —equidad, relación o autonomía— también pueden ser desencadenantes de recompensas. Si logro solucionar el problema con certeza, si puedo brindarles la información necesaria para que comprendan lo que está sucediendo, si puedo encontrar maneras de facilitar la integración y la consolidación de un nuevo equipo, entonces habré convertido la relación en un estado de recompensa.
Incluso en una organización donde no puedo convertir la equidad o la certeza en un estado de recompensa en este momento, es necesario ser astuto al aplicar un marco como este. Existen estados de amenaza y estados de recompensa, pero todos se desencadenan por lo mismo. Hay que determinar cuáles aplicar en ese entorno.
Me pregunto, Emily, si analizas el marco de referencia y nuestras experiencias, si experimentas fatiga por el cambio en una organización y quieres empezar a resolverlo culturalmente, ¿por dónde empezarías? ¿Cuál de esas opciones convertirías más rápidamente en un estado de recompensa?
Emily: Si sientes fatiga, primero te recomiendo que busques la certeza. ¿Qué puedes asegurarles a las personas que seguirá igual? Creo que la energía mental, el cansancio de lidiar con algo nuevo, es algo diferente. Eso sí representa un desafío.
No siempre se puede solucionar ese problema escuchando o dando más oportunidades para opinar. A veces, la gente simplemente necesita saber qué es seguro, qué es lo que hay que hacer y cómo afrontarlo. Creo que si alguien se siente realmente agotado por el cambio, si sufrimos de fatiga por el cambio, necesitamos mencionar algunas de las cosas que son seguras para la gente. Necesitamos ayudarles a comprenderlo. Ese sería mi primer paso. ¿Y tú? ¿Optarías por algo diferente?
Barry: No. Estoy de acuerdo contigo: certeza. He aquí algo interesante que he aprendido trabajando con el modelo SCARF y estudiando la neurociencia. Parece contraintuitivo, pero es fascinante que una certeza negativa, algo que no me gusta, pero que puedo asegurar que va a suceder, se perciba mejor y me resulte más agradable escucharla que una certeza positiva incierta.
Si me dices que, a la larga, esto será mejor para todos, no me siento bien. ¿Qué hago con eso? Si al menos me dices que sí, que vamos a dividir tu equipo en dos y que tendrás un nuevo líder, al menos sabré qué está pasando realmente.
Creo que otro error que a veces vemos en las organizaciones es que intentan resolverlo destacando los aspectos positivos, que a veces cambian y se transforman, y con los que no se puede comprometer plenamente. Es como decir: "Bueno, hay un futuro brillante y prometedor". Lo que quiero saber es qué va a pasar mañana. Creo que a veces es difícil tener esa certeza.
Dices: «Bueno, no puedo darles una certeza, o no puedo darles una respuesta positiva». Lo que resulta contraintuitivo es que, a veces, incluso darles una certeza negativa es el camino correcto en ese preciso momento.
Emily: Sí. Es muy interesante porque creo que muchas veces, en los esfuerzos de gestión del cambio, nos centramos en lo que podríamos esperar a futuro, o en las tres cosas que podríamos esperar a futuro. Eso no resuelve la falta de certeza actual. No mejora nada. Creo que es muy útil, incluso para mí, en mi propio trabajo, seguir pensando que una certeza negativa puede ser aceptable.
Puede que no les guste todo, pero podemos aclararles las cosas. Estas son las reglas; estos son los procesos; este es el juego al que vamos a jugar. En lugar de decir que el juego va a cambiar y que probablemente les gustará al final.
Barry: Sí. No estoy seguro de qué esperamos que hagan los miembros del equipo con eso. Están lidiando con el presente, con esta semana y con este mes. Estoy de acuerdo contigo. Creo que lo primero que hay que considerar es la certeza. Si tuviera que elegir una segunda, probablemente diría la relación.
¿Cómo ayudas a las personas a unirse en tiempos de cambio y a comprender que pueden apoyarse mutuamente? Que tú, como líder verdaderamente humano, los incluyes en tu ámbito de atención y muestras empatía.
Hace unos minutos dijiste que querías abordar esto desde una perspectiva humana, pero en el mundo empresarial sentimos presión para no hacerlo. No cedas a esa presión, porque al tratar esto como una cuestión meramente técnica, no ayudas a la organización. No es una cuestión técnica; es una cuestión humana. Y debes abordarla desde una perspectiva humana.
Creo que estamos ante algo realmente interesante: cuando se implementa un cambio en una organización, lo primero que debemos hacer es observar cómo reacciona la gente. La resistencia que estamos viendo, la controversia que existe, probablemente nos indica, en primer lugar, dónde reside la fricción en la organización, y en segundo lugar, cómo las personas intentan gestionar su propia controversia.
La forma en que están tratando de lidiar con esto es información realmente valiosa que nos indica si existe una debilidad que debemos mejorar para que las personas se mantengan enfocadas en lo que necesitamos que hagan, o si tienen una idea mejor que la que nosotros, como grupo de líderes, tuvimos sentados en una sala de conferencias tomando decisiones por nuestra cuenta. Otra cosa que me parece muy interesante de lo que acabas de señalar es que casi siempre, cuando ocurren estas trampas, suceden a nivel local.
Está en el nivel de la subcultura. Hablamos de ello constantemente. Toda cultura es local, y mi reacción ante el cambio probablemente también lo sea. Se trata de una subcultura dentro de la empresa que a menudo encuentra su propia manera de afrontar el cambio para lograr una mayor eficacia. Esos son datos valiosos. Si queremos ser una organización basada en datos, muchas veces nos perdemos la información que nuestros propios compañeros pueden proporcionarnos sobre cómo operar con mayor eficacia.
Creo que la pregunta, para cualquiera a quien le guste lo que estamos diciendo y quiera adoptar el cambio de manera diferente en su organización, es: ¿cómo puedo saberlo?
¿Cómo puedo saber qué está pasando realmente? Veo la fiebre alta. Veo la resistencia, la fatiga o lo que sea. ¿Cómo puedo averiguar cuál de esos estados de amenaza se está activando? ¿Cómo podría averiguarlo, Emily? Creo que esa es la pregunta importante que debemos responder al final de esta conversación.
Emily: Sí, creo que escuchar es una de las herramientas más poderosas en tu arsenal de liderazgo, y se puede usar en casi todas las situaciones. Es necesario. Creo que pensamos que la gestión del cambio se trata de comunicarse. Decirles, decirles, decirles. Quizás lo que deberíamos hacer es escuchar. Porque la realidad es que, si tienes diez personas en tu equipo y estás implementando un cambio, no lo ven como tú. Lo ven desde su perspectiva, desde su propio punto de vista. Necesitas entender dónde están. La mejor manera de hacerlo, creo, es escuchar.
Barry: Sí, me encanta porque conozco bien a Bob Chapman; ese siempre fue su mensaje principal. El nivel más básico del liderazgo verdaderamente humano es la capacidad de escuchar, de escuchar profundamente y de escuchar con empatía. Estoy totalmente de acuerdo con lo que dijiste. Me gustaría añadir que no se trata solo de escuchar a unas pocas personas.
En realidad, estamos hablando de una escucha bastante integral que es necesaria, porque creo que podrías escuchar a un grupo y decir: "Ah, los he escuchado. He reflexionado mucho sobre lo que oí. He identificado la principal amenaza, y es la autonomía. Sienten que su autonomía está amenazada, y por lo tanto, ahora implementaré en este proceso de gestión del cambio algo para abordar esta autonomía, lo cual es excelente para ese equipo, para esa subcultura, para ese grupo local".
Lo que quizás hayas pasado por alto es que otro grupo se ve amenazado por la falta de conexión social o por la incertidumbre sobre su identidad, sus compañeros de trabajo y su conocimiento de ellos. Tu solución de autonomía no aborda este problema. La complejidad reside en que cada grupo podría necesitar soluciones distintas para que puedas ayudarlos a integrarse, reducir el cansancio y hacerlos partícipes del proceso.
En realidad, estamos hablando de un esfuerzo significativo por escuchar dentro de su organización, lo cual, por cierto, es una buena idea incluso si no se trata de un cambio importante. Creo que ambos estaríamos de acuerdo.
Emily: Sí. Barry, ¿tienes alguna idea o consejo para la gente? Si vuelvo a ocupar ese puesto intermedio de liderazgo, donde el cambio también me afecta, y ayudo a las personas a mi cargo a superarlo, escuchar puede ser complicado. Puede llevar mucho tiempo. ¿Tienes algún consejo o idea? ¿Cómo se puede hacer que esto sea más llevadero?
Barry: Sí. Supongo que la opción más obvia es realizar algún tipo de encuesta. Estoy seguro de que su organización cuenta con herramientas para hacer encuestas y adaptarlas específicamente a lo que está sucediendo durante el proceso de cambio. Las encuestas son excelentes. Me encantan los datos; a usted también. Es fundamental recopilarlos y tenerlos a mano para poder reaccionar.
También creo que es necesario dedicar tiempo a sesiones de escucha, lo que podríamos llamar grupos focales. Lo que te aportan, y que no se obtiene con las encuestas, es la perspectiva. ¿Qué historias compartirían para ayudarte a comprender eso? En realidad, no necesitas realizar muchas sesiones de escucha antes de empezar a oír las mismas historias una y otra vez.
Quiero decir que no es una iniciativa tan desalentadora como podrías pensar. Necesitas practicar lo suficiente para que las historias se repitan. Cuando eso suceda, sabrás que has escuchado lo suficiente. Están compartiendo una experiencia juntos. No se trata de una experiencia individual; es una experiencia grupal y cómo la afrontan. Esos me parecen los dos enfoques más obvios que podríamos adoptar para lograrlo.
Emily: Sí, tiene mucho sentido. Como recordatorio o reflexión para los líderes, pueden escuchar todos los días. Hay una oportunidad, y a veces creo que incluso espacio, para reflexionar. Aunque no se pueda hacer nada de inmediato respecto a las preocupaciones, permitir que las personas se sientan escuchadas y comprendidas mientras atraviesan un cambio también puede ayudarlas a superarlo.
No siempre tiene que ser mediante un gran esfuerzo de escucha. Si soy solo un líder en medio de todo esto, ¿qué puedo hacer mañana? Quizás no pueda organizar un grupo focal completo, pero puedo simplemente hablar con cada persona a mi cargo y preguntarles: "¿Cómo les va?".
¿Cómo te sientes al respecto? ¿Qué podría hacer para mejorarlo? Tal vez pueda. Tal vez no, pero al menos los he escuchado, les he dado espacio y los he ayudado a superar la etapa de transición. Pueden llegar al otro lado y estar listos para seguir adelante.
Barry: Lo maravilloso de esto es que es una habilidad que, como líder verdaderamente humano, deberías usar a diario. No necesitas esperar a que haya una iniciativa de cambio importante, una disrupción o un cambio de liderazgo. La verdadera habilidad, creo, que constituye la piedra angular de un líder verdaderamente humano, y francamente, el regalo que ofreces a las personas a tu cargo, es tu capacidad de dejar de hablar, escuchar, hacer preguntas y comprender realmente. Si haces esto hoy y mañana, cuando esa iniciativa de cambio llegue a tu organización, ya tendrás la habilidad más importante, la herramienta más valiosa a tu disposición, porque te dirán lo que realmente está sucediendo. Entonces, podrás usar esa información para ser un mejor equipo de liderazgo en tu organización.