Podcast: Peter Menges, vicepresidente sénior de Fidelización y Participación del Cliente de Unique Vacation, Inc. (Sandalias)

Barry Kirk: A menudo, creo que el mundo moderno ha convertido la lealtad en un término transaccional. Creo que ambos estaríamos de acuerdo en que, cuando hablamos de la lealtad de un cliente a una empresa, nuestra lealtad a una causa o la lealtad de un miembro de tu equipo a formar parte de una organización, probablemente, en esencia, sea más emocional que lógica o transaccional.  

Pedro Menges: Lo que me resulta interesante, y tú y yo hemos hablado de esto e incluso bromeado al respecto, es que en realidad no me gusta usar la palabra lealtad en el contexto de un programa o una iniciativa. La lealtad es un resultado, por su propia naturaleza. La lealtad es el resultado de cómo uno interactúa con una marca, una persona, una empresa, un complejo turístico, en nuestro caso, u otras cosas. La lealtad, en su esencia, tiene que ser emocional porque requiere una conexión emocional. Eso no se puede comprar. Creo que la gente recurre a monedas, puntos, etc., como forma de reconocer la lealtad. Pero eso es una forma de reconocimiento, casi como el método del perro de Pavlov, ¿no?  

Haces esto y obtienes aquello, en contraposición a una lealtad profunda y genuina, que se manifiesta en forma de relación. Se manifiesta al conectar con personas, un lugar o algo que, con el tiempo o a través de una conexión inmediata (aunque suele ser con el tiempo), te apasiona. Esa pasión se transforma en defensa, entusiasmo y una gran dosis de disfrute. Eso conduce a la lealtad definitiva. Creo que si la gente no lo concibe como algo impulsado por las relaciones emocionales, solo logrará un éxito moderado, porque un programa o iniciativa de fidelización basado en dinero tiene sus límites. 

Barry: Es interesante, Peter, porque solemos decir lo mismo sobre el liderazgo. Sin duda, se trata de habilidades y mentalidad. Pero también está la vocación, es decir, ¿cómo abordas el liderazgo como un acto de empatía? Me gustaría hablar un poco sobre tu trayectoria como líder. Tengo curiosidad: ¿cuál fue tu camino hacia el liderazgo? ¿Cómo se te presentó la oportunidad de liderar en tu carrera? 

Peter: Creo que he tenido la suerte, a lo largo de mi carrera, de contar con un gran número de mentores, en particular dos o tres que supieron dar siempre a la gente la libertad suficiente para hacer lo suyo, pero sin desviarse demasiado del camino. 

Por defecto, el liderazgo tiene sus ingredientes fundamentales. Hay que asegurarse de que haya un propósito bien definido. Hay que garantizar que las personas cuenten con las herramientas y los recursos necesarios para tener éxito; hay que brindar el apoyo adecuado; hay que saber escuchar. Todos estos elementos son esenciales para que cualquier líder, sin importar su nivel, tenga éxito en su rol. Para mí, el liderazgo comienza con una oportunidad que luego se transforma en una demostración de que las personas quieren estar contigo, quieren trabajar para ti, quieren tener éxito a tu lado, como cuando hablamos de la capacidad de que uno más uno sea igual a tres.  

Barry: Ahora ocupas un puesto de liderazgo importante en una marca hotelera de renombre mundial. ¿Cómo defines el liderazgo a ese nivel, especialmente en lo que respecta a las personas a tu cargo? Usamos mucho esa frase en nuestro trabajo. No me refiero a las personas que te reportan directamente, porque a menudo hay personas a tu cargo que no dependen directamente de ti. En el nivel directivo que ocupas, ¿cómo concibes el rol y la responsabilidad del liderazgo hacia esas personas? 

Peter: Como ya mencioné, fundamentalmente, un mal liderazgo comienza con la falta de claridad y propósito. Si no se puede definir con claridad hacia dónde se quiere que vayan las personas y cuál es el resultado deseado, el fracaso está garantizado.  

Mi padre tenía una frase genial. Siempre decía que nunca llegarás a tu destino si no tienes un mapa y una meta. Todo empieza con la meta; luego se elabora el mapa, es decir, la estrategia, y alguien la dirige, es decir, el líder y la gente que lo rodea. Me parece una analogía interesante, aunque un poco curiosa, pero es cierto que un buen liderazgo, sobre todo en los puestos directivos, debe empezar con claridad y propósito. Una vez que se tiene claridad y propósito, mucha gente tiene puntos de vista muy diversos, y excelentes, sobre cómo alcanzar o cumplir esa misión. 

Debes tener confianza en ellos, en su inteligencia. Lo ideal es contratar siempre a personas más inteligentes que tú. Rodéate de gente maravillosa, motivada y con energía, que busque formas creativas y únicas de lograr un resultado excelente. Como les recomiendo a muchos, asegúrate de que el resultado sea sostenible. No puedes limitarte a una sola estrategia. Creo que la clave está en la claridad y el propósito, en un resultado sostenible y en empoderar a las personas para que lo alcancen a su manera. 

Creo que cualquier buen líder, sobre todo a medida que uno envejece, como yo, y lleva mucho tiempo en el cargo, se mide por el éxito de las personas a su cargo. Ya no se le mide por una cifra, porque, sinceramente, ¿qué podemos hacer realmente para marcar la diferencia? Empoderamos a las personas para que sean excelentes en sus funciones, de modo que el éxito de todos beneficie a todos y todo avance. 

Lo veo desde esa perspectiva, Barry. No lo veo como decirle a la gente qué hacer. Si a nuestro nivel les dices qué hacer, primero, no vas a retenerlos mucho tiempo. Segundo, no es sostenible. Tercero, vas a obtener el peor resultado posible porque la perspectiva colectiva siempre será más importante que la individual. 

Barry: Sin embargo, la realidad es que esas personas a tu cargo, incluso cuando les brindas claridad de propósito y dirección, y les das espacio para que tengan éxito, no son robots con inteligencia artificial. Son seres humanos, quizás imperfectos. 

¿Cómo abordas, en tu rol de líder, el equilibrio entre el deseo de cuidar a esas personas y ser empático con ellas, y al mismo tiempo tener altas expectativas de desempeño? ¿Cómo lo planteas? A veces, estos dos aspectos resultan contradictorios para los líderes, en lugar de que se complementen. 

Peter: Voy a explicarlo un poco mejor. La palabra "cuidado" es una forma maravillosa de describir las cosas, pero creo que, desde mi punto de vista, requiere una definición más precisa. La claridad y el propósito marcan el objetivo. Marcan el destino. Pero, en última instancia, hay que estar preparado para empoderar a las personas competentes para que logren un resultado excelente y estar disponible para escuchar y brindar apoyo. 

Esto no significa en absoluto que seas una persona sumisa o blanda; ese no es el punto. El punto es que brindas orientación honesta y objetiva a personas motivadas para ayudarlas a alcanzar su máximo potencial. 

Cuando regresen a casa por la noche, espero que tengan una sonrisa en el rostro, diciendo: "Hoy me divertí, hice un gran trabajo y logré lo que me propuse". Creo que eso proviene de esa dosis de honestidad, franqueza, claridad, etc., que permite a las personas alcanzar ese objetivo final. Si regresan a casa así una noche, y luego la siguiente, y la siguiente, y la siguiente, un año después, tendrás una fuerza laboral increíblemente motivada que disfruta de su trabajo y genera resultados fenomenales. 

Barry: Tu trayectoria de liderazgo te ha llevado a formar parte de una marca muy reconocida, donde desempeñas un papel fundamental. Imagino que quienes nos escuchan hoy conocen Sandals, aunque quizás no todos. ¿Cómo describirías la marca Sandals, a tu manera, explicando qué es lo que la gente debería saber sobre ella y qué la hace única? 

Peter: Como saben, llevo mucho tiempo en el sector de la hostelería y he tenido el placer de trabajar con algunas grandes marcas fenomenales y un par de marcas boutique, como Sandals, y no olvidemos la marca Beaches, la marca familiar dentro del portafolio de Sandals. 

Sandals nació de la visión de un emprendedor excepcional, el Sr. Butch Stewart. Actualmente, la empresa está dirigida por su hijo Adam, nuestro presidente ejecutivo. Las historias de Butch a lo largo de sus 43 años de vida —falleció hace cuatro— giraban en torno a su conexión con los huéspedes. Como decimos en tono de broma, pero con toda honestidad, la esencia de nuestra filosofía es que cualquiera puede construir un edificio; solo se necesita dinero. Cualquiera puede construir un edificio, pero se necesita gente para darle vida. 

Creo que ese es el arma secreta de Sandals y Beaches, aquello en lo que sobresalen más que nadie. La gente, la forma en que interactúan con los huéspedes, la prestación de servicios, la sonrisa especial, el recordar los nombres... es un compromiso extraordinario y una atención constante que supera las expectativas de la mayoría. 

Sinceramente, cuando pensamos en Sandals and Beaches y hablamos con nuestra increíblemente fiel comunidad, la primera palabra que surge es familia: un profundo, valioso y maravilloso sentido de pertenencia. Eso no significa que no haya problemas de vez en cuando, como en cualquier familia, pero el resultado es una conexión increíble y una relación profunda y enriquecedora que impulsa a Sandals and Beaches, o que nos permite cumplir nuestra promesa mejor que cualquier otra marca hotelera, en mi opinión. 

Barry: Sé que acaban de llevar a cabo una importante transformación de su programa de fidelización. Ha sido un programa muy exitoso, implementado durante muchos años. Sin embargo, como organización, decidieron que era hora de transformarlo en algo que realmente ofreciera una atención más humana a sus clientes. 

¿Podrías hablar un poco sobre eso, especialmente para quienes nos escuchan hoy y piensan: «Quiero hacer lo mismo para mi organización»? ¿Qué se requiere? ¿Cómo tuviste que replantearte la fidelización, o quizás simplemente cambiar tu perspectiva sobre los clientes, para iniciar esa transformación? 

Peter: Todo comienza con escuchar. Hablamos de ejemplos o expresiones de la profunda y enriquecedora relación que tenemos con nuestros miembros. Sé que ya lo saben, pero para aclararlo al grupo, organizo una reunión trimestral por Zoom con entre 3,000 y 5,000 participantes. Compartimos nuestras novedades, lo que garantiza total transparencia sobre la dirección de la marca, del negocio, de nuestro producto, etc. 

Pero también solicitamos comentarios a nuestros miembros de forma constante. Creo que esta es la clave para ofrecer una excelente experiencia de fidelización: comprender las expectativas de nuestra comunidad. 

No creo que se pueda ignorar ni dejar de lado el componente monetario. Debe haber recompensas y reconocimiento asociados al comportamiento. En mi opinión, estos incentivos deben aumentar a medida que la lealtad del cliente crece, y ese es un enfoque muy tradicional de los programas de fidelización. 

Lo que descubrimos, y en lo que quizás somos únicos en sobresalir, es que nuestros miembros desean una conexión más profunda. Anhelan una conexión más profunda con eso. 

Lo que trasciende la importancia de una moneda es un mayor acceso, una mayor flexibilidad y una mayor sensación de conexión y relación. Si pensamos en cómo se logra esto, ya no se trata de una moneda. 

Esto reduce la presión sobre la moneda. Sigues teniéndola, pero te centras en cosas que pueden aportar mayor valor. Por cierto, en la mayoría de los casos, con un coste mucho menor que el de los puntos, puedes ofrecer una mejor experiencia. Puedes cumplir con la propuesta de valor de una manera más completa y convincente, basándote en lo que, en nuestro caso, nos han comentado nuestros miembros. 

Cuando pensamos en transformación, suena bastante ambicioso. En realidad, creo que lo que hicimos fue escuchar atentamente. Recabamos valiosas opiniones y sugerencias. Las asimilamos bien y ahora presentamos la siguiente evolución de nuestra propuesta de fidelización, o propuesta de interacción con el cliente, que se ajusta a lo que nuestros miembros desean recibir y de lo que quieren formar parte. Creo que, como resultado, veremos un aumento acelerado de la fidelización y la promoción. 

Barry: Sé que acaban de relanzar su programa de fidelización, Sandals Rewards, como Island Insiders Club, que creo que probablemente ofrece una experiencia más completa. 

¿Esto ha requerido que Sandals, como organización, cambie su enfoque cultural respecto a la experiencia del huésped o que intensifique sus prácticas habituales? ¿Cómo tuvieron que transformar al equipo para cumplir con las expectativas que los huéspedes les habían transmitido? 

Peter: Sandals Select Guest, su nombre anterior, ahora se llama Island Insiders Club. El nombre Island Insiders Club es una elección deliberada. En primer lugar, somos una organización caribeña: todas nuestras propiedades se encuentran en el Caribe. No tenemos intención de expandirnos fuera de esta región. 

Ser una organización auténticamente caribeña y representar a las islas del Caribe era fundamental para nosotros. Nuestros miembros se comportan como si fueran parte de la comunidad y esperan ser tratados como tales. Ya sea por la información que reciben, el acceso que obtienen, la flexibilidad en su interacción con nosotros, ese sentido de comunidad, etc. Para nosotros, ser parte de la comunidad es lo más importante. 

Obviamente, formar parte de un club o iniciativa que reflejara a la comunidad era importante. El Island Insiders Club tuvo una excelente acogida como una representación transformadora de cómo queremos operar como organización, tanto en lo que respecta a la atención al cliente como a la participación de nuestros miembros. La reacción de los gerentes generales y del equipo directivo fue extraordinaria. Esto propició una formación más profunda y enriquecedora, y una mayor comprensión de la importancia de la participación de cada miembro del equipo, desde el personal de limpieza hasta los gerentes de hotel y los camareros, en toda la organización. Creo que eso es lo que me entusiasma: la acogida que ha tenido y cómo ahora se está materializando en cada aspecto de nuestro funcionamiento.  

Una verdadera expresión de pertenencia al Island Insiders Club puede ser una sonrisa. Puede ser el reconocimiento de una conexión personal al recordar un nombre o una bebida. Es la idea de formar parte de algo más profundo, enriquecedor y significativo, que te permite llevar tu experiencia vacacional a otro nivel, gracias a esa conexión, no porque hayas vuelto a practicar esquí acuático. 

Es por la forma en que practicaste esquí acuático, por cómo te trataron y por ese profundo y enriquecedor sentimiento de pertenencia. Creo que eso es lo que lo hace tan poderoso. Ha impregnado absolutamente todas las dimensiones de nuestra forma de trabajar. En mi opinión, ha elevado cada dimensión de nuestra forma de trabajar. 

Barry: Cuando hablamos de estos huéspedes comprometidos, y usted habla de este increíble personal que tiene, estos miembros del equipo a su cargo, líderes en toda su organización, quiero llevarle a un momento muy significativo que afectó a ambos grupos. Hace unos meses, el año pasado, cuando un huracán muy fuerte azotó la zona de Jamaica, Jamaica sufrió una verdadera devastación: cortes de energía, destrucción, personas sin hogar, todo tipo de problemas, incluidos sus complejos turísticos allí, varios de los cuales resultaron gravemente afectados. 

Sé que no se trató solo de una tormenta; fue algo personal para su organización. Son sus empleados, son sus clientes y, en lo que respecta a los miembros de su equipo, también son sus familias las que se ven afectadas. 

Cuando eso ocurrió, ¿cuál fue la respuesta inicial de ustedes como líderes de la organización Sandals and Beaches? ¿Cuál fue su primera reacción? ¿Qué fue lo más importante que se debía hacer en primer lugar? 

Peter: Pongamos las cosas en perspectiva. Un huracán de categoría 5, el peor desastre natural que ha azotado el Caribe en muchísimo tiempo. Absolutamente devastador, catastróficamente devastador. Démosle la importancia que merece como desastre natural. 

Ante todo, piensas en las personas. ¿Están a salvo? ¿Podrán resistir lo que se avecina? ¿Tienen comida? ¿Tienen agua? ¿Tienen refugio, etc.? 

Como medida de precaución, intentamos evacuar de la isla al mayor número posible de huéspedes. Obviamente, tuvimos varios huéspedes que no pudieron desembarcar, así que tuvimos que asegurarnos de que nuestro personal estuviera localizado y atendido. 

Todo gira en torno a las personas. Desde Adam hasta el último empleado, la consigna fue: no nos importa el costo ni los requisitos; esperamos que todos actúen correctamente en todo momento, cuidando de nuestra gente, nuestros huéspedes, nuestros empleados y sus familias. Ese fue el eje central de cada decisión y cada acción que emprendimos. 

Barry: Ante semejante catástrofe, y teniendo en cuenta que los complejos turísticos estaban en proceso de reconstrucción, sería razonable decir que no hay puestos de trabajo para esos empleados. Literalmente, no hay ningún complejo donde puedan trabajar como mayordomos, camareros o personal de limpieza. ¿Cómo afrontaron este reto como equipo directivo? 

Peter: Una vez más, desde Adam en adelante, le doy un enorme reconocimiento. Soy un gran admirador de Adam, y ha hecho un trabajo fenomenal, lo que puso de manifiesto su liderazgo, y más aún su carácter. Ante todo, no quería que nadie se preocupara por el dinero ni por cobrar, ni que se preguntara si iba a conservar su trabajo, nada de eso. Lo primordial era que la gente volviera a casa. Fuimos la primera organización en fletar un vuelo para evacuar a los huéspedes que quedaban. El avión que fletamos fue el primero en despegar del aeropuerto de Montego Bay cuando abrió sus puertas, con nuestros huéspedes a bordo. Así de comprometido estaba con garantizar que las personas recibieran la atención necesaria hasta que llegaran a sus hogares. 

En cuanto a la gente, fue devastador. Ya sabes, agua, electricidad, carreteras. Era algo nunca antes visto. Nuestra propiedad en la Costa Sur parecía haber sido bombardeada. Fue así de devastador. Adam decidió de inmediato que nadie sería despedido, que todos recibirían su salario completo durante todo el proceso y hasta la apertura del complejo. Dos complejos, uno en Montego Bay y otro en la Costa Sur, no abrirán hasta finales de año. Así que estas personas fueron reasignadas a otras propiedades o asignadas a proyectos especiales. No es que estuvieran inactivas, sino que se les brindó apoyo, atención y compensación sin interrupciones. 

Una vez más, le doy todo el crédito a Adam. Lo último que quería era que alguien se preocupara por las cosas tangibles que podíamos controlar y mantener. Asegúrate de estar a salvo, asegúrate de tener un hogar. Piensa en lo que digo. ¿Tienes comida? ¿Tienes una casa? ¿Tienes lo básico para vivir? Quería asegurarse de que todos recibieran los cuidados adecuados, y ese era su principal objetivo. 

Barry: Esa historia me llega al alma, personalmente, porque nuestra empresa matriz, Barry-Wehmiller, suele contar una anécdota sobre la Gran Recesión, una época en la que, si bien no hubo una devastación comparable a la de aquel huracán, sí hubo una tormenta económica. La empresa tuvo que afrontar la situación. Otra empresa podría haber optado por despedir a todo el mundo. En cambio, Barry-Wehmiller encontró la manera de evitar los despidos y de que todos compartieran la carga por igual, garantizando así la seguridad laboral. Solemos contar esa historia porque refleja nuestra cultura, lo que la define. Incluso hoy, creemos que es una historia que lo ilustra. 

Al reflexionar sobre la respuesta de su equipo directivo ante aquel devastador huracán, ¿qué diría que revela sobre la cultura de la empresa? ¿Y qué mensaje transmite a quienes se incorporan a la organización sobre la cultura que han creado en Sandals and Beaches? 

Peter: En primer lugar, creo que la gente no puede comprender del todo esa decisión. La cultura es un punto de referencia interesante, pero empiezo por Adam como líder y su carácter, el carácter de la organización. Te levantas cada día, ¿y cómo te comportas? ¿Eres una persona positiva? ¿Tienes energía? ¿Vas a ayudar a los demás a tener éxito? ¿Vas a liderar de forma inspiradora? ¿Vas a garantizar que la gente tenga un entorno de trabajo cómodo y con propósito? Todas esas cosas empiezan desde arriba y quedaron patentes durante este periodo devastador.  

Por cierto, en algunos casos, todavía hay personas lidiando con esto. Aún no ha terminado y sigue estando a la vista de todos. Si fueras un observador externo de Sandals y entendieras nuestra forma de operar y cómo el carácter guía nuestra toma de decisiones, y obviamente, tenemos que ser fiscalmente responsables, pero el carácter está por encima de eso. 

Primero, querrías trabajar aquí todos los días, todo el día. Segundo, es muy motivador como empleado. Tercero, es un sentido de conexión tan profundo con la organización que siempre darás más del 100% porque sabes que todos los demás lo hacen y quieres ser parte de eso. Creo que una cultura exitosa, o una cultura que permite que las personas tengan éxito, comienza con un sentido de pertenencia. ¿Quieres estar ahí? ¿Quieres pertenecer ahí? ¿Quieres ser parte de esta organización? 

Puedo asegurarles que no conozco a nadie en la organización que no se despierte cada día diciendo: "Estoy muy orgulloso de formar parte de esta organización por lo que somos, lo que hacemos, lo que ofrecemos cada día y cómo operamos desde la alta dirección hasta el último empleado". 

Barry: Me imagino, o tal vez espero, Peter, que una de las cosas de las que te sientes orgulloso es de tu trayectoria como líder, y quería preguntarte sobre eso antes de terminar hoy. Cuando piensas en las increíbles organizaciones de las que has formado parte, la increíble de la que formas parte ahora. Cuando piensas en alguien que podría ser nuevo en el liderazgo, o que quiere ser líder, ¿qué consejo le darías sobre cómo pensar en el rol de un líder? Particularmente porque creo que en ciertos momentos de nuestra trayectoria en el mundo empresarial, usamos términos como jefe y gerente con mucha más frecuencia. Líder, con suerte, connota algo diferente. ¿Qué le dirías a alguien que dice que este es el comienzo de su camino de liderazgo? ¿Qué me aconsejarías que pensara? 

Peter: Esa es una excelente pregunta. Te aconsejaría que seas un buen oyente. Te aconsejaría que conozcas a las personas y las comprendas bien, como dices, dentro de tu ámbito de responsabilidad, ya sea que te reporten directamente, estén bajo tu influencia directa o un poco más allá. Pero, sobre todo, sé un buen oyente y comprende qué las motiva. Comprende: ¿Tienen un buen sentido de propósito? ¿Entienden lo que se espera de ellas? 

Si falta algo, aclara un poco más esa idea. Comprende el negocio mejor que nadie, pero, sinceramente, no dejes que nadie sepa que lo conoces mejor que nadie. Creo que esa es una dimensión muy importante. Nunca debes creerte un sabelotodo. Nunca debes ser alguien que se cree el más listo de la sala. Lo que debes ser es alguien bien informado; debes tener un buen sentido de la dirección y un propósito; debes rodearte de gente excelente; debes darles las herramientas para que tengan éxito. Al final, déjalos trabajar y que triunfen, pero mantente disponible para guiarlos e influir en ellos. Por cierto, asegúrate de disfrutar del proceso. 

Barry: Sé que tu trayectoria de liderazgo continúa, pero cuando piensas en tu legado de liderazgo en términos humanos, ¿qué esperas que perdure? 

Peter: Esto va a sonar muy macabro, pero mi padre me contó esta historia, y yo lo mencionaba mucho porque era un gran líder, pero me la contó hace años. Dijo: "Si de verdad quieres centrarte en lo importante, escribe tu propio elogio fúnebre". Lo pensé. Lo que la gente diga cuando mueras, con suerte, reflejará aquello de lo que realmente quieres sentirte orgulloso, o al menos cómo te recuerdan. Lo pienso en el contexto de que espero que alguien se levante y diga: "Gracias a que conocí a Peter, tuve más éxito del que habría tenido". O que la gente piense en sus propias trayectorias y en cómo yo las mejoré un poco. Eso, para mí, sería un gran legado. Basta con una persona, pero si pudiera conseguir que mucha gente dijera que yo los hice un poco mejores en su vida diaria, en sus carreras, creo que sería genial. 

Barry: ¡Qué maravilla, Peter! Gracias. Aprecio mucho tu tiempo hoy. Aprecio tu experiencia tan humana y que la hayas compartido con nosotros. 

Peter: Barry, siempre es un placer pasar tiempo contigo, y muchas gracias.