Poco después del fallecimiento del presidente de BW, Bob Chapman, en marzo de 2026, se anunció que Pat Berges había sido nombrado director ejecutivo y socio gerente de Instituto de Liderazgo Chapman & Co.
Chapman & Co. fue fundada por Bob para llevar un liderazgo verdaderamente humano a organizaciones de todo el mundo, mejorando su liderazgo, cultura y desempeño.
Pat fue amigo y colega de Bob durante muchos años, aportando a Chapman & Co. más de 25 años de experiencia en liderazgo global. Comparte las convicciones que impulsaron el legado de Bob. Pat es el fundador de H3 Leadership, ahora parte de Chapman & Co., y ha ocupado puestos de alta dirección en Covidien y Medtronic. Anteriormente, fue director ejecutivo de The Curve Initiative, una organización sin fines de lucro fundada por el exitoso autor Simon Sinek, y ha liderado iniciativas de desarrollo de liderazgo y transformación cultural a gran escala en más de 100 países.
En este episodio del podcast Truly Human Leadership, Pat habla de su amistad con Bob y de cómo su mentoría fue inspiradora y desafiante. Pat comparte su trayectoria como líder, el futuro de Chapman & Co. y por qué su trabajo es más importante ahora que nunca.
Puedes ver la versión completa en vídeo del podcast a través del enlace que aparece en el encabezado o escucharlo a través de tu plataforma de podcasts favorita.
Transcripción
Brent Steward: En un momento hablaremos de tu trayectoria como líder. Primero quiero hablar contigo sobre tu amistad con Bob Chapman. ¿Cómo conociste a Bob y cómo se desarrolló esa amistad?
Pat Burgess: Historia curiosa. En realidad, no la he contado públicamente, así que sería una revelación aquí. Un líder empresarial del área de St. Louis, familiarizado con parte del trabajo que yo había estado haciendo sobre cultura, me presentó a Bob. Me llamó y me dijo: "Oye, conocí a un tipo que está completamente loco".
Creo que te llevarías muy bien con él. Así me lo presentaron, como un tipo un poco excéntrico que simplemente veía el mundo de forma diferente. Esta persona pensó que me llevaría bien con él. Nos pusieron en contacto y, efectivamente, nos llevamos de maravilla. Ese fue el comienzo de una larga amistad.
Brent: ¿Cómo se desarrolló la relación? Conoces a Bob, lo cual es algo fortuito. Nadie conoce a Bob por casualidad y luego sigue su camino. Todos los que conocen a Bob quedan marcados para siempre. ¿Cómo evolucionó la relación a partir de ahí?
Palmadita: Bob y yo compartíamos muchos caminos paralelos sin darnos cuenta. Gran parte de lo que él hacía a mayor escala era exactamente lo que yo había estado aplicando a menor escala como gerente intermedio durante muchos años. Después de conocer a Bob, todo cobró sentido para mí.
No había leído su libro. Ni siquiera había oído hablar de su libro hasta que lo conocí. Y por supuesto, él me lo hizo creer. Todo el mundo importaPoco después de terminar ese libro, volví a llamarlo por teléfono y le dije: "Oye, Bob, tenemos que hablar más sobre esto. Es mucho más importante de lo que pensaba".
Empezó a reír. Dijo: «Te dije que esta es una misión mucho más importante y que necesito que formes parte de ella». Gran parte de nuestra relación surgió cuando Bob me reclutó informalmente para esta misión. Simplemente al reconocer que yo veía el mundo de la misma manera que él y el poder de guiar a las personas correctamente y el impacto que eso puede tener en el mundo.
Conectamos de inmediato en esos valores. A partir de ahí, fue fácil forjar una amistad. Muy pronto, se convirtió en una fuente de consejos y mentoría para mí. Acudía a él con algunos de los mayores desafíos que enfrentaba en mi vida y mi carrera. Siempre me guiaba. Normalmente, no de la manera que esperaba.
Valoro mucho nuestra amistad porque me planteó retos únicos.
Brent: Te voy a poner en un aprieto. Cuéntame una historia divertida de Bob. Seguro que hay muchísimas, pero cuéntame una buena y graciosa.
Palmadita: Vale. Estoy intentando pensar en uno bueno que sea adecuado para este lugar.
Brent: Bueno, también hay muchos de esos que no son aptos para respirar.
Palmadita: Los chistes que parecen gustarle a la gente de por aquí son los correos electrónicos con Bob. Me divertí mucho con sus correos, sobre todo en los últimos dos años. Probablemente también lo conozcas, ese asunto que básicamente eran los dos primeros párrafos de lo que intentaba decir, todo en mayúsculas.
Luego, también aparecía un cuerpo escrito completamente en mayúsculas. A menudo era difícil discernir qué era realmente importante. Creo que, para Bob, todo era así de importante.
Brent: Así es. A veces, todo el correo electrónico estaba en el asunto. Si lo recibías en el móvil, era difícil de leer porque no podías ampliarlo ni nada. Entonces pensabas: «No sé qué quiere que haga».
Palmadita: A pesar de todas las virtudes de Bob, hay una debilidad en la que creo que todos podemos estar de acuerdo: no era muy bueno contextualizando sus correos electrónicos.
Brent: Sí, es verdad. Es muy gracioso. A lo largo de vuestra relación, ¿qué significó Bob para ti y qué aprendiste de él?
Palmadita: Bob me enseñó sobre la excelencia. Me enseñó que uno nunca puede conformarse con lo que ya está o con el progreso que ha logrado. Dejé Medtronic después de una larga trayectoria, un par de décadas allí, y comencé a trabajar por mi cuenta y a emprender mis propios proyectos. Bob era conocido por desafiarme constantemente.
Teníamos una llamada trimestral para ponernos al día, y cada vez que entraba a esas llamadas me emocionaba, pensando que por fin recibiría esa palmadita en la espalda que me diría: "Lo estás logrando. Estás haciendo lo que esperábamos que hicieras". Pero para Bob nunca era suficiente. Siempre decía: "Este año llegaste a 200 personas. Pat, deberías llegar a 200,000".
Eso no es suficiente. No lo somos. No se están moviendo con la suficiente rapidez. De Bob aprendí la urgencia de abordar esta crisis de liderazgo. La situación está empeorando. Los datos apuntan en la dirección opuesta, lo que indica un clima de compromiso mucho más difícil. Creo que Bob se adelantó a su tiempo en muchos sentidos, pero sobre todo al prever esta crisis mucho antes que la mayoría.
Brent: Mencionaste Medtronic. Hablemos de tu trayectoria como líder. ¿Dónde comenzaste tu carrera y cómo llegaste a donde estás ahora?
Palmadita: Comencé mi trayectoria de liderazgo mucho antes de mi carrera profesional. Para mí, empezó en mi juventud, gracias a los ejemplos que me rodeaban, como le ocurre a la mayoría. Mi madre fue la primera fuente de liderazgo de la que aprendí y que experimenté. Una de las historias que suelo contar está relacionada con mi daltonismo.
Soy daltónico severo. De niño, tenía dificultades en la escuela cuando empezamos a usar marcadores Crayola. Quizás recuerden que antes los crayones tenían los nombres de los colores impresos, pero los marcadores no. El cambio de primero a segundo grado fue enorme. Pasamos de los crayones a los marcadores.
Estaba en segundo grado y todos usaban marcadores. Yo no tenía mi truco. No podía mirar el nombre y decir: "El césped es verde. Voy a colorearlo de verde". Me costaba mucho.
Teníamos unos ejercicios de colorear por números donde teníamos que colorear el número según el color que correspondía. Colgué mi dibujo en la pared, y quedó fatal. El césped era del color equivocado. El cielo era del color equivocado. Los árboles eran del color equivocado. Todos los niños de la clase empezaron a reírse, señalando el dibujo entre risas. Diciendo: ¿Quién dibujó esto? ¿Quién dibujó esto?
Ese día volví a casa decepcionada y frustrada. Mi madre me apartó y me preguntó: "¿Qué puedes controlar? ¿Qué puedes controlar aquí?". Le respondí: "No puedo controlar nada. Soy daltónica. ¿Qué quieres que haga? No puedo controlar ni siquiera a Crayola". Ella me dijo: "Bueno, no puedes controlarlos, pero ¿puedes influir en ellos?". Tras varias conversaciones de orientación, me llevó a la biblioteca.
Buscamos al director ejecutivo de Crayola. Le escribí una carta a mano explicándole mi situación y, un par de meses después, recibimos una carta con el primer paquete de marcadores Crayola, con los nombres de los colores impresos. Para mí, esa fue mi primera experiencia de liderazgo. Fue la primera vez que sentí lo que era ser liderado de una manera que me permitió obtener mejores resultados de los que yo hubiera podido lograr por mi cuenta.
Mi madre me impulsó a actuar. Me dio la fuerza para ver que podía abordar el problema e influir en él de una manera que no creía posible. Gracias a ello, no solo tenemos los nombres de los colores en los marcadores Crayola, sino que también siento que puedo identificar un problema y sé que tengo las habilidades de liderazgo necesarias para afrontarlo con ingenio y encontrar una solución.
Ahí fue donde empezó todo para mí. Desde muy joven, empecé a percibir el liderazgo a mi alrededor. Comencé a notar cuándo las personas se sentían atraídas por cierto líder e identificaba sus rasgos y lo que hacían de manera diferente. Al principio de mi carrera, empecé a hacer una lista.
Mi abuelo, que fue ejecutivo de GE y trabajó para Jack Welch durante años, me dijo: «De cada jefe que tengas en tu carrera, quiero que hagas una lista de todas sus cualidades positivas y negativas». He mantenido esa lista durante toda mi trayectoria profesional. Ya van casi tres décadas; es una lista de todos los líderes con los que me he cruzado, de lo que hacen bien y de lo que no hacen tan bien.
Me resulta una guía útil como líder, ya que puedo recordar cómo me sentía en diferentes etapas de mi carrera, qué necesitaba y los momentos en que no recibí el apoyo que buscaba de la persona que me lideraba. Diría que mi trayectoria como líder comenzó a una edad muy temprana y continúa hasta el día de hoy.
No creo que alcanzar una posición de liderazgo sea algo que se logre por completo. En cuanto a la excelencia, como dice Bob, es algo en lo que siempre nos esforzamos por mejorar y con lo que buscamos generar un mayor impacto. A lo largo de mi carrera, he tenido la fortuna de estar rodeado de líderes muy influyentes que han marcado una diferencia significativa en el mundo, y he podido aprovechar esas cualidades para construir un modelo de liderazgo más sólido que creo que podemos enseñar y ayudar a otros a crecer a través de ese aprendizaje.
Brent: Parece que durante tu tiempo en Medtronic hiciste muchas cosas que continuaste a medida que avanzabas en tu carrera. ¿Podrías hablarnos un poco sobre eso? Creo que los Círculos Culturales surgieron de esa época.
Palmadita: El concepto de Círculos Culturales fue la premisa original de la presentación de Bob. Círculos Culturales fue un programa que inicié en Medtronic, allá por 2013. La idea era crear un movimiento desde la base, empoderar a la organización para que todos sus miembros sintieran que eran dueños de ella y que contaban con las herramientas, las habilidades y la capacidad para impulsar el cambio, tal como lo hice con los marcadores Crayola.
Iniciamos este programa en Medtronic en 2013, y rápidamente llegó a beneficiar a más de 10 000 personas en la organización y se extendió a otras organizaciones. En 2023, lanzamos un programa con la Policía Estatal de Michigan, una iniciativa de voluntariado, para implementar una metodología similar con dicha policía.
Lo denominamos Trust Builder, pero la metodología es la misma: identificamos un desafío organizacional, una declaración que abarca toda la empresa u organización, y luego activamos equipos a nivel subcultural para resolver ese problema. Lo que se descubre es que no existe una solución mágica para los desafíos culturales dentro de una organización. Puede que exista un problema común que afecte a toda la organización, pero puede haber cientos de maneras diferentes de resolverlo según la función, el departamento o la región en la que se encuentre la persona.
Muchas subculturas interpretarán ese desafío organizacional de manera diferente. Se les presentará de distintas formas. Este enfoque permite que cada una de estas subculturas se enfoque en resolver el problema. Al final del ciclo completo de Círculos Culturales, muchas personas se dan cuenta de que siguen un plan de proyecto orquestado en el que atraviesan una fase de descubrimiento y aprenden más sobre el desafío.
Están ideando con su pequeño equipo de subcultura para intentar resolver ese problema. Ponen a prueba la solución localmente, miden los resultados y luego regresan al evento final y presentan sus soluciones. Ahora, imagina una empresa grande y de gran envergadura, donde tienes un problema organizacional que identificaste a través de tus encuestas de cultura organizacional.
Luego, se activan 10, 12 o 20 equipos diferentes para abordar el problema, pero con libertad para su interpretación. El resultado final son soluciones muy diversas para un problema común. Posteriormente, los líderes pueden tomar todos los manuales de procedimientos, o bien una parte de cada uno, y combinarlos para su organización y determinar qué funciona mejor.
La idea principal es que no existe una solución mágica para los problemas culturales. La clave para superarlos reside en empoderar a las personas desde la base para que sientan un sentido de pertenencia y orgullo por la organización.
Brent: ¿Hubo algún motivo que impulsara esta idea? ¿Existió alguna circunstancia o situación específica que motivara este modelo?
Palmadita: En el caso de Medtronic, esto ocurrió antes de la creación de Medtronic. Covidien era la empresa, y posteriormente fue adquirida por Medtronic. En aquel entonces, estábamos integrando dos negocios que habían estado generando diversos conflictos culturales. El objetivo inicial era lograr que ambos negocios colaboraran más dentro de la organización.
Lo que aprendimos a lo largo de varias fases de este proceso es que también funciona como una herramienta de integración muy sólida. Cuando Medtronic adquirió Covidien, se trató de la mayor operación en el sector de la tecnología médica de la historia. Esta adquisición sirvió como una herramienta clave para la integración de ambas compañías.
Inicialmente, la intención era simplemente unir estas dos culturas y fomentar la colaboración. Pero lo que descubrimos a lo largo del proceso es que no solo aporta valor a la integración, la cohesión de los equipos y el empoderamiento, sino que también cumple un propósito de desarrollo muy válido. Si pensamos en el auge de la IA y otras tecnologías, vemos cómo están reduciendo las oportunidades de desarrollo profesional al inicio de la carrera.
Quienes llevamos más tiempo en nuestra carrera profesional tuvimos la oportunidad, al principio, de acceder a experiencias de desarrollo profesional tempranas. Ahora, serán los agentes quienes se encarguen de gran parte de ese trabajo. Esas oportunidades de desarrollo están desapareciendo rápidamente.
Creo que parte del programa Culture Circles permite a los empleados de una empresa adquirir experiencia práctica que no necesariamente obtendrían en su trabajo diario. Por ejemplo, un colaborador individual puede tener la oportunidad de liderar un equipo de compañeros durante este programa de seis meses y a lo largo del plan del proyecto.
Quizás se trate de subir al escenario. Y presentar tus ideas a la alta dirección es una experiencia de la que nunca has tenido la oportunidad de aprender. Culture Circles no solo facilita la integración, sino que también cumple una función de desarrollo muy valiosa al brindar a las personas experiencia real y crecimiento profesional.
También sirve para fortalecer los lazos dentro de los equipos. Cuando las personas comparten experiencias, emociones y dificultades, se crea una mayor cohesión. De esta manera, cuando un programa como Culture Circles se implementa en una organización y genera este movimiento interno, se crean redes internas sólidas que antes no existían.
Los beneficios de un programa cultural como Culture Circles podrían tener un resultado inesperado al momento de su lanzamiento, pero lo que observamos en otras empresas que nos adoptan es que satisface una amplia gama de necesidades en todo el espectro del desarrollo, el ámbito cultural y el empoderamiento. Esto conlleva muchos beneficios que van más allá de lo superficial.
Brent: Avancemos un poco en el tiempo. Todos tuvimos un 2020 y un 2021 extraños. Todos pasamos por momentos difíciles. Tú formaste parte de algo muy importante en aquel entonces. ¿Podrías hablarnos un poco sobre tu papel?
Palmadita: En aquel momento, en Medtronic, yo era responsable de la formación global relacionada con nuestro negocio de productos respiratorios. Obviamente, la demanda de productos respiratorios era muy alta durante la pandemia de COVID-19. Éramos fabricantes de respiradores. Uno de los desafíos que surgieron, y que pasó desapercibido para los medios durante un tiempo, fue la escasez inicial de respiradores.
No teníamos suficientes respiradores. Todos recuerdan esa época. Fue entre marzo y abril de 2020. Bueno, una vez que la fabricación de respiradores finalmente comenzó a repuntar, varias empresas compartieron su propiedad intelectual y surgió una nueva tecnología. De repente, los respiradores dejaron de ser un problema. En poco tiempo, había respiradores en abundancia.
A finales de marzo, empezaron a llegar los respiradores. Todos pensaban que el problema estaba resuelto, pero mi grupo estaba muy cerca del cliente. Lo que nos decían los clientes era: «Oigan, es estupendo que ahora tengamos respiradores, pero en nuestro hospital solíamos trabajar con tres, quizás cuatro o cinco tipos de respiradores».
Ahora tenemos 30 tipos diferentes de respiradores en nuestro hospital. No son máquinas que se puedan usar de forma sencilla. Si sabes cómo usar uno, no significa necesariamente que sepas cómo usar el otro. Son dispositivos médicos muy complejos. Vimos que surgía este problema: los pacientes llamaban diciendo que no sabían cómo usarlos.
Inmediatamente, todas las empresas independientes decían: «Podemos solucionarlo». Siendo uno de los proveedores más grandes, los clientes nos decían: «Eso no es suficiente. Necesitamos a alguien que lo solucione para todos. No puedo visitar 30 páginas web de empresas diferentes para averiguar cómo funciona esto. Necesito un solo lugar».
Esa era la premisa de la Alianza para la Capacitación en Ventilación. Se trataba de una aplicación desarrollada en colaboración con la empresa tecnológica Allego, que dedicó todos sus recursos a su creación. En tan solo 20 días, del 1 al 20 de abril, el proyecto pasó de ser una idea a una aplicación disponible en la App Store.
En las primeras semanas, se convirtió en una de las aplicaciones más descargadas del mundo. Llegó a más de 200 países. Gracias a ella se salvaron innumerables vidas. Se trataba, esencialmente, de una aplicación que reunía a todos los fabricantes de respiradores del mundo y ponía todo su contenido a disposición de cualquier persona en la aplicación Ventilator Trading Alliance de forma gratuita, con traducciones y en cualquier formato que necesitaran.
Fue todo un éxito. Fue una época y un proyecto muy exigentes. Ganamos el premio a la Innovación Médica del Año. En 2020, eso es un gran logro. De hecho, Bob tuvo un papel fundamental en ello.
Esto ocurrió durante los años en que Bob y yo teníamos conversaciones de mentoría muy frecuentes. Lo llamé antes del lanzamiento. Fue en algún momento de los primeros 20 días de abril de 2020 y le expliqué el proyecto en el que estaba trabajando y lo que intentaba lograr. Buscaba su consejo sobre cómo lanzarlo. Ya habíamos creado la aplicación. Ahora, ¿cómo se la damos a conocer a todo el mundo?
Me dijo: «Tienes que conocer a Simon Sinek». Le respondí: «¡Genial, Bob!». Me dijo: «Resulta que es muy amigo mío. Te lo presento». Así comenzó mi relación con Simon. Fue gracias a esa presentación que Bob hizo. Me dijo: «Simon es el mejor experto en marketing que conozco. Puede darte algunas ideas sobre cómo poner esto en marcha».
Brent: Fue una época de locos. Todo lo que describes ilustra la cantidad de cosas que sucedieron en tan poco tiempo. Seguro que aprendiste algunas lecciones de liderazgo durante ese periodo. ¿Se te ocurre alguna ahora mismo?
Palmadita: Puedo pensar en innumerables lecciones de liderazgo. Una en particular: hubo resistencia a la solución que propusimos. Hubo mucha resistencia. Recuerdo una conversación en la que me indicaron que me centrara en resolver esto por nuestra cuenta, y no me pareció correcto. Sentía que teníamos una responsabilidad mayor.
Recibí orientación de uno de mis líderes de entonces, quien me dijo: «Así es como vamos a hacer esto. Primero harás esto. Primero resolverás el problema para nosotros, y luego podrás resolverlo para los demás». Una de las lecciones clave fue que mi interpretación de «no, no hagas esto» no coincidía con lo que me estaban diciendo.
Era necesario replantear la interpretación y analizarla desde una perspectiva diferente. Creo que otra lección clave que aprendí es que, en estas situaciones de crisis, es fácil pensar que es problema de otra persona. Yo no soy quien debe resolverlo. Y la Alianza para la Capacitación en Ventilación era un problema de capacitación clínica.
No tengo formación clínica. No sé nada de respiradores, ni cómo usarlos, ni cómo capacitar a otros para usarlos. Podría haber dicho fácilmente que no era mi trabajo. Tampoco soy un experto en tecnología. No sé cómo crear aplicaciones ni desarrollar software con facilidad. Podría haber dicho que estaba fuera de mi ámbito y que no era mi responsabilidad meterme con eso.
Retomo una cita que alguien del equipo del proyecto compartió conmigo. Uno de los ejecutivos de Allego, la empresa desarrolladora de software, dijo que se refería a la cita de Margaret Mead: «Nunca duden de que un pequeño grupo de personas puede cambiar el mundo; porque, de hecho, es lo único que lo ha logrado».
Y aquí estábamos, un pequeño grupo de trabajo que no necesariamente tenía las cualificaciones ni la responsabilidad para resolver este problema, pero de hecho, lo hicimos. Marcó una gran diferencia para muchas familias alrededor del mundo y tocó muchas vidas. Probablemente muchas personas no estarían aquí hoy si este pequeño grupo no se hubiera reunido y hubiera dicho: "Podemos marcar la diferencia".
Creo que la lección más importante es que, al ver un problema o una crisis, es fácil desviar la mirada y pensar que es problema de otro. Creo que, al reflexionar sobre cómo queremos actuar como líderes, independientemente del problema que enfrentemos, siempre debemos pensar que tenemos algo que aportar en términos de soluciones o que podemos contribuir a encontrar una solución.
Brent: Hablando de Simon y de encontrar soluciones, conociste a Simon y formaste parte de una iniciativa que él lideraba para encontrar una solución a otro problema, no necesariamente grave, pero sí importante: La Curva. Cuéntanos sobre esa experiencia.
Palmadita: Conocí a Simon inicialmente a través de Bob, como ya mencioné, y él me ofreció algunos consejos sobre la Alianza para la Capacitación en Ventilación. Simon y yo mantuvimos el contacto durante los años siguientes. Me invitaron a uno de los eventos que Barry-Wehmiller organizó en Aspen, llamado la Conferencia Masiva. Simon me invitó a esta conferencia junto con una docena de personas más.
Una de las personas presentes era el jefe de policía del estado de Michigan. Nos caímos bien enseguida, pasamos un rato juntos y entablamos una amistad en este evento. Al finalizar el evento, Joe Gasper, el jefe de policía de Michigan, comentó: «Oye, estoy trabajando en algunos asuntos relacionados con el talento y la cultura dentro de mi organización».
¿Puedo llamarte la semana que viene para que me cuentes algunas cosas? Le dije: "Claro, Joe, llámame". Me llamó unos días después y una cosa llevó a la otra. Ahora, nos llamábamos casi a diario. De repente, lanzamos este programa dentro de su organización. Llevábamos dos meses con esto. Había reclutado a un grupo de 50 voluntarios para impulsar esta iniciativa. Sin quererlo, estaba diseñada para transformar la policía en Estados Unidos. No era trabajo. Tenía la intención de seguir ese camino. Eso era lo que estábamos haciendo: tomar el mismo modelo que usábamos en el sector privado y aplicarlo al sector público.
Obtuvimos resultados increíbles. A medida que los veíamos, Simon empezó a interesarse cada vez más y me dijo: «Oye, necesito que me guíes en este programa. Quiero dejar mi huella». Así que empezamos a trabajar juntos en el programa.
Dos o tres meses después, me contactó y me pidió que fuera el director ejecutivo de The Curve, la organización sin fines de lucro que fundó, creo que en 2020, con un grupo de líderes policiales de todo el país. Su objetivo es introducir una cultura más progresista en la policía y abordar algunos de los desafíos de liderazgo que enfrentamos en ese sector.
Ha reunido a algunos de los líderes policiales más progresistas del país. Durante dos años, dirigí esa organización sin fines de lucro con Simon y logramos avances bastante significativos en ese sentido.
Brent: ¿Cuáles son algunas de las cosas de las que te sientes más orgulloso/a de tu tiempo en The Curve? ¿Qué logros conseguiste durante ese periodo?
Palmadita: Diría que fue un cambio radical para mí. Aprendí que trabajar en el sector público y en el privado es un entorno muy diferente. El ritmo es muy distinto. Hay una disposición al cambio muy diferente. Diría que probablemente aprendí más sobre mí mismo y sobre cómo liderar en ese entorno que sobre cualquier otra cosa.
En cuanto al progreso, creo que el trabajo de The Curve es un trabajo que nunca terminará. Al igual que gran parte del liderazgo que desarrollamos en otros ámbitos, se trata de una evolución constante. Creo que lo único que podemos esperar es un progreso sostenido. En el ámbito policial, debe comenzar en la academia y extenderse a toda la organización.
Ahora veo un nivel de aceptación que no veía hace tres o cuatro años. Desde mi punto de vista, es un progreso muy positivo que cada vez más personas se sumen a la iniciativa. Hay mayor interés y disposición para aprender metodologías de liderazgo más progresistas.
Brent: Hay similitudes en algunos de los problemas que se observan en un sector y en otro. Cuando te iniciaste en la consultoría por tu cuenta después de The Curve, ¿pensabas en algo como: «He estado trabajando con este grupo específico de personas en un entorno muy especializado e intenso, pero hay muchas similitudes con lo que vi en mi vida corporativa, y puedo aprovecharlo»? ¿Era algo que tenías en mente en ese momento?
Palmadita: Absolutamente. Creo que el liderazgo es transferible a casi cualquier industria y a cualquier rol comunitario. Desde cualquier perspectiva, buscamos las mismas cualidades en un líder. Hay mucha investigación al respecto. Independientemente de dónde te encuentres en el mundo, buscamos las mismas cualidades en un líder.
Buscas un líder en quien confíes y que confíe en ti. Buscas un líder que se preocupe por ti y te apoye. Buscas un líder estratégico. Todos estos aspectos son comunes a todos los sectores. Ahora bien, debo decir que varían según el nivel jerárquico. También existen algunas variaciones entre sectores. Pero es fundamental comprender su perspectiva y adaptarse a sus necesidades.
Si fuéramos a The Curve e intentáramos introducir el Liderazgo Verdaderamente Humano y la metodología de Barry-Wehmiller y Chapman & Co., probablemente sería demasiado. Probablemente sería demasiado rápido para una organización que no está preparada. Creo que parte de lo que hacemos en Chapman & Co. que nos hace únicos y diferentes es que nos tomamos el tiempo para comprender realmente dónde se encuentran nuestros clientes, diagnosticar sus necesidades y entender cuáles son las herramientas y soluciones adecuadas para ayudarlos a alcanzar el siguiente nivel.
Comprender esa base sobre lo que todos necesitan y desean en un líder, pero también comprender las complejidades de dónde se encuentran, qué quieren ser y cómo debemos llegar allí.
Brent: Te mudaste de The Curve a tu propia empresa de consultoría, H3 Consulting, y, por cierto, no sé si esto es intencional o no, pero ¿le quitaste la cabeza, las manos y el corazón a Bob?
Palmadita: No, de hecho, ni siquiera sabía que eso era algo de Bob o de Barry Wehmiller hasta mi primer día aquí. Creo que lo vi en la pared de aquí abajo. H3 Leadership es mi empresa: Cabeza, Manos, Corazón. Se basa en el modelo de liderazgo que he desarrollado durante los últimos 20 años, que es la teoría de que los líderes más inspiradores lideran con la cabeza, las manos y el corazón.
Si pensamos en los cambios generacionales, este es un factor clave para que el liderazgo siga siendo una prioridad. Estamos presenciando un cambio radical. En los próximos dos años, el 75 % de nuestra fuerza laboral estará compuesta por millennials o personas más jóvenes. Los millennials tienen expectativas muy diferentes a las de las personas de 50 y 60 años. Sus expectativas respecto a un líder son muy distintas.
Cuando pienses en ese modelo —cabeza, manos, corazón—, recuerda a los padres de nuestra generación. Para mis padres, lo que buscaban en un líder era alguien estratégico, que se conociera bien a sí mismo, pero que a la vez fuera ágil y pudiera adaptarse. Estos son los factores que definen el liderazgo racional.
Llegó nuestra generación y pensamos: «Sí, eso está genial. Lo queremos. Necesitamos todas esas cosas». Pero también queremos líderes que lideren con el ejemplo, que sean ingeniosos, que empoderen a la gente y que apoyen a su equipo.
Pues bien, ha llegado esta nueva generación y han dicho: «Sí, necesitamos eso. Necesitamos esto, pero también esto otro. Necesitamos líderes audaces, auténticos, empáticos y desinteresados en su forma de liderar».
Este modelo de liderazgo es fundamental para que los líderes modernos lo comprendan, ya que gestionamos una fuerza laboral muy diversa. Parte de ello implica tener la agilidad necesaria para adaptarse rápidamente y conocer a las personas con las que trabajamos y sus necesidades. Pero, por otro lado, se trata de entender que debemos adoptar una perspectiva más integral sobre cómo lideramos a las personas.
La forma en que queremos ser liderados es la misma en que quienes están a nuestro cargo desean ser liderados. Comprender los factores clave que hacen que las personas se sientan valoradas, reconocidas y escuchadas permitirá, en última instancia, que se esfuercen más y obtengan mejores resultados.
Brent: Toda esa sinergia te trae hasta Barry-Wehmiller y Chapman & Co. Hablemos de eso. Estabas trabajando por tu cuenta y, al mismo tiempo, mantenías una relación con Bob, quien a veces puede ser muy persuasivo. ¿Cómo llegaste a Chapman & Co.?
Palmadita: ¿Sabes? Ni siquiera me di cuenta de que Bob estaba tratando de llevarme a Chapman & Co.
Brent: Él podría hacerlo.
Palmadita: Era muy astuto. Sé que no creía en las ventas, pero insistía mucho. Durante casi dos años, me estuvo reclutando activamente, y yo pensaba que solo estábamos hablando de mi carrera. No fue hasta hace un año, cuando hablamos por última vez, que me dijo: "Tu empresa y el trabajo que haces encajarían a la perfección con el Instituto de Liderazgo Chapman & Co.".
Empezamos a hablar de la adquisición de H3 Leadership por parte de Chapman & Co. Llevábamos unos seis meses de análisis. Todo iba muy bien con Bob y el equipo de Forsyth. Entonces dijeron: «Vale, vamos a hacer una pausa de unos meses porque vamos a contratar al director ejecutivo de Chapman & Co.».
Teníamos una vacante y queríamos cubrir este puesto antes de cerrar el trato. Dije: «Vale, perfecto. Sin prisa». No tenía ninguna intención de vender la empresa que había creado ni de volver a una empresa más grande. No le di muchas vueltas.
Pasaron uno o dos meses y vi la descripción del puesto. Leí la descripción del puesto de CEO de Chapman & Co. y me dejó boquiabierto. Literalmente me quedé paralizado en mi asiento, con la boca abierta. La leí cuatro o cinco veces. No dejaba de pensar: si pudiera escribir mi propia descripción de puesto, en un mundo ideal, no creo que cambiaría ni una palabra. Me convenció la forma en que estaba planteada. Y luego, durante los seis meses siguientes, empecé a reunirme con los líderes de Barry-Wehmiller y de Forsyth Group. Debo decir que me impresionó muchísimo lo real que era.
Muchas empresas tienen grandes lemas en la pared, una declaración de misión y mucho que decir. Muy pocas realmente lo ponen en práctica. Me quedó muy claro que esta es una empresa que cumple lo que promete. Esta es una empresa que hace lo que dice que va a hacer.
Y los valores que defienden, los viven también.
Brent: Entonces, llegamos a principios de este año, y Bob todavía estaba con nosotros. No nos habíamos dado cuenta de que no habíamos tenido mucho tiempo con él. Pero Bob seguía hablando contigo, y decidiste aceptar el puesto. ¿Cómo fue esa conversación con él?
Palmadita: Oh, fue impactante. Fue muy impactante. Tuvimos algunas conversaciones muy intensas al final. Y una de las cosas que siempre recordaré es que dijo: «Es tu turno. Mi trabajo aquí ha terminado. Es tu turno». Eso debería haberme dado una pista de lo que se avecinaba.
Tampoco me di cuenta de que estaba tan cerca. Pero que él pasara el testigo, reconociendo la responsabilidad que tenemos, y creo que me tranquilizó saber que estaba en buenas manos. Me había dicho durante esa conversación que su mayor temor era que, cuando él dejara este mundo, el mensaje también se perdiera.
En mi última conversación con él, le dije: «Te prometo que, durante el resto de mi vida, viviré y perseguiré esta misión. No te preocupes por eso. Mientras yo esté aquí, esto perdurará». Hubo palabras muy impactantes en los últimos días. El correo electrónico en mayúsculas que decía «Ahora te toca a ti» es uno que tengo enmarcado en casa.
Brent: Su último mensaje también estaba escrito en mayúsculas. Estaba algo frustrado, eso sí. Ahí radicaba la diferencia. En Barry-Wehmiller, algo que estamos empezando a destacar cada vez más es que nuestra visión es redefinir el éxito empresarial demostrando cómo la vitalidad humana y la económica funcionan en armonía.
Chapman & Co. forma parte de Barry-Wehmiller, pero es una parte especial de Barry-Wehmiller. ¿Cómo encaja Chapman & Co. en esa visión de Barry-Wehmiller?
Palmadita: La armonía entre las personas y el rendimiento es la esencia de Chapman & Co. Somos una empresa que impulsa el alto rendimiento. Nuestro objetivo es ayudar a otras organizaciones a alcanzar su máximo potencial. Lo logramos mediante un Liderazgo Auténticamente Humano. El modelo es muy sencillo: cuando se cuida a las personas de la manera correcta, se obtienen mejores resultados. Sin duda, existe una forma de lograr la armonía entre las personas y el rendimiento.
Lamentablemente, muchas organizaciones no lo entienden. Hay elementos básicos de seguridad psicológica que no se cumplen, por lo que es imposible decir que una organización se centra en las personas si, por ejemplo, realiza despidos constantes. No se puede crear un entorno de seguridad psicológica si se despide a personas cada trimestre, porque entonces todos los empleados viven a la expectativa, esperando el próximo despido.
Es una tendencia. Creo que Glassdoor acuñó el término "despidos interminables". Pero, si nos remontamos incluso a hace cinco años, las empresas despedían a mucha gente a la vez. Había despidos masivos una vez cada dos o tres años. Claro, es inevitable.
Esa es la cruda realidad del mundo empresarial. Hay momentos en que tenemos que hacer recortes de ese tipo. Pero la forma en que se hace y la manera en que se trata a las personas con dignidad dice mucho de la organización y del liderazgo. Creo que las empresas que son conscientes de la importancia de la seguridad psicológica en todo su equipo y de que las personas puedan venir a trabajar sintiéndose cómodas, seguras y protegidas, no tendrán que estar siempre alerta.
Cuando no asumen riesgos, no innovan ni desafían el statu quo. Eso es lo que buscamos en una organización de alto rendimiento. Queremos todas esas características. La capacidad de generar seguridad psicológica es el primer paso fundamental para comprender el papel de las personas en este proceso. Personas y rendimiento en armonía.
Otro aspecto importante sobre el desempeño es que muchas empresas piensan que solo hay dos opciones: ser una empresa de alto rendimiento o una empresa acogedora y amigable con sus empleados. Se pueden ser ambas. De hecho, se obtienen mejores resultados si se prioriza el factor humano. La productividad aumenta porque el esfuerzo adicional es fundamental.
La gente estará más dispuesta a darte si sabe que la respaldas. Creo que la armonía entre las personas y el rendimiento es nuestra especialidad en Chapman & Co. Ayudamos a las empresas a encontrar el camino para lograr esa armonía.
Brent: Creo que fue hace unos 13 años cuando Bob dio su charla TEDx, y una de las principales afirmaciones que hizo fue que había una crisis de liderazgo. He formado parte de Barry-Wehmiller durante 12 años y he trabajado con Bob durante todo ese tiempo. Se veían oleadas de cambios. Se veían tendencias. Se escribían más libros sobre liderazgo. Se hablaba cada vez más en las noticias de la necesidad de un enfoque diferente para liderar.
En algún momento se habló de la generación millennial. Ahora estamos en 2026. En los últimos cinco o seis años, ha habido muchos cambios.
El mundo ha cambiado muchísimo, cambios que Bob probablemente no habría imaginado hace 13 años. ¿Cómo percibe usted el panorama actual del liderazgo? ¿Sigue siendo cierto lo que Bob dijo hace 13 años?
Palmadita: Hoy en día, esto es aún más cierto, en mi opinión. Bob fue un profeta adelantado a su tiempo al predecir la aparición de una crisis de liderazgo. Creo que hay dos fuerzas en juego ahora mismo. Se está dando mucha más importancia a los líderes en el lugar de trabajo. En primer lugar, está el auge de la IA. Está creando una mercantilización de la inteligencia y dando mayor importancia al coeficiente intelectual de un líder. La inteligencia emocional de un líder va a generar un liderazgo mucho mejor en el futuro que el coeficiente intelectual en el pasado. Ese es un elemento.
Otro aspecto relacionado con la IA que mencionamos anteriormente es el inicio de la carrera profesional. Debido a la IA, las personas tienen menos oportunidades de desarrollo significativo en el trabajo. Por lo tanto, nuevamente, se hace más hincapié en que los líderes guíen a estas personas, especialmente durante las primeras etapas de su carrera.
Creo que otro factor clave son los millennials. La fuerza laboral está cambiando, con un 75 % de millennials o personas más jóvenes. Tienen expectativas diferentes respecto a los líderes. No podemos aplicar los antiguos modelos de liderazgo a la dinámica laboral actual. Simplemente no funcionará. Lo vemos. Los datos lo confirman. Creo que la última investigación de Gallup muestra que el 20 % de los empleados están comprometidos en este momento.
In 2024 a 2025Hubo una caída de cinco puntos. Pasó del 27% al 22% de participación. Los datos lo confirman. Es un problema. Los gerentes quieren liderar. Creo que las personas que ocupan un puesto de liderazgo quieren ser eficaces. No creo que nadie se despierte en un puesto de liderazgo y diga: "Hoy quiero fallarle a todas las personas a mi cargo". No creo que nadie haga eso.
Creo que todos tienen buenas intenciones y desean liderar de la manera correcta. Simplemente, les faltan las herramientas. Y ahí es donde entra Chapman & Co. Contamos con prácticas recomendadas, bien investigadas y estudiadas, que podemos ayudar a las organizaciones a aplicar para mejorar su capacidad de liderazgo.
Brent: Aquí estás. Llevas un par de meses en Chapman & Co. Tienes el liderazgo y estás listo para empezar. ¿Cuál es tu visión para Chapman & Co.? ¿Cuál es tu visión y tus esperanzas para Chapman & Co. y hacia dónde se dirigen?
Palmadita: Voy a ir un paso más allá y explicar mi visión del liderazgo mundial, ya que está relacionada con esto. Creo que si formamos mejores líderes, obtendremos mejores resultados. Es así de sencillo. La fórmula para formar mejores líderes es bien conocida.
Contamos con datos que nos indican qué hacen diferente los líderes más eficaces. Si queremos resolver los grandes problemas que enfrentamos en el mundo, debemos empezar a nivel personal. Hemos impactado la vida, una a una, de las personas a las que lideramos. Ladrillo a ladrillo es como construimos una casa más grande.
Creo que este camino debe comenzar con las relaciones individuales. En cuanto a Chapman & Co. y cómo planeamos marcar la diferencia, creo que contamos con las herramientas necesarias para que las organizaciones tengan un impacto positivo. Contamos con las metodologías y herramientas de evaluación adecuadas para identificar el talento. Asimismo, disponemos de las herramientas de intervención cultural idóneas para analizar los desafíos organizacionales y determinar cómo podemos colaborar con una organización para ayudar a resolverlos.
Creo que tenemos soluciones de capacitación innovadoras, altamente experienciales, muy diferentes a cualquier otra cosa que encuentres en el mercado y con ofertas únicas. Por ejemplo, el programa de escucha. Bob siempre lo decía a su público: existen cuatro formas principales de comunicación: leer, escribir, hablar y escuchar.
En los primeros años de la educación, te enseñan a leer y a escribir. Quizás en la educación superior, en la preparatoria o la universidad, tengas una clase de expresión oral, o tal vez un par si tienes suerte. Pero, ¿cuántas clases de comprensión auditiva has tenido? Sin embargo, a eso deberíamos dedicar el 80% de nuestro tiempo. Ofrecemos programas diferenciados que, en mi opinión, marcarán la diferencia si los líderes invierten tiempo en desarrollar nuevas habilidades para liderar a las futuras generaciones.
Brent: Si eres un líder y estás escuchando esto hoy, y has oído hablar de muchas de las cosas de las que has estado hablando, obviamente tu primera respuesta sería: ven a hablar con nosotros en Chapman & Co. Queremos conectar contigo. ¿Qué le dirías a ese líder que está indeciso sobre si empezar?
Palmadita: Les diría que no están solos. Hay muchas organizaciones que se han mostrado escépticas. Yo mismo lo era antes, al ver que esto era posible. No están solos en eso. Si están ahí fuera escuchando esto y piensan que podría serles útil, pero no saben cómo empezar.
Te recomiendo que te pongas en contacto con organizaciones que han recorrido ese mismo camino recientemente. Podrás hablar con ellas y descubrir cómo podemos guiar a tu organización en este proceso y ayudarla a impulsar el cambio.