Podcast: Kyle ChapmanLlevando la antorcha

Chad Harris: Esta es la primera entrevista desde el fallecimiento de tu padre, así que me gustaría darte la oportunidad de compartir tus reflexiones desde donde te encuentras ahora. Hemos recibido un gran apoyo de personas de todo el mundo. Quiero darte la oportunidad de hablar sobre ello.  

Kyle Chapman: Absolutamente. Lo agradezco. Perder a tu mentor, socio, mejor amigo y padre al mismo tiempo deja un vacío enorme. Lo bueno es que tuve una vida maravillosa con él y fui muy afortunado de compartir tanto tiempo juntos, toda mi vida y los últimos 20 años. Sobre todo, los últimos 16 meses, cuando luchamos juntos contra la leucemia. Como todos saben, tenía muchas opiniones y le gustaba hablar mucho, a pesar de su interés por escuchar. No se guardaba nada. Obviamente, es un momento muy triste, para mí personalmente, para mi familia, para la organización y para los millones de personas a las que mi padre influyó.  

Lo que siento hoy, después de haber participado en reuniones con representantes de toda la empresa, es una gran energía. A mi padre le encantaba decir que hay esperanza. Solía ​​firmar el libro "Everybody Matters" con la frase "Hay esperanza". Y siento la energía para tomar el relevo y asegurar que su legado perdure durante muchas décadas más.  

Y nuestro mensaje de Liderazgo Verdaderamente Humano impacta a millones de personas más. Hace quince años, cuando mi padre habló con Brian Wellinghoff y le preguntaron cuál era su mayor temor, respondió que su legado moriría con él. Hoy, no tenía ese temor. Al fallecer, se sintió reconfortado al saber que su legado perduraría por muchos años y alcanzaría su máximo potencial gracias al talento de la organización y a la difusión y el impulso que estaba cobrando el mensaje. Se marchó muy tranquilo, con la dirección que estamos tomando y con la certeza de que Barry-Wehmiller se encontraba en una mejor posición que nunca.  

Chad: Es una gran responsabilidad.  

Kyle: En efecto, es una gran responsabilidad, un legado importante, una gran influencia, todo eso. Hemos trabajado intensamente juntos, en mi rol de presidente, durante los últimos cinco años. Este es un mensaje compartido. No es que él me lo haya transmitido. Es un mensaje que hemos desarrollado juntos, de forma muy deliberada, durante los últimos cinco, siete, ocho o diez años.  

La gente pregunta: ¿se ha pasado el testigo? Creo que hemos estado llevando el testigo juntos y ambos podríamos hablar desde diferentes lugares y llevar el mismo mensaje al mundo. Es una gran responsabilidad. Pero no recae solo sobre mí; recae sobre todos aquellos a quienes él ha influenciado.  

Eso era lo que él quería. Esa era su intención: que cada uno de nosotros tomara una pequeña parte de su mensaje y lo difundiera por todo el mundo, y a medida que eso gane impulso, el impacto será aún mayor.  

Chad: ¿Qué comprendía él sobre el liderazgo que tantos líderes no comprenden ahora?   

Kyle: Me gustaría decir que reconoció que no hay diferencia entre cuidar de la propia familia y cuidar de las personas que quedan bajo tu responsabilidad como líder. Muchas veces, la gente siente que tiene que dejar atrás su vida familiar, entrar en este entorno profesional con una imagen diferente, tratar a los demás de forma distinta a como lo harían normalmente y luego volver a casa y reintegrarse a su familia.  

Se dio cuenta de que, a través de esas revelaciones que describió en *Todos importan*, el liderazgo era mucho más complejo. Pero, lamentablemente, la forma en que lo enseñamos, hablamos de él y lo recompensamos está mal. Detestaba todo lo relacionado con la manera en que se hablaba de gestión.  

Creó el glosario de lo que significa ser un líder, priorizando el corazón sobre la cantidad de personas. No hablamos de la planta de ensamblaje. Hablamos de miembros del equipo en lugar de empleados, y las palabras importan. Las palabras importan mucho. Era sumamente intencional al respecto y no permitía que nadie dijera que era su jefe o su gerente. Ni una sola vez alguien podría decir eso. Él decía: "Ese es tu líder". Le apasionaba mucho ese tema.  

Chad: ¿Hubo algún momento en casa que lo hiciera real? ¿Hubo algún momento que sucediera? ¿Hubo algún momento que te hiciera sentir que este es un nuevo capítulo o algo parecido?  

Kyle: Me encantaría decir que tuve epifanías similares a las de mi padre, pero diría que mi evolución hacia la adopción de esta filosofía de liderazgo y su adaptación a mi estilo se dio de forma gradual, en una serie de eventos y momentos puntuales, sin un momento de revelación repentina. Recuerdo ciertas épocas en mi anterior trabajo, cuando acabábamos de realizar una adquisición, y fue genial.  

Los proveedores de capital dijeron que tenía que pagarles una comisión de 500,000 dólares. Pensé: «De acuerdo, ese es el acuerdo». Y luego, un par de meses después, me dijeron: «Oh, no estás alcanzando las cifras. Necesitas ahorrar unos 500,000 dólares, lo que significa despedir a algunas personas». En ese momento, pensé: «Vaya, esta gente está totalmente desconectada de lo que está pasando aquí».  

Y eso fue antes de que volviera a Barry-Wehmiller para fundar Forsyth Partners. Uno lo percibe y se da cuenta de que el liderazgo y los negocios van más allá de simplemente obtener ganancias y resultados financieros. Se trata de las personas que hacen posible todo esto y cuyo sustento proviene de este trabajo. Les apasiona lo que hacen.  

Y si uno está tan desconectado que lo trata simplemente como una transacción, o como la eliminación de una coma decimal, eso deshumaniza el negocio. Lo convierte en una transacción o un informe financiero. Y vi que algo de eso sucedía. Y tuve la suerte, o la desgracia, de participar en la recesión de 08-09.   

Cuando se lanza una nueva firma de inversión, hacerlo en plena recesión no es una buena idea. Pero nos fue bien. Y pudimos observar cómo lo manejó Barry-Wehmiller. Estuve presente en las reuniones donde el equipo tomaba todas las decisiones. ¿Cómo podíamos manejar esto como una familia? No como lo hacían nuestros competidores. Y la forma en que tomamos decisiones, basándonos en nuestra cultura de entonces, fue realmente inspiradora.  

Fue estresante, la verdad. No estábamos haciendo las cosas de forma convencional. Y luego oías historias de gente que compartía sus vacaciones durante los permisos sin goce de sueldo, donde algunos no podían permitirse tomarse dos semanas libres sin paga. Oías que la gente aceptaba suspender sus aportaciones al plan de jubilación 401(k), y luego nosotros volvíamos a pagarlas en periodos posteriores.  

Y entonces empiezas a ver cómo reaccionó la empresa. No lo hicimos pensando en cómo iba a reaccionar: crecimiento, atraer mejor talento, etc. Pero todo eso sucedió como resultado de hacer lo correcto en tiempos de crisis. Eso, obviamente, me marcó.   

Cuando lanzamos BW Forsyth Partners, el modelo era claramente diferente. Intentábamos combinar lo mejor de Barry-Wehmiller como comprador estratégico con el mundo del capital privado, que es más transaccional, financiero y numérico. Y tratamos de reunir lo mejor de ambos mundos. Y descubrimos que nuestro mensaje tuvo eco. Ni siquiera éramos dueños de una empresa todavía, y la gente se sintió atraída por: "Ah, no están haciendo esto a corto plazo. ¿Van a inyectar cultura en nuestra organización? ¿Espera, van a comprar y construir esto para siempre? ¡Guau! Eso es diferente". Y así, todas estas pequeñas cosas siguieron sucediendo.   

Recientemente, en los últimos cinco o seis años, uno de los miembros de nuestro equipo que vino de fuera dijo: «Kyle, no sabes lo que era en mi anterior trabajo irme a casa en Acción de Gracias, un período maravilloso, para estar con la familia. Y para el sábado después de Acción de Gracias, ya temía volver al trabajo porque era su época de ganancias o su época de evaluaciones, y iba a estar llena de gritos, recortes de costos y despidos. Y todos los inconvenientes de ser una empresa que cotiza en bolsa». En su primer año con nosotros, dijo, llegó a la oficina ese lunes después de Acción de Gracias motivado y satisfecho.   

Pude estar presente con mi familia y estoy muy emocionado de volver el lunes. Pienso en la frase graciosa de mi padre sobre que la gente siempre dice: «¡Gracias a Dios que es viernes!». Deberíamos decir: «¡Gracias a Dios que es lunes, puedo volver al trabajo!». Ese fue un ejemplo. No le pedí que lo compartiera. Lo compartió porque sintió la necesidad de expresarlo, ya que nuestra cultura y nuestra filosofía lo habían influenciado, y no puede imaginar volver a lo que estaba tan acostumbrado.  

Chad: Hablaste de darte cuenta de que no era solo la filosofía de tu padre, sino que tú también formabas parte de ella, y todos, absolutamente todos, formamos parte. Cuando asumiste la presidencia, la gente preguntaba: "¿Kyle va a ser diferente?". No, es lo mismo. Él también lo cree. Ya lo verás.   

Kyle: La gente me veía más centrado en lo económico. En 2016, cuando empecé a interesarme más por Barry-Wehmiller como faro de esperanza, por lo que esto significaba, la gente podía venir, y de hecho venía, a hablar de nuestra cultura.  

Escribimos un libro sobre ello. Pero si hubieran analizado nuestro desempeño en profundidad, se habrían dado cuenta de que no podemos hacer eso ni como empresa pública ni como empresa privada. Hubo un momento de necesidad en el que la organización probablemente me percibió como alguien más centrado en lo económico, porque estaba cubriendo un vacío existente, y esa no era mi forma de ser.  

Fui yo, pero no fue lo único que hice. Estábamos bien atendidos en lo que respecta a la gente. Créanme, estábamos bien atendidos. Y tuve que insistir en que no, se trata de gente y actuación. De lo contrario, nuestro mensaje no se difundirá. No tendremos la misma influencia en el mundo que creo que podríamos tener si combinamos ambas cosas.  

Chad: Hablamos de rendimiento. ¿Acaso el rendimiento debilita el mensaje centrado en las personas?  

Kyle: En absoluto. De hecho, refuerza el mensaje sobre las personas. Voy a dar un paso atrás. Cuando asumí el cargo de director financiero, una de las cosas en las que quería centrarme era en cómo asegurarnos de que nuestra cultura estuviera haciendo todo lo necesario. En ese momento, no hacíamos evaluaciones de liderazgo, planificación de sucesión ni programas de desarrollo de talento.  

Si nuestra cultura empresarial es la mejor, deberíamos atraer, retener y desarrollar el mejor talento del mundo. Pero no estamos haciendo algunas de estas cosas, así que nos costará lograrlo. Sin embargo, si lo hacemos, los resultados llegarán, los resultados atraerán talento y el talento impulsará los resultados.  

Es un ciclo virtuoso. No es un sube y baja donde se prioriza el rendimiento sobre el rendimiento. El rendimiento es la razón principal por la que mi padre creó el modelo de negocio equilibrado que tenía, que nos permite operar en todos los mercados, en todos los entornos económicos, en tiempos de guerra, de aranceles, de COVID. Este negocio se creó para tener un buen rendimiento y así mantenernos siempre fieles a nuestra cultura.  

Eso debería impulsar el rendimiento. Creemos que, de hecho, quienes participan en el ámbito artístico deben trabajar en armonía. De lo contrario, ambos tendrán una vida corta. Si uno se centra únicamente en el rendimiento, luego pasa a las personas y después vuelve al rendimiento, no funciona. Se obtendrán resultados puntuales de alto rendimiento o grandes logros culturales, pero no serán sostenibles ni duraderos. Lo que buscamos es perdurar durante décadas.  

Chad: Tu padre era un visionario en ese sentido, y hablabas con él, y a veces incluso le hacíamos preguntas como: «Vale, Bob, ¿cuál es la clave?». Él respondía: «Cuidar. Tenemos que cuidar. ¿Qué hacemos para cuidar?». Él decía: «Simplemente cuidas», para simplificarlo.   

Kyle: No puedes preocuparte por un equipo de baloncesto y si gana o pierde. Ah, qué bien, no sabía cuál era el marcador, pero me importaba. Hay un elemento de métricas y datos que son evidencia que respalda la preocupación, lo que nos permite tomar eso y, lamentablemente, convencer a otras personas de cómo la preocupación está impactando a la organización. Papá tenía que esforzarse mucho en la preocupación porque nadie hablaba de la preocupación en el mundo empresarial. Siempre le encantaba decir: ¿cómo se monetiza la preocupación o cómo se mide la preocupación?   

Recientemente, en un podcast que hicimos, preguntó: ¿Cómo se mide el cariño? ¿Cómo se mide el amor? Le respondí que el problema es que la gente puede medir la indiferencia y el impacto que produce. La gente puede medir el efecto que un despido anunciado en un comunicado de prensa tiene en las acciones de una empresa que cotiza en bolsa.  

Despediste a 10 000 personas. ¡Listo! El precio de tus acciones sube. Eso es medir, no preocuparse. Para que podamos transmitir este mensaje de cuidado al mundo, se trata de trabajar con las personas y el rendimiento en armonía, y de medir el impacto del cuidado. Cuidar significa sentirse comprometido, sentirse cuidado, sentirse visible, poder ser uno mismo.  

Todas esas cosas son muestras de interés. Querer que tus familiares y amigos trabajen con nosotros es un indicador tangible. Son aspectos que debemos potenciar para obtener el apoyo total. El mensaje de papá fue muy acertado al enfatizar que simplemente hay que preocuparse. Para que alcance su máximo potencial, para que su legado perdure y para que el interés tenga un impacto en los millones de personas que deberían estar en el mundo empresarial, debemos ser capaces de demostrar su impacto en el rendimiento, en las personas y en el crecimiento a largo plazo.  

Chad: ¿Esta idea de personas y actuación en armonía, y la forma en que lo hacemos aquí, y tener clases para ser mejores oyentes y decirle a la gente que se preocupe, pero también el lado de la actuación, es algo único que Barry-Wehmiller tiene la oportunidad de hacer?  

Kyle: Si lo piensas bien, Barry-Wehmiller es un microcosmos del mundo empresarial en general. ¿Funciona la empatía en un entorno de fabricación con obreros? Sí, funciona. Fíjate en lo que hicimos en nuestros inicios con el embalaje. Además, también nos dedicamos a la ingeniería de servicios profesionales, un sector que hemos expandido desde un solo empleado hasta casi 2,000 profesionales.  

¿Funciona allí? Sí, funciona. Eso no es exclusivo de Barry-Wehmiller. Hay muchas otras empresas que operan en ese mercado. Ahora que fundamos Forsyth Partners, ¿se puede aplicar ese modelo de inversión y obtener rentabilidades similares a las de otras firmas de capital privado o fondos de cobertura? Lo hemos demostrado una y otra vez con todas nuestras inversiones en Forsyth.   

Sí, de hecho, pueden aplicar este mensaje dentro de Barry-Wehmiller, porque somos los inversores. Estas empresas podrían pertenecer a cualquiera. Así que no, no es algo exclusivo nuestro. Por eso somos tan firmes en nuestro propósito de construir un mundo mejor a través de los negocios. No hablamos de construir un Barry-Wehmiller mejor a través de los negocios.  

No se trata de redefinir el éxito empresarial para que sea exclusivo de Barry-Wehmiller. Nuestra ambiciosa visión es llevarla al mundo a través de Chapman & Co., de nuestros programas educativos, de la Universidad Barry-Wehmiller y, por supuesto, de nuestro propio equipo. Este no es un mensaje que queramos guardar para nosotros, lo cual, dicho sea de paso, lo complica aún más.  

No es tarea fácil, pero buscamos influir en el mundo, y por eso es fundamental que sigamos creciendo. Crecer demuestra que nuestro trabajo funciona. El crecimiento amplifica nuestro mensaje. El crecimiento aumentará nuestro impacto. Por eso nos lo proponemos con tanta determinación.  

Queremos que la gente atribuya dinamismo humano y económico a Barry-Wehmiller, y queremos que el libro de mi padre sea lectura obligatoria en todas las clases de formación empresarial que hayan existido.  

Quiero que la gente hable de mi padre, del libro, del legado, de la filosofía de Barry-Wehmiller como una forma de hacer negocios que perdura durante décadas. Produce los mismos resultados de dinamismo económico, o incluso mejores, que uno esperaría, manteniendo al mismo tiempo el bienestar humano al más alto nivel.  

Chad: Quiero hablar sobre tus visitas a diferentes lugares. Has ido a varios sitios. Puedes compartir detalles si quieres, pero ¿prefieres dar una visión general?  

Kyle: Regularmente, realizamos visitas a las instalaciones para reunirnos con los miembros de la organización e intentar conectar su trabajo individual con nuestras estrategias generales y con el propósito general de Barry-Wehmiller. En concreto, durante nuestra última campaña "Cada Voz Importa", hubo dos aspectos que la gente destacó. Primero, no comprendían la importancia de su trabajo en el contexto general. Segundo, desconocían las actividades de Barry-Wehmiller fuera de sus instalaciones.  

Parecía que había algunos detalles sin importancia aquí y allá. Si bien eso me frustraba porque hablamos de esto constantemente, incluso escribimos un libro, Todos Importan. ¿Cómo no saber que tu trabajo importa? Simplemente me di cuenta de que no habíamos hecho lo suficiente para conectar cómo alguien puede contribuir diariamente a su división, a su plataforma, a Barry-Wehmiller y a construir un mundo mejor.  

Cuando nos vean hablar de Change the Game, cuando nos escuchen, cuando interactúen con los materiales, el objetivo es que comprendan en qué estoy trabajando hoy, cómo contribuye a la transformación y cómo contribuye a redefinir el éxito en los negocios y a construir un mundo mejor a través de ellos. Ese es el objetivo de la visita.  

Salimos y organizamos una reunión general. Realizamos revisiones operativas y vemos dónde se están logrando avances increíbles, ya sean iniciativas de mejora continua o nuevas innovaciones, etc. Es muy estimulante estar con todos. Luego, organizamos una reunión general donde hablamos específicamente sobre la visión general, el propósito de Barry-Wehmiller, su visión, las estrategias que estamos implementando y cómo esta planta en particular está contribuyendo a nuestro negocio en general.  

Hemos recibido buenos comentarios. Por ejemplo, algunas de nuestras divisiones más pequeñas, que en una organización de casi 4 mil millones de dólares, una división de 35 millones de dólares parece insignificante, están muy lejos de la realidad. Hablamos con un par de nuestras divisiones más pequeñas. Queremos que crezcan dos, tres o cuatro veces.  

De hecho, su crecimiento nos está ayudando enormemente a lograr nuestro plan estratégico «Cambiar las reglas del juego». Queremos un crecimiento excepcional por su parte. Vamos a considerar más adquisiciones. Se sentían motivados y más conectados. Sentían que importaban. El trabajo que realizan importa. Es importante. Está contribuyendo. Se podía percibir la energía generada por esa conexión.  

Muchas visitas a diferentes lugares. Algo muy importante es que en cada visita hablaba del fallecimiento de mi padre, porque, ya sea en un lugar con 20 personas o con 300, se puede ver la emoción, los rostros de la gente, la conexión que tenía con ellos, cómo su mensaje resonaba en lo más profundo de sus almas.  

Mucha gente se acercó para expresar sus condolencias. Lo extrañaban y recordaban lo maravilloso que era. Recordaban con cariño aquella vez que dedicó dos minutos extra durante una visita guiada para preguntarles cómo estaban. ¿Cómo les iba? Era tan carismático, divertido, gracioso y un poco alocado, todo a la vez.  

Su carisma era innegable para mucha gente, y nunca sentían que estuvieran hablando con el director ejecutivo o el dueño. Sentían que hablaban con alguien que se preocupaba sinceramente por ellos y deseaba que lograran grandes cosas. Eso fue reconfortante durante todas esas visitas a las instalaciones. No me sorprende ver esta muestra de apoyo hacia mi padre, tanto interna como externamente.  

Es reconfortante verlo, porque dedicó su vida a perfeccionar este mensaje, haciendo cosas para brindarles un espacio seguro a estas personas. Ver cómo les afectó visiblemente su fallecimiento, su mensaje y cómo los hizo sentir fue realmente sanador para mí.  

Chad: Durante las visitas a las instalaciones, mencionaste que te dirigías hacia un futuro dinámico y próspero. ¿Puedes pensar en algunos ejemplos que realmente hayan tenido éxito?   

Kyle: Nuestras visitas a las instalaciones siempre se caracterizan por personas que hacen las cosas excepcionalmente bien. ¿Acaso todo es perfecto en cada una de ellas? No, pero cada persona tiene algo que podemos tomar como ejemplo. Hace una semana, estuve en una de nuestras instalaciones del Reino Unido y me impresionó la cantidad de mejora continua que impulsan en toda la organización, en un lugar que antes no era precisamente un sitio que uno quisiera visitar. En cuanto a la limpieza, parece el departamento de ingeniería de un equipo de Fórmula 1.  

Podrías comer del suelo. Es magnífico, y refleja la visión de esos líderes de ser una empresa de ingeniería y comportarse como ingenieros. Así que, eso es fenomenal. Cuando nos reunimos con gente que hace innovación y ves la cantidad de innovación que estamos lanzando al mercado, y ves la transformación de líneas de productos que han existido durante 20 años que no han tenido un toque de innovación parecen una pieza de tecnología completamente nueva que es intuitiva, segura, limpia y elegante y piensas, guau, esta es una Barry-Wehmiller diferente, esta es una organización diferente. No diferente en el mal sentido que teníamos que tiramos lo viejo, sino que está evolucionando. Se está redefiniendo. Está mostrando nuevas fuerzas.  

Hay dinamismo, innovación y talento. Probablemente lo más destacable sea la cantidad de talento que posee nuestra organización, la cual sigue mejorando día a día.  

Lo dije hace tres años. Lo dije el año pasado. Lo repito. Lo repito este año. Tenemos el mejor talento que jamás hayamos tenido en la historia de la organización, y estamos trabajando con tanta intencionalidad en ello, en cómo incorporamos a la gente y en cómo les brindamos las herramientas para el éxito, que la situación solo mejorará cada vez más y contribuirá a esa vitalidad que anhelamos como organización.  

Chad: Hablamos de personas y desempeño en armonía. Crecimiento económico y vitalidad humana son otros términos que usamos para referirnos a algo similar. Si tuviera cinco años, explícamelo. ¿Qué significan para ti?  

Kyle: Como en todo, y aunque intente explicárselo a un niño de cinco años, los negocios están vivos. Para mí, un negocio vivo significa innovar al más alto nivel, cultivar una relación cercana con sus clientes y establecer alianzas estratégicas. Crece de forma orgánica, es decir, de manera natural en el mercado, y además atrae adquisiciones porque la gente quiere formar parte de la organización.  

Estás haciendo las cosas de manera eficiente y productiva. Por lo tanto, estás generando ganancias que puedes reinvertir en la organización. Es una energía maravillosa. Estás entregando las cosas a los miembros del equipo a tiempo. Estás cumpliendo con los proyectos y los costos. Es todo eso cuando simplemente das lo mejor de ti.  

Imagina que, a los cinco años, tuviste un día estupendo en el recreo, hiciste diez amigos nuevos y la merienda estuvo deliciosa. Es como el mejor día posible, pero en un entorno empresarial.   

Para mí, la vitalidad económica es fácil de medir porque llevamos mucho tiempo hablando de ella. La vitalidad humana está bien estudiada. Pero nadie habla desde el punto de vista empresarial. ¿Cómo se sienten las personas comprometidas, valoradas y reconocidas? ¿Cómo saben que pueden entrar y tener la seguridad psicológica para arriesgarse? ¿Para probar algo nuevo? ¿Cómo nos aseguramos de que nos recomienden a sus amigos y familiares? ¿Cómo sabemos que estamos desarrollando a las personas para que sientan que tienen el control de su desarrollo profesional o personal?  

¿Cómo nos aseguramos de escuchar a la gente, tomar en cuenta sus comentarios y mejorar la organización? Hablamos de medir el éxito por el impacto que tenemos en la vida de las personas. Hay muchas maneras de lograrlo. Necesitamos mejorar en este aspecto dentro de nuestra organización. ¿Cómo se sienten las personas?  

¿Los estamos enviando a casa satisfechos? ¿Les estamos generando frustración o no? Espero que no. ¿Estamos eliminando obstáculos? Fuera de nuestras cuatro paredes, ¿a cuántas personas estamos enseñando a escuchar? ¿Con cuántas universidades nos hemos asociado para transformarlas? ¿Cómo se enseña el liderazgo para que formemos grandes líderes y no tengamos que volver a capacitarlos cuando los contratemos?  

Hemos estado trabajando mucho en el aspecto humano y en impactar positivamente la vida de las personas, pero no lo hemos hecho bien en cuanto a la medición. Creo que si mejoramos un poco en cómo se sienten las personas y en cómo medimos las cosas, podremos expandirnos. Crecerá. Tendrá vida propia.  

Probablemente seremos de los primeros en tener un conjunto completo de mediciones de la vitalidad humana. De nuevo, la vitalidad económica la podemos obtener. Pero la vitalidad humana es algo en lo que necesitamos desarrollar la capacidad. Lo haremos.  

Se trata simplemente de ser más intencionales en lo que intentamos hacer dentro de nuestras instalaciones. Pero a medida que contribuimos a redefinir el éxito empresarial, donde la vitalidad humana y económica pueden coexistir en armonía, ese es un mensaje que también llevamos fuera de nuestras instalaciones, en nuestra búsqueda por construir un mundo mejor a través de los negocios.  

¿Cómo impactamos en nuestras comunidades? ¿Cómo estamos transformando el panorama educativo? Hablamos de generar más evidencia basada en la investigación sobre el impacto que la vitalidad humana puede tener en la vida de las personas más allá de nuestras instalaciones. ¿Cómo llevamos nuestro mensaje a otras empresas? Todo esto está incluido en nuestro plan estratégico «Cambiar las reglas del juego». Todo encaja.  

Todo es Barry-Wehmiller. No lo es. Design Group Barry-Wehmiller Companies hace esto y la Fundación Chapman para Comunidades Solidarias hace aquello. Ahora bien, todos compartimos el mismo propósito: construir un mundo mejor a través de los negocios. Todas nuestras actividades, tanto dentro como fuera de nuestra oficina, deberían redefinir el concepto de éxito empresarial.  

Chad: ¿Qué significa eso para los líderes que están aquí ahora? Es algo distinto. Es una exigencia diferente. ¿Qué les exige esto a los líderes que sea diferente a antes?  

Kyle: Diría que la exigencia para los líderes no es diferente. Nuestros líderes ahora tienen la capacidad de comprender esto. Cuando pienso en lo que es diferente, es que todos necesitamos estar conectados con esto. Tenemos que asegurarnos de transmitir este mensaje a nuestros equipos y al mundo como una unidad colectiva.  

Este no es el mensaje de Bob, ni el de Kyle, ni el de la junta directiva. Este es el mensaje de nuestro equipo. Sinceramente, lo que necesitamos que hagan nuestros miembros del equipo y nuestros líderes es familiarizarse con los materiales, interactuar con sus equipos y explicarles todo lo que estamos intentando lograr. Puedo explicarles a las personas la importancia de su trabajo para el objetivo general.  

Pero a menos que se refuerce en todos los niveles de nuestra organización, el tejido conectivo no se construirá. En eso es en lo que realmente nos estamos enfocando. ¿Qué deben hacer los líderes de manera diferente? Ya no somos una organización totalmente descentralizada, donde hay presidentes por todo el mundo y diferentes funciones por todo el mundo, y cada uno puede hacer lo que le da la gana.  

Tampoco estamos totalmente centralizados, donde se imponen reglas estrictas. Lo que los líderes necesitan ahora es colaborar más entre sí. Estamos resolviendo los mismos problemas una y otra vez, y no es necesario. Nuestros próximos diez años de crecimiento deberían ser mucho menos difíciles que los últimos diez.  

Chad: Creo que ya has respondido a esto en cierto modo, pero ¿qué significaría para Barry-Wehmiller redefinir realmente el éxito en los negocios? ¿Qué implicaría eso?  

Kyle: Eso significaría que estamos bien encaminados para lograr nuestro plan estratégico "Cambiar las reglas del juego". Y eso implicaría que clientes, proveedores, mercados, todos están votando con su dinero. Quieren vernos triunfar. Operaremos en el decil superior, con indicadores de rendimiento y cultura empresarial que nos sitúen en el 10% superior. El mundo querrá saber exactamente qué estamos haciendo y cómo lo estamos haciendo.  

Dado que nuestra visión es compartir esto, tenemos una oportunidad increíble para que la gente venga a aprender. A medida que crezcamos, a medida que transformemos las reglas del juego, a medida que redefinamos el éxito en los negocios, atraeremos más talento, realizaremos más adquisiciones, formaremos más líderes y tendremos mayor influencia. La gente querrá adoptar nuestra metodología. Cambiaremos el lenguaje del liderazgo. Cambiaremos la educación empresarial. Construiremos un mundo mejor a través de los negocios. Seremos un ejemplo de cómo podría ser.  

En 2016, hicimos cosas increíbles, cosas increíbles, pero la gente miraba más allá de las apariencias y decía: "Bueno, yo no puedo hacer eso siendo una empresa pública". Ahora, cuando cambiemos las reglas del juego y redefinamos el éxito en los negocios, tanto para empresas públicas como para empresas de capital privado y empresas familiares, la gente querrá venir a verlo, y lo compartiremos con ellos.  

Chad: En los últimos meses, las cosas han cambiado bastante. Es decir, has visto algunas cosas. Llevas cinco años en esto, pero tiene que ser algo diferente. Debe ser difícil que la oficina contigua a la tuya esté vacía.  

Kyle: Pienso en el último mes y tres días, y en lo que depara el resto de mi vida. Tengo la gran fortuna de poder ver y oír a mi padre y todo lo que haremos juntos.  

De nuevo, mejor amigo, mentor, padre, socio. Sus podcasts aparecen de repente en LinkedIn y lees homenajes. Es difícil no tenerlo aquí y lo extraño muchísimo. Pero como él decía, esperaba que siempre lo llevara en mi corazón, y no hay duda de que así será. Está tan arraigado en mis creencias. Esta empresa, mi familia, mi familia extendida, la familia Barry-Wehmiller, gente que no conocía, de repente surgen historias sobre él.  

Aparecerá un podcast sobre él. Veré una película tonta que le gustaba, y él seguirá vivo. Llevo cinco años en este puesto sin título. La gestión de la organización es similar a como era antes. No hay una gran revelación, un gran cambio, una reacción instintiva. No puedo entrar en su oficina y contarle sobre un cliente interesante, ni anunciar una nueva adquisición, ni contarle cómo nuestro modelo de liderazgo ha impactado a alguien.  

Lo extraño. Reviso mis mensajes con frecuencia para escribirle algo. Sigue siendo la primera persona que veo en mis mensajes. Solía ​​llamarlo todos los días de camino al trabajo y simplemente repasar lo que había pasado. Centrándonos en el día. No poder compartir eso con él crea un vacío que tengo que llenar de otras maneras, pero él vivirá para siempre. Vivirá eternamente. Todos somos afortunados por eso.  

Barry-Wehmiller está en su mejor momento. Lo sé por experiencia propia, y mi padre me lo confirmó. Hace quince años, le preocupaba que su legado muriera con él. Logró transmitirnos la certeza de que hemos tenido el mejor talento, las mejores perspectivas, y que todo seguirá prosperando, esté él presente o no.  

Eso le brindó una enorme tranquilidad. A mí también. Al pensar en dónde estamos y hacia dónde vamos, no podríamos estar en mejor lugar. Hablo de Barry-Wehmiller como una empresa emergente de 4 mil millones de dólares. Tenemos muchísimas oportunidades por delante. Es una organización fantástica para trabajar. Sé que soy parcial, pero no importa.  

Estamos desarrollando centrífugas para nuevas terapias celulares y génicas que podrían curar la diabetes. Estamos fabricando papel higiénico. Lo sé, no es emocionante, pero impacta la vida de las personas a diario. Estamos construyendo organizaciones que alguna vez fueron olvidadas. Estamos innovando a niveles superiores. El talento que se une a nosotros es tan brillante. Me encantan las historias de cómo se desarrolla alguien que tal vez no creía tener una oportunidad, y ahora dirige un sitio. Es un lugar súper emocionante para estar. Estoy realmente entusiasmado. Tendremos un año récord este año. El año anterior también fue récord. Las cosas pintan bien. La buena noticia es que no estamos dejando que los resultados positivos o negativos a corto plazo nos frenen. Estamos enfocados en construir para las próximas tres décadas.