En un nuevo segmento de People and Performance Playbook en el podcast Truly Human Leadership, escuchamos a Praisy Isaac y Jami Dix de Instituto de Liderazgo Chapman & Co..
Amplían el artículo más reciente del boletín informativo PPP, "El problema de los 60 mil millones de dólares: Lo que la mayoría de las organizaciones hacen mal en el desarrollo del liderazgo"
Analizan específicamente por qué el desarrollo del liderazgo debería ser como un juego de muñecas rusas: un desarrollo por etapas que aborde tanto la mentalidad y el espíritu como las habilidades de los líderes.
Puedes escuchar el episodio a través del enlace que aparece en el encabezado o mediante tu plataforma de podcasts favorita, como Apple Podcasts, Spotify o Audible. La transcripción de la conversación se encuentra a continuación.
Transcripción
Jami Dix: Soy Jami Dix. Soy consultora sénior en el Instituto de Liderazgo de Chapman & Co. Creo que lo que más me gusta de mi trabajo es impartir formación. Me encanta ver cómo las personas tienen ese momento de revelación personal, y luego pienso en el impacto que podemos tener a largo plazo. Simplemente ver a un grupo de personas pasar por algo juntas. Y la diferencia que eso puede suponer para su equipo o para la organización en su conjunto.
Alaba a Isaac: Me encanta. Soy Praisy Isaac, consultora en Chapman & Co. Diría que lo que más me gusta de mi trabajo es colaborar con los clientes y ayudarlos a lograr sus objetivos en el ámbito del liderazgo cultural. Ya sea ayudándolos con su plan estratégico, facilitando una sesión o simplemente guiándolos para resolver un problema, disfruto mucho ayudando a las personas a crecer y a superarse. Bien, tengo una pregunta para ti.
Jami: Sí.
Elogio: Si tuvieras 60 mil millones de dólares, con una B de niño, ¿en qué los gastarías?
Jami: Vi esta pregunta en Teams esta mañana. Y lo primero que se me ocurrió fue terapia para todos.
Elogio: Vale. ¿Por qué?
Jami: Porque creo que en el trabajo que hacemos con líderes e individuos, se puede ver lo que hace que una persona sea quien es. Y todos llegamos a esta vida, a este trabajo y a nuestros roles con diferentes niveles de educación, experiencias, la forma en que nuestros padres nos criaron (o no nos criaron), todas estas cosas que creo que mucha gente simplemente reprime y deja de lado, pensando que no tienen nada que ver con nosotros. Y sin embargo, veo una y otra vez, no solo en personas en cursos de capacitación, sino también en líderes incapaces de abordar algunas de esas cosas que les afectan. Y luego afectan a su equipo. Y me pregunto qué diferencia supondría para las organizaciones si nos tomáramos un momento individualmente y trabajáramos realmente en nuestro interior.
Elogio: Siento que acabas de darnos una idea de lo que vamos a tratar hoy. Sé que esa pregunta fue un poco inesperada, pero surgió de una estadística que conocí recientemente: cuánto invierten las organizaciones a nivel mundial en desarrollo de liderazgo. Eso incluye talleres de capacitación, coaching, etc. El hecho de que inviertan esa cantidad anualmente me indica un par de cosas.
Un punto importantísimo. No es opcional. Si la gente invierte tanto dinero, sin duda es algo que priorizan y en lo que quieren ver el retorno de la inversión. Muchos líderes nos comentan lo que siguen buscando. Buscan personas más leales y responsables.
Jami: El tema de la rendición de cuentas surge con frecuencia. ¿Cómo puedo exigir responsabilidades a mi gente? O estamos atravesando muchos cambios en nuestra organización y mi equipo simplemente no sabe qué hacer.
Elogio: Sentido de pertenencia, inspiración... son cualidades que creo que no se pueden enseñar. Me hace pensar que estamos invirtiendo mucho dinero en desarrollo, pero no necesariamente obtenemos los resultados que buscamos. Hay una brecha ahí. Eso me pareció interesante. Y creo que vamos a hablar un poco más sobre por qué creemos que existe esa brecha.
Jami: Si crees que necesitas capacitación, puede que sí, de verdad que sí. Pero también intento animar a los líderes a que piensen: ¿Por qué nos llaman? ¿Cuál es la razón más profunda detrás de esto? Porque si ves a gente desmotivada o sin iniciativa propia, el cambio es difícil para muchos, incluyéndome a mí.
Pero cuando se produce un cambio y ves que alguien es incapaz de avanzar, probablemente no se trate de una situación de capacitación. Y creo que es entonces cuando pensamos en la capacitación. Para nosotros, no se trata solo de la habilidad. Quiero entender qué hay en el corazón de la persona. Quiero entender cómo aborda o piensa sobre una situación particular, y entonces podremos abordar la parte práctica.
Pero veo muchísimas organizaciones malgastando dinero, y no me interesa que se malgaste el dinero de las organizaciones. Me interesa generar un impacto real, lo que significa que a veces necesitamos ir más allá de la superficie.
Elogio: Algo de lo que dijiste me llamó la atención: la diferencia entre liderazgo y gestión. Para mí, la gestión consiste en ir, encontrar el problema, marcar la casilla y dar por hecho que lo hemos solucionado. Pero creo que el liderazgo implica ir más allá, comprender por qué sucede esto. ¿Cómo podemos llegar a la raíz del problema y lograr que la gente se involucre de verdad?
Jami: A veces también escuchamos a los líderes. Soy madre de dos niños. Jordan acaba de graduarse de la universidad. Joe está a punto de comenzar su último año, así que está terminando la escuela. Pero hubo muchas veces en sus carreras en las que me frustraba con el profesor porque algún niño hacía algo mal y, de repente, todo el equipo era castigado.
Y creo que esto se traduce en la actualidad y en las organizaciones a que los líderes dirán: «Esta persona es pésima en su trabajo. Probablemente deberíamos mejorar mucho en comunicación y retroalimentación». Así que quieren que capacitemos a la gente en retroalimentación y comunicación, lo cual podemos hacer. Pero yo sugeriría: «¿Podemos hablar primero con el líder? ¿Qué te impide dar esa retroalimentación?».
¿Cómo ves a esa persona? ¿Qué opinas sobre la retroalimentación en general? Porque puedo darte una fórmula de tres pasos para dar retroalimentación. Pero si no crees que esa persona sea capaz de cambiar, o tal vez no esté receptiva a la retroalimentación, esa es otra historia. Y sin embargo, ponemos una tirita de capacitación a tantas cosas que, en mi opinión, simplemente no están preparadas para ello.
Al pensar en los líderes y la audiencia del podcast Truly Human Leader, tal vez te preguntes: ¿qué debo hacer? Y yo empezaría por ellos. De hecho, diría que creo que muchas personas se vuelven tan buenas en su trabajo que luego las ascendemos a líderes, y en realidad olvidamos. Muchas personas olvidan decirles a esos líderes que su trabajo es fundamentalmente diferente.
Antes estabas metido de lleno en el trabajo, en la planta de producción, en un centro de distribución, donde fuera. Y ahora tienes gente a tu cargo y aún no sabes cómo salir de ahí. Creo que parte del reto es que, como líder, tu trabajo es fundamentalmente diferente.
Tienes que desarrollar a tu equipo, y creo que muchos líderes piensan: "Vamos a darles capacitación". Pero yo diría: "Detengámonos un momento". Porque si consideramos que tu trabajo es diferente, tu éxito como líder se mide por el desempeño de tu equipo. Por lo tanto, debes ayudarlos a crecer como personas, como individuos, y, con suerte, como líderes algún día.
Creo que el éxito definitivo de un buen líder radica en que las personas a su cargo, incluso tú, superen el rol y el equipo, y logren grandes cosas. Pero eso no sucede si uno sigue estancado en las tareas rutinarias. Por eso, creo que es fundamental reconocerlo desde el principio. Lo primero es analizar al líder y su enfoque del trabajo.
Elogio: Antes de hablar del marco de desarrollo que hemos mencionado, también creo que es importante que las organizaciones presten atención a este aspecto, ya que cuando los líderes no desarrollan a los demás como usted comenta, se produce una falta de compromiso por parte del equipo y de la plantilla, lo que puede generar problemas de retención. Si las personas no se sienten valoradas, apreciadas ni desarrolladas, buscarán esa oportunidad en otro lugar.
También pienso que, si los líderes no forman a otros para que se conviertan en líderes, entonces no hay una cantera de talento. ¿Quién se hará cargo del negocio dentro de tres o cinco años?
Jami: Otra cosa que me vino a la mente cuando decías eso, como solemos preguntar a los grupos, ¿qué hacen los grandes líderes? Nadie habla de microgestión. No hay una sola persona en este planeta que diga: "Por favor, dime cada cosa que tengo que hacer cada minuto de cada día". No existen. Y creo que es muy fácil decir que esta generación es esto y esta otra aquello.
Esa no ha sido mi experiencia. Y creo que se trata simplemente de una cuestión humana: no importa a qué generación pertenezca la persona, sino qué crees que es cierto sobre ella. ¿Entiendes que, como líder, tu trabajo es ayudarla?
Elogio: Existen numerosas investigaciones al respecto, pero la teoría de la autodeterminación postula que, para ser verdaderamente felices o encontrar plenitud en la vida, las personas desean autonomía, sentirse competentes en su trabajo y tener un sentido de pertenencia. Nadie quiere ser controlado al detalle.
Quieren sentirse valorados, apreciados y tener algo que les dé sentido y valor, y sentir que contribuyen de forma positiva a la organización. Por lo tanto, creo que incluso la psicología coincide en la importancia de que los líderes presten atención a esto.
Jami: Por eso mismo, el liderazgo es difícil. Vivimos en un mundo donde las personas y el rendimiento deben coexistir en armonía, y por eso constantemente lidiamos con esa tensión. Pero no se trata solo de cuidar a las personas, sino que también reconocemos que los líderes tienen plazos y objetivos financieros que cumplir, entre otras cosas.
Y luego están las personas que quieren tener autonomía, ser cuidadas y poder ser ellas mismas en el trabajo. Y creo que los líderes realmente se preguntan: ¿cómo se logra eso?
Elogio: Es una gran vocación, ¿verdad? Y creo que por eso estamos aquí, y por eso solemos decirles a las personas: "Dijiste esto, es un camino". Y siempre estamos en constante evolución. Va a ser algo que dure toda la vida. Y creo que eso también ayuda, porque creo que reduce la presión al sentir que ya has llegado a la meta.
Jami: En mi mejor día, logro preocuparme de verdad por la gente y asegurarme de que tengan todo lo necesario para hacer un trabajo excelente. Esa es la situación ideal, pero no siempre tendremos nuestros mejores días. Y diría que no descarten por completo la idea de preocuparse por su equipo solo porque no se puede hacer a la perfección todos los días. Eso nunca sucederá. Es un proceso continuo, y ningún líder llegará a la perfección.
Elogio: Si hablamos de desarrollar líderes, una imagen que viene a la mente son las matrioshkas rusas. Si no saben qué son, yo acabo de aprender sobre ellas: suelen ser piezas de madera, con una muñeca exterior bellamente decorada. La abres y hay otra muñeca, y luego abres esa y hay otra, y así sucesivamente.
Pero creo que la clave aquí es que, cuando pensamos en el desarrollo, nos centramos mucho en lo externo, en el comportamiento, en aquello que podemos ver y medir externamente. Pero si aplicamos la metáfora del liderazgo, vemos que existen ciertas creencias, una mentalidad que impulsa el comportamiento.
Y si abrieras esa muñeca, verías que hay valores y experiencias profundamente arraigados que la han impulsado. Entonces, creo que nuestro punto, o nuestra hipótesis, es que si estamos formando líderes y queremos que ese comportamiento perdure de verdad y queremos ver un cambio real y hacer que la gente se sienta vista y cuidada, en realidad tenemos que ir más allá del comportamiento. Tenemos que empezar por la esencia. Así que, Jami, ¿nos podrías contar un poco sobre la esencia?
Jami: Creo que muchas organizaciones invierten muchísimo tiempo, energía y esfuerzo en la capacitación en habilidades, y si bien eso es excelente, creo que les faltan dos componentes clave para lograr un cambio de comportamiento y un impacto real. Al igual que en las muñecas rusas, se trata de cultivar la actitud y la mentalidad antes de llegar a las habilidades.
¿Recuerdan cuando dije al principio que donaría 6 mil millones de dólares a la terapia? Porque creo que en cuanto algunas personas oyen hablar de terapia, dejan de prestarnos atención porque les da miedo y les parece muy difícil. No les pido que saquen a relucir sus problemas personales, todos sus traumas infantiles, todas las cosas que les han pasado.
No es eso lo que pregunto. Lo que les pido que piensen y reflexionen es: ¿qué es realmente importante para ustedes? ¿Cuáles son sus valores? ¿Qué quieren ser en este mundo? ¿Cómo quieren que los recuerden? Últimamente he tenido más conversaciones en las que resulta interesante pensar en cómo las personas empiezan a considerar su legado como líderes.
Y tengo este sueño. ¿Podemos empezar a pensar en esa pregunta a los 20 años? No esperes hasta los 50 o 60, cerca de la jubilación, para decidir ahora. Quiero hablar sobre cómo cuidar a mi gente. El mundo está en llamas.
La gente necesita sentirse cuidada ahora. Y creo que, como líder, es fundamental que te presentes en esas conversaciones como una persona real. Otra cosa que añadiría sobre la empatía es que no tienes que arreglar el corazón de nadie ni tener todas las respuestas. Simplemente siéntate con ellos. Permíteles que mencionen algo que sea importante para ellos.
Te dejo hablar de lo que es importante para ti. De eso se trata "heart set": de tener muy claro lo que es importante para ti como individuo. Y cada persona tiene cosas diferentes que son importantes para ella. Eso es "heart set".
Elogio: Hay un par de cosas que me vienen a la mente. Una es que, mientras hablas, me hace pensar en lo profundamente personal que es el liderazgo. No puedes simplemente actuar como líder en el trabajo. Realmente te entregas por completo. Y si pensamos que somos una persona en el trabajo y luego llegamos a casa y somos otra, creo que probablemente funcione por un tiempo, pero luego empiezas a notar que eso se refleja en ambos sentidos.
Y creo que los líderes más exitosos que he visto realmente intentan mostrarse tal como son, de forma auténtica y completa. Y la persona que son en casa es la misma que son en el trabajo porque viven de acuerdo con sus valores fundamentales. Otra idea que se me ocurre, especialmente para nuestros oyentes que quizás estén un poco más orientados a los datos, es que Google realizó un estudio hace un tiempo sobre el proyecto de sus ingenieros, Aristóteles.
Así pues, intentaban averiguar cuáles son los factores predictivos del éxito y el rendimiento de un equipo. El principal es la seguridad psicológica, pero otro factor importante era el significado. Esto me hace pensar que, si sabes lo que te importa en lo más profundo de tu ser, puedes plasmarlo en tu trabajo.
Y eso se reflejará en el desempeño del equipo. Porque creo que la gente está más motivada. Sienten que el trabajo es algo personal. Les importa profundamente. Se nota el esfuerzo adicional. Se empieza a ver cómo las personas se alinean en torno a un propósito común. Creo que esto se refleja en los resultados del negocio.
Jami: Creo que una de las cosas más tristes que escucho a veces de los líderes es que algunas personas sienten que pueden presentarse al trabajo siendo ellas mismas por completo. Bromeo con mis compañeros: "Siempre te toca ser Jami al 100%. No sé cómo ser dos personas diferentes, ¡qué suerte tengo!". Creo que si los líderes pudieran comprender realmente lo que hay en su corazón y no exigirles a los demás el mismo estándar, sería ideal. Probablemente cada uno tenga sus propios sentimientos, y eso está bien.
Pero esta idea de tomarnos el tiempo para comprender realmente qué motiva a cada persona. Mi mayor aspiración para nuestro mundo es que sería mejor si pudiéramos comprendernos de verdad y dedicar tiempo a ello.
Elogio: ¿Por dónde crees que deberían empezar los líderes si realmente quieren explorar la cuestión de la disposición del corazón? ¿Qué pregunta les plantearías para que reflexionaran?
Jami: Estamos sentados en esta sala de conferencias, y sé que Bob Chapman solía decir que cada uno escribiera su propio elogio fúnebre. Eso me resulta muy sombrío. No quiero hacerlo ahora mismo, pero sí quiero que la gente empiece a pensar: ¿cómo quiero que hablen de mí?
¿Qué quieres que la gente diga de ti cuando no estás presente? No creo que nadie diría que quiero que digan que fui el líder más exigente. Que hice que la gente rindiera cuentas, que despedí gente, que hice esto y aquello. No creo que eso sea cierto. Creo que la mayoría de la gente diría que quiero ser conocido como un líder atento que se adaptó a las necesidades de las personas, que las impulsó a desarrollarse, que les dio la autonomía para crecer y que las ayudó a lograrlo. Así que ahí es donde empezaría a responder a la pregunta: ¿Qué quieres que la gente diga de ti? ¿Qué tipo de líder quieres ser?
Elogio: Me encanta. Me recuerda a la frase de Maya: la gente no recuerda lo que dijiste o hiciste, sino cómo la hiciste sentir. Y creo que ese es el mensaje más importante y poderoso que podemos transmitir con nuestras vidas.
Adentrándonos en el tema de la mentalidad, Jami, cuéntame sobre la mentalidad.
Jami: En cierto modo, me pregunto: ¿es lo mismo que tener un sesgo hacia algo? ¿O simplemente las historias que nos contamos a nosotros mismos sobre cualquier cosa? De nuevo, es importante empezar por el corazón. ¿Qué te motiva? ¿Qué es importante para ti?
Porque eso a menudo moldea, si no siempre, lo que crees que es verdad. Y así, algunas de las mentalidades de las que creo que hablamos mucho en Chapman & Co. son: todos son la persona más importante de alguien o el hijo preciado de alguien, en contraposición a hacer marketing, por lo tanto, creo esto sobre el marketing. Y eso hace que, en cierto modo, sea fácil ser mucho más desdeñoso con alguien, en contraposición a pensar: no, esa es Praisy y sé que a Praisy le importa mucho el trabajo que hacemos en Chapman & Co., por lo tanto X. Esa sería una mentalidad que creo que tenemos mucho por aquí.
Elogio: Duración de la atención.
Jami: Otro ejemplo sería el ámbito de atención. Cuando veo a mis subordinados, o incluso a quienes reportan directamente a mí, no me agradan. Otro ejemplo sería el ámbito de control. Cuando lideras personas, ¿cómo las percibes realmente? ¿Las ves como algo que controlar, como en tu ámbito de control, o como personas a quienes cuidar?
Bob solía decir que la forma en que uno piensa en cómo liderar es fundamental, y hay mucha verdad en eso, porque salgo de una conversación muy diferente con las personas a mi cargo que con las que están bajo mi control. Son palabras que jamás usaría. Nadie quiere ser controlado siendo adulto.
Elogio: Creo que un buen ejemplo sería si considerara a alguien como un recurso, alguien a quien asignar. Cuando las cosas se ponen difíciles o su rendimiento no es bueno, podría pensar: vamos a reasignarlo, vamos a deshacernos de él. Vamos a intentar solucionar el problema de ese recurso.
Pero si cambiara mi perspectiva y pensara: bueno, esa es una persona a mi cargo, me preguntaría: ¿qué está pasando? Eso cambiaría mi comportamiento y me impulsaría a querer comprender, a sentir curiosidad, a querer apoyarla, a querer ayudarla a crecer. Y creo que incluso antes de hacer algo, basta con pensar en tu reacción; tu respuesta será totalmente diferente.
Una opción es deshacerse de ellos. Otra es acercarse a ellos. ¿Intentar averiguar cómo puedo ayudarlos a ser mejores?
Jami: Creo que la pregunta que me haría mentalmente es: ¿qué creo que es verdad sobre esta persona, sobre esta situación? ¿Qué creo que es verdad sobre aquello? Y luego hay que comprobarlo.
Elogio: Y conjunto de habilidades, cuéntenos sobre su conjunto de habilidades.
Jami: Estas son las cosas que queremos que la gente haga. Quieres tener mejores oyentes en tu equipo. Démosles algo de capacitación en escucha, lo cual podemos hacer. Quieres que alguien dé retroalimentación. Quieres poder mejorar en el manejo de conflictos. Creo que probablemente el ejemplo más fácil, solo para explicarlo, tal vez los tres: conflictos.
Crecí en una casa donde ocultábamos todos los conflictos. Y esa alfombra sigue igual de llena de bultos. No lo hacíamos. Simplemente no lo hacíamos. Padres cariñosos, un hogar bastante normal, pero no tolerábamos los conflictos. También me reconocían y elogiaban por ser una "niña buena". Hacía lo que me decían, no cuestionaba la autoridad.
Ahí es donde crecí. Ahora, ya de adulto, pienso que no debemos decir cosas hirientes a la gente. Podríamos lastimarlos. Podríamos estar equivocados. Podrían irse. Pienso que es algo muy difícil. Podría asistir a una clase de capacitación para clientes sobre retroalimentación y explicarles la situación, el comportamiento y el impacto, o podría analizar mi motivación y encontrar la manera de manejar ese conflicto, pero probablemente no desarrolle esa habilidad porque todavía no estoy preparado emocionalmente.
Y creo que por eso es tan importante entender qué es lo que realmente motiva a una persona. Y ahora, al reflexionar sobre el conflicto y la retroalimentación, me doy cuenta de que me preocupo profundamente por las personas con las que trabajo. No les estoy haciendo un buen trabajo si no estoy dispuesto a brindarles la retroalimentación que necesitan escuchar para su crecimiento personal.
No es que quiera hacer daño. Jamás intentaría herir a nadie intencionadamente. ¿Me equivocaré algún día? Seguro. ¿Podría herir a alguien? Probablemente. Pero mi convicción y lo que creo sobre las relaciones que tengo en nuestro equipo es que son muy sólidas. No creo que la gente se vaya con esa sensación.
Y si lo hicieron, entonces lo corregimos. Sí. Pero creo que es un buen ejemplo de dónde está tu corazón con respecto a algo, qué crees que es verdad, y luego alinear esas dos cosas y entonces podemos hablar de la habilidad.
Elogio: También parece que, en esa situación, la incomodidad que se siente al dar retroalimentación no tiene tanto que ver con esa persona, sino con tus propios problemas.
Jami: Por supuesto. Sí, lo es. Está muy, muy arraigado en Jami. En realidad, no se trata de la otra persona en absoluto.
Elogio: Creo que la conclusión principal es que es fundamental saber qué habilidades y comportamientos desarrollar. Es muy útil contar con acciones concretas, medibles y objetivas que realicemos en función de una cultura o un estilo de liderazgo diferente. Sin embargo, creo que esas habilidades, sin la alineación de la mentalidad y la actitud necesarias, se vuelven meramente superficiales.
Y también creo que, en realidad, la sesión de capacitación podría ser genial, y podría entender todos los conceptos, y luego volvería a mi día a día donde estoy inundado de estrés, presión, cambios, y volvería a mi modelo mental de cómo es dar retroalimentación, que para mí es evasivo.
Pero si de verdad quiero mejorar en lo que respecta a dar retroalimentación, tengo que profundizar y pensar: ¿qué es lo que me impulsa a darla o a no darla? ¿Qué pienso sobre las personas? ¿Qué pienso sobre mí mismo? ¿Qué pienso sobre las relaciones? Sea lo que sea.
Pero para mí es sumamente importante abordar esas motivaciones más profundas para poder sentirme cómodo y seguro al dar mi opinión, especialmente cuando las cosas se ponen realmente difíciles.
Jami: Pienso en la pregunta anterior: ¿qué quieres que la gente diga de ti como líder? Quiero que digan que siempre fue honesta conmigo. Siempre fue honesta sobre mi comportamiento. En los aspectos en los que sabía que necesitaba mejorar, siempre me lo hizo saber, y no sé si la gente lo diría todavía.
Elogio: Tal vez.
Jami: O no, no lo sé.
Elogio: Quiero decir, creo que esto nos lleva de nuevo a lo que dijimos. Este es un camino. Incluso para darme retroalimentación a mí misma, da mucho miedo, muchísimo miedo. Hubo un momento en que tuve que darle retroalimentación a un socio aquí, un socio sénior, y estaba aterrorizada. Todas las creencias que mencionaste, no me creen.
Mi opinión no importa. No van a cambiar. Y en aquel entonces tuve un líder extraordinario que me hizo reflexionar sobre esa idea: ¿Y si no es cierto? ¿Y si necesitan oír esto? ¿Y si necesitas decir esto para empezar a sentirte más seguro de tus capacidades y tus ideas?
Y este líder se sentó conmigo. Me ayudó a reflexionar sobre cuál era mi mensaje, qué quería decir, cuál era mi intención y cómo podíamos anticipar su respuesta. Me acompañó a la reunión y me brindó su apoyo para transmitir este mensaje de retroalimentación.
Pero creo que desde donde empecé hasta donde estoy ahora, he recorrido un largo camino. Sé que aún me queda mucho trabajo por hacer en este ámbito, pero creo que es importante reconocer el progreso alcanzado.
Jami: Creo que otra cosa que mencionaría, y que tú mismo acabas de describir, es que has realizado un trabajo interno. Y creo que por eso mencioné la terapia de forma casual, casi en broma. Pero sí creo que los líderes necesitan realizar un gran trabajo interno para comprenderse a sí mismos. No me gusta usar la palabra terapia a la ligera porque es sumamente importante y necesaria, pero creo que se trata simplemente de tener muy claro qué es importante para uno mismo, para así poder ser mejores para nuestra gente.
Elogio: Para concluir este marco, cuando pensamos en la disposición del corazón, la mentalidad y las habilidades, no se trata solo de algo esotérico, inteligencia emocional o coeficiente intelectual. Creo que todo esto es realmente importante para saber cuál es mi creencia al respecto y qué la impulsa. Pero creo que es importante considerarlo como un marco de desarrollo. Así es como crecemos y nos desarrollamos.
Si pensamos en el desarrollo, es como ir al gimnasio. Es algo en lo que trabajas, fortaleces tus músculos y empiezas a ponerte en forma. Así que, al considerar esta actitud, mentalidad y conjunto de habilidades desde esa perspectiva, creo que les da a las personas comprensión y les ayuda a aceptar el progreso. Y medimos el éxito por el progreso, no por los resultados. Y creo que también nos ayuda como líderes, y luego como miembros del equipo, a comenzar este trabajo de forma colectiva.
Jami: Lo único que añadiría es la perspectiva empresarial. No se trata solo de que sea algo bueno o que la gente se sienta bien después de realizar este trabajo. Se trata de que todos trabajamos en organizaciones diferentes y queremos tener éxito. Y creo que el mundo empresarial es la fuerza más poderosa para el bien.
Como líder, tienes una gran oportunidad en este trabajo para contribuir a ello y así dirigir un negocio realmente exitoso. No es la razón principal por la que lo hacemos, pero es otro resultado de realizar este trabajo extraordinario.
Elogio: ¿Qué mensaje le dejarías a alguien que esté escuchando esto, ya sea a un líder o a alguien que esté participando en el programa? ¿Qué mensaje les transmitirías?
Jami: Si un líder se sentara a preguntarse: ¿Qué puedo hacer? ¿Por dónde empiezo? ¿Qué hago? Empezaría por mí mismo. Me preguntaría: ¿Qué es lo que es importante para mí personalmente? Y luego lo animaría a compartirlo con mi equipo. ¿Saben que estos son mis tres a cinco valores fundamentales como persona?
¿De dónde crees que surgieron? Comparte la historia. ¿De dónde crees que surgieron? ¿Por qué son tan importantes para ti? Y luego invítalos a conversar contigo al respecto. Creo que otro aspecto importante es preguntarle a tu equipo qué estás haciendo bien y en qué aspectos creen que puedes mejorar como líder, y recibir la retroalimentación de una manera que les permita saber que podemos decirle a John las cosas difíciles, y él realmente las reflexionará y escuchará. Así que ahí es donde yo comenzaría como líder individual.
Elogio: Me encanta. Otra idea que se me ocurre es para las organizaciones, tal vez seas un líder de talento o lideres el aprendizaje y el desarrollo, sea lo que sea. Quizás te preguntes qué podrías hacer a nivel macroorganizacional. Y yo podría dar un ejemplo: el Gran Cañón se formó por la acción de los ríos, que con el tiempo erosionaron esta gran roca hasta convertirla en esta hermosa estructura.
Así es como concibo la cultura dentro de nuestra organización. Será muy difícil para un líder mostrarse auténtico, brindar retroalimentación, exigir responsabilidades a su equipo y buscar la armonía en el desempeño si los sistemas en los que vive y trabaja van en contra de sus objetivos.
Será muy difícil nadar contra la corriente y luchar contra la fuerza de este gran río que, en cierto modo, esculpió el Gran Cañón. Les animamos a reflexionar sobre los sistemas en los que trabaja su personal. ¿Qué recompensan? ¿Con qué criterios miden el éxito?
¿Y eso se alinea con lo que quieren que hagan sus líderes? Otra cosa que les animaríamos a considerar con sus líderes es no solo brindarles capacitación en habilidades, sino también ayudarlos a realizar un trabajo individual a través del coaching, brindándoles la retroalimentación adecuada mediante evaluaciones 360 y realizando análisis para comprender mejor qué aspectos de su personalidad y experiencias influyen en su comportamiento. Creo que esto puede ser realmente útil.
Jami: También me interesa saber cómo quieres responder a esto. Llevo unos 15 años haciendo este trabajo, y creo que hasta hace unos tres o cuatro años, cuando empezamos a desarrollar la mentalidad, las habilidades y la actitud, lo que me hubiera gustado que alguien me dijera antes es lo difícil que es conseguir un certificado. Creo que es muy fácil obtener un certificado y decir: "Tomé este curso". Y no creo que necesitemos conectarlo con algo más profundo. Creo que no se trata tanto del certificado de finalización de un curso, sino más bien de que soy mejor persona gracias a este trabajo. Esa es la parte que me hubiera gustado que alguien me dijera antes.
Elogio: Me encanta. Creo que si me preguntaras eso, pensaría en la importancia del progreso. Creo que ya hablé un poco de ello antes, pero soy muy binaria: o lo hiciste o no lo hiciste. Soy muy perfeccionista y tengo este grado de obsesión por la perfección, o lo que sea que eso signifique.
A veces olvido pensar en todo lo que he avanzado. El crecimiento se mide por el progreso, no por cumplir con un objetivo o lograr algo. Creo que es importante que, al comenzar este trabajo, te enfoques en tu actitud y mentalidad para potenciar tus habilidades y reconocer el esfuerzo que has invertido y el progreso que has logrado hasta ahora.