En este episodio del podcast Truly Human Leadership, presentamos una nueva entrega regular, el Manual de Personas y Desempeño, que incluye: Instituto de Liderazgo Chapman & Co..
Como recordarán, Chapman & Co. es la empresa de consultoría de Barry-Wehmiller, fundada por nuestro difunto director ejecutivo y presidente, Bob Chapman, para llevar un liderazgo verdaderamente humano a organizaciones de todo el mundo.
Cada uno de estos episodios consistirá en breves reflexiones de expertos de Chapman & Co., quienes compartirán historias de su trabajo y la metodología y el pensamiento que utilizan para ayudar a las organizaciones a comprender y poner en práctica la idea de que las personas y el rendimiento, o la vitalidad humana y el crecimiento económico, pueden coexistir en armonía, no en conflicto.
Estos episodios también profundizan en temas tratados en los libros de Chapman & Co. Boletín informativo sobre gestión de personas y desempeño, a los que puedes suscribirte cuando los encuentres en LinkedIn. El artículo que acompaña a este podcast se titula: "¿Su liderazgo está preparado para el futuro o es cosa del pasado?"
Chapman & Co. Andrés Barenz mike budden Continúa esa conversación en este episodio. Puedes escucharlo a través del enlace de YouTube que aparece a continuación o mediante tu plataforma de podcasts favorita.
Transcripción
Andrés Barenz: Bueno, Mike, es un placer sentarme hoy contigo aquí y hablar sobre el pasado y el futuro del liderazgo.
Mike Budden: Sí, Andrew, es una ocasión excepcional que estemos juntos en persona. Soy Mike Budden, originario de Ciudad del Cabo, Sudáfrica, y he tenido el privilegio de pasar un tiempo con nuestro equipo aquí en San Luis. Ha sido increíble reunirnos y reflexionar sobre el liderazgo y su impacto en el mundo actual. Por eso, me entusiasma compartir y explorar más sobre este tema contigo.
Andrew: Sí. Estoy muy emocionado. Soy Andrew Barenz y llevo casi una década en Chapman & Co. Me entusiasma hablar sobre algunos de estos temas relacionados con el liderazgo centrado en las personas, cómo ha evolucionado el liderazgo en los últimos 50 años. Y, sin duda, en los últimos cinco o diez años hemos visto muchos cambios en ese sentido.
Bueno, Mike, profundicemos en esta evolución de la que estamos hablando: de dónde viene el liderazgo, dónde creemos que está ahora y hacia dónde se dirige. Y quizás podrías compartir con nuestros oyentes qué cambios has observado durante tu trayectoria profesional.
Mike: Sí, ha habido muchos cambios. Recuerdo algunas experiencias personales, ya sabes, cuando comencé este camino, interesantes. Alguien me preguntó de dónde surgió mi interés por el liderazgo. Y recuerdo que, cuando éramos jóvenes en Sudáfrica, teníamos que cumplir con el servicio militar obligatorio. Dos años en el ejército, algo que no podíamos evitar.
Recuerdo que tenía 18 años, de hecho, tenía 17 cuando me alisté. Era un poco inseguro, me faltaba confianza. Y durante mi tiempo en el ejército, me ascendieron a cabo. Y literalmente me permitían intimidar a la gente. Reflexiono sobre esos tiempos, sobre todo lo que hago. No me siento orgulloso de esa época.
Ojalá pudiera volver atrás y hacerlo de nuevo. Cuando salí de esa experiencia, estudié, no liderazgo, sino administración. Moría de ganas de volver atrás y desentrañar las cosas terribles que les hice a las personas. Y al reflexionar, me doy cuenta de que ahí empezó mi interés por el liderazgo. Pienso en cómo liderábamos entonces y en lo que la gente espera hoy; es un contraste enorme.
Pero sin duda, mi pasión por pensar que iba a haber una mejor manera comenzó justo ahí. Y he sido increíblemente afortunado de haber tenido a lo largo del camino experiencias, despertares y este deseo de ver nuestro mundo impactado mejor a través de un mejor liderazgo. Y entonces, una de las historias en las que reflexiono es que estaba trabajando para una compañía de seguros muy grande.
Llegó un momento en mi vida en que me ascendieron a un puesto directivo. Pensé: «Vale, ahora tengo que decidir si sigo el juego o me retiro», y yo no soy de los que se dejan llevar por los juegos. Así que decidí que era hora de seguir adelante. Y entonces me contactó una consultora más pequeña. Teníamos unos 500 empleados, pero el líder era un tipo con una visión increíble.
Tenía una visión para nosotros: ser competitivos a nivel global y dominar a nivel local, con tanta energía que estábamos ganando clientes. Era un ambiente realmente emocionante al que unirme. Sentía que pertenecía a ese equipo. También teníamos oficinas horribles y escritorios pésimos, y no nos importaba. Y entonces nuestro pequeño microsistema empezó a presionar al sistema general de la organización.
Y el dueño, que casualmente era el director ejecutivo, lo despidió. Literalmente, tuvimos que pasar por todo un proceso disciplinario, algo terrible. Lo sacaron del negocio. Y sabemos que nos habían elevado a ese nivel de liderazgo, aunque en ese momento ni siquiera podíamos llamarlo liderazgo, pero de repente, experimentamos lo que significa un liderazgo tóxico.
Y lo sorprendente fue que, de repente, todos nos encerramos en nuestros pequeños compartimentos estancos, en nuestros pequeños rincones, tratando de protegernos mutuamente. La gente empezó a quejarse de los escritorios y los beneficios. Para mí, eso fue como decir: siento que siempre, en algún momento de la vida, necesitamos experimentar la diferencia entre un líder tóxico y uno inspirador.
Y eso me impulsó aún más a reflexionar sobre cómo debe ser el liderazgo. Así que, me encantaría escuchar tu opinión al respecto en un momento, pero lo que para mí ha evolucionado con el tiempo es que no es que queramos que el liderazgo sea diferente. Nuestras expectativas han cambiado.
Creo que lo que nuestros padres aceptaban en el ámbito laboral es muy diferente a lo que nosotros aceptamos. Y creo que para tu generación eso también es distinto. Me encantaría saber qué piensas sobre la gente de tu generación. ¿Qué buscan al incorporarse al mundo laboral hoy en día?
Andrew: Sí, creo que al reflexionar sobre mi historia, tal vez la abordé de una manera ligeramente diferente. Creo que todo este mensaje de Liderazgo Verdaderamente Humano, de un liderazgo centrado en las personas, que prioriza a los humanos, realmente me impactó y me atrajo a este trabajo. Nunca imaginé trabajar en el mundo empresarial. Ese no es mi ámbito de formación.
Mi enfoque se centra principalmente en las políticas de salud y educación, y siempre busco mejorar la vida de las personas. En aquel entonces, mi visión del mundo era que el mundo empresarial no era el lugar adecuado para lograrlo. Sin embargo, el mensaje de Bob sobre liderar de una manera diferente, utilizando los negocios como una herramienta poderosa y sostenible para generar un impacto positivo en la vida de las personas, me impactó profundamente. Creo que eso fue lo que me atrajo a este trabajo y lo que realmente me inspira y me llena en nuestra labor con los clientes.
Pero creo que lo interesante de mi experiencia allí es que llegué desde esa perspectiva. Y ahora, al pasar a realizar ese trabajo, desde las ideas y los conceptos hasta trabajar con nuestros clientes y liderar dentro de la empresa aquí en Chapman & Co., me doy cuenta de lo difícil que puede ser. Y, como bien dices, creo que no es tanto que lo que hace a un buen líder haya cambiado.
Tenemos mayor conciencia al respecto. Diferentes expectativas sobre lo que la gente quiere de su trabajo y lo que espera cuando entra por la puerta de su lugar de trabajo. Pero, Mike, algo que se me ocurrió, una pregunta que me vino a la cabeza mientras hablabas, es esta noción de cómo el liderazgo ha cambiado o no.
Y creo que usted mencionó que nuestra concepción de un buen líder no ha cambiado. Pero, ¿qué diría usted que ha cambiado entonces si hablamos de esta evolución del liderazgo? ¿Qué ha cambiado?
Mike: Sí. Bueno, creo que en cierto modo lo has expresado. Qué increíble bendición y privilegio para ti, en cierto modo, haber empezado a pensar en hacer un trabajo con propósito e impacto. Creo que cuando empezamos a trabajar, siempre quise marcar la diferencia, pero tuve que esforzarme mucho para conectar lo que hacía con ese impacto.
En parte por eso dejé esa gran compañía de seguros. No podía sentir, estaba haciendo un trabajo emocionante, pero no podía sentir el impacto que tenía en la gente. Y entonces, tu sensación de que ya llegaste, y sabes, me haces pensar en mi propio hijo, Matt. Fue exactamente lo mismo que me dijeron: Papá, quiero hacer un trabajo que me apasione. Tengo un propósito.
Y creo que ahí radica uno de los mayores cambios a los que nos enfrentamos o que estamos viendo: uno ya entra al mundo laboral pensando en eso, sabiendo que quiere tener un impacto, sabiendo que quiere aportar todo su ser al trabajo, sabiendo que quiere que su voz y sus ideas sean escuchadas; ese no era realmente el lugar que nos correspondía como empleados cuando éramos jóvenes.
Sí. Y ese cambio, creo que lo que resulta difícil para los líderes hoy en día en muchos sentidos es que se espera que impulsen los resultados para obtener el rendimiento y cumplir con el rendimiento para los accionistas, etc., buenos resultados. Y sentarse con personas como usted, que tienen estas expectativas, que quieren ser lideradas de forma integral, nutridas y desarrolladas, y, dicho esto, no creo que sea una diferencia generacional.
Ojalá fuera así, bueno, yo también lo deseo. Ni siquiera podíamos pensar en eso, literalmente, porque tenías un sueldo. Tenías que venir. Tenías que hacer tu trabajo.
Andrew: Esa era la expectativa.
Mike: Sí. Creo que ese es un cambio que estoy observando. A medida que nuestra conciencia crece, vamos adquiriendo una mayor comprensión de lo que está bien y lo que está mal, de lo que es apropiado y aceptable. Por lo tanto, hemos adoptado un antiguo paradigma sobre cómo gestionar a las personas, adaptándolo a esta nueva realidad. Para quienes llevamos mucho tiempo en esto, creo que se requiere mucha programación mental para llegar a ese punto y comprenderlo.
Sí. Los líderes se encuentran en una situación difícil. Es un punto intermedio complicado, lo llamamos el punto medio complicado. Mantenerse en esa posición. Entonces, al pensar en eso, al pensar en los cambios, ¿cuáles son algunas de las características distintivas de un líder inspirador para ti?
Andrew: Bueno, creo que lo que más me llama la atención, Mike, y probablemente la cuestión central que más nos planteamos con los clientes, es que describes ese punto intermedio complicado, esa tensión entre cuidar de las personas y adoptar estos nuevos conceptos de liderazgo. ¿Cómo puedo inspirar, desarrollar y cuidar a las personas? Y la tensión entre eso y dirigir el negocio, dirigir una operación eficiente y generar resultados para la empresa.
Creo que un buen liderazgo se sitúa precisamente en ese punto intermedio. Se trata de saber manejar la tensión entre ambos extremos. Pienso en mi propia experiencia con los líderes para los que he trabajado. No se trata solo de aquellos con los que tenía la mejor relación y con los que era fácil sentarse a hablar, si no me exigían un alto nivel y no nos ayudaban a lograr algo.
Y, por otro lado, no es para el líder que solo se dedica a dar órdenes todo el tiempo para quien uno quiere trabajar. Esos son los líderes a los que no se les puede dedicar ese esfuerzo discrecional. Creo que se trata de la capacidad de hacer ambas cosas. Alguien, un líder que te motive a crecer, que motive al equipo a ser lo mejor que pueda ser, y que lo haga de una manera que ayude a todos a desarrollarse.
Creo que eso es realmente lo que define a un líder inspirador, quién es un líder inspirador y cómo se presenta ante su equipo. Sí.
Mike: Creo que, al decir esto, me pregunto: ¿qué necesitan las empresas hoy en día? Necesitan personas que aporten su esfuerzo adicional, personas intrínsecamente motivadas. Personas leales. Personas que se preocupen. Y, sin embargo, ya no podemos exigir eso. Antes podíamos intentarlo cuando lo exigíamos.
No estoy seguro de si lo hemos entendido bien, pero sin duda hoy no podemos exigir eso. Según lo que acabas de decir, se trata de un líder que pueda ayudarme a despertar ese potencial en cada uno de nosotros.
Andrew: Y creo que, para los líderes empresariales de hoy, eso ya no es una opción, sino una necesidad, dado el crecimiento de nuestra economía. Hay muchísimas opciones para encontrar talento. Si tengo que elegir entre trabajar para una empresa donde no encuentro ciertos valores, siento que no me valoran.
No logro crecer. No encuentro sentido ni propósito en mi trabajo, y tengo la opción de hacerlo, lo cual cambia la dinámica del talento. Por lo tanto, creo que influye en si los líderes y las empresas quieren abordar este problema o no. Creo que cada vez es más necesario que las empresas sean conscientes de ello y que sus líderes actúen en consecuencia.
Mike: Sí. Sabes, uno de los cambios relacionados con eso que veo es que creo que a medida que nuestro mundo ha ido creciendo, y lo llamaré así, porque continuamente estamos creciendo y evolucionando. A veces parece que estamos retrocediendo un poco, pero realmente creo que estamos avanzando es que hemos pasado de este mundo donde solíamos ser muy codependientes unos de otros, y luego hemos estado en este tiempo de independencia donde todo es sobre mí y mi éxito, y necesito ser independiente para sobrevivir. Y creo que estamos empezando a tener una comprensión más grande, más fuerte de que somos interdependientes, y que solo vamos a sobrevivir, bueno, prosperar.
No solo se trata de sobrevivir, sino de prosperar, a medida que colaboramos. Y así, hemos estado pensando, sé, con nuestro modelo que hemos estado pensando en el liderazgo, que existe el liderazgo operativo, que creo que ha existido durante mucho tiempo. Y creo que lo que describí es que hemos tenido muchos gerentes que saben cómo liderar y administrar operaciones.
Otro aspecto importante que observo en el ámbito empresarial es la noción de lo que denominamos administración colectiva, o administración visionaria, que se centra en lo colectivo. Por ello, uno de los proyectos más importantes en los que hemos participado recientemente en Sudáfrica ha sido con nuestro departamento de salud. En Sudáfrica, la salud es principalmente pública.
Es una situación difícil. Tenemos gente, mucha gente con necesidades reales, pero también vivimos en un país con recursos limitados. Hemos estado trabajando en la Provincia Occidental del Cabo con un líder excepcional, a quien yo llamaría un líder consciente e inspirador. Un día me llamó y me dijo que no íbamos a poder lograr lo que necesitamos con los recursos que tenemos y el mandato de brindar atención médica a todas estas personas necesitadas.
Si no logro que mi equipo directivo empiece a pensar colectivamente sobre esta organización y que estamos administrando el conjunto en lugar de cada uno de estos hospitales masivos administrados por separado, como si cada uno de ellos fuera una organización independiente. Pero necesitaban, él necesitaba, ayudarlos a cambiar de perspectiva y decir: necesitamos pensar en todo el sistema.
Y puede que incluso signifique que uno tenga que sacrificar algo en interés de otro para asegurar que podamos mantener todo el sistema en marcha. Y fue un viaje increíble porque, para llegar allí, comenzamos justo en la otra parte de nuestro modelo, que es personal, un liderazgo de responsabilidad personal, tomar conciencia de mí mismo, de cómo me presento, cómo me presento en este equipo, cómo contratamos a este equipo y luego cómo este equipo lidera a esas personas en su ámbito de atención, que incluía no solo a las personas bajo su atención directa, sino también a cada uno de los demás que estaban en su ámbito de atención.
Ese era un requisito previo para alcanzar una gestión visionaria. Ha sido un viaje increíble presenciar cómo han cambiado su mentalidad respecto a lo que significa administrar ese conjunto colectivo. Sí.
Andrew: Y, Mike, creo que la noción de administración colectiva o administración visionaria está adquiriendo cada vez más importancia en nuestro mundo, mientras todos navegamos por un ritmo de cambio tan vertiginoso. La capacidad de los líderes para operar eficazmente a ese nivel, a nivel de equipo directivo, creo que es cada vez más importante. La capacidad de adaptarse. Muchas empresas experimentaron esto durante la pandemia de Covid.
Fue un cambio bastante drástico en nuestro mundo, y creo que la capacidad de operar y reorientar el negocio es cada vez más importante en el mundo actual.
Mike: Sí. Bueno, si pensamos en todos los cambios a los que nos enfrentamos, no sabemos qué va a hacer la IA por nosotros, con nosotros, no lo sé. Las situaciones geopolíticas, los problemas de la cadena de suministro, la inflación, todos estos cambios en el mercado laboral que estamos viendo. No creo que ninguno de nosotros pueda hacer eso solo, ¿sabes?
Y ahí es donde los líderes se sienten tan solos hoy en día: sienten que tienen que hacerlo. Pero cuanto más comprendamos que debemos aprender a colaborar mejor y a gestionar esto de forma colectiva, creo que mejor podremos afrontar estos tiempos.
Andrew: Al reflexionar más sobre esto, Mike, creo que se relaciona con la pregunta anterior: ¿qué ha cambiado en el liderazgo? No se trata tanto de que el significado de ser un buen líder o un gran líder sea diferente. En realidad, ha cambiado tanto como que ahora los líderes deben desarrollar cada vez más habilidades o competencias adicionales.
No me limito a cumplir con esa función de gestión operativa que describiste, que consiste en definir roles claros y crear procesos que funcionen para las personas. Ahora tengo que estar presente y liderar equipos, y debo estar atento a cómo trabajan. ¿Cómo puedo desarrollarlos, cuidarlos e inspirarlos? Y también debo considerar cómo podemos hacer crecer este negocio en un mundo que cambia drásticamente.
¿Cómo podemos hacer evolucionar el negocio y garantizar su longevidad y seguridad en el futuro, así como la de las personas que trabajan en él? Creo que es un gran reto para los líderes de hoy en día ser capaces de gestionar todo eso. O, mejor dicho, ser capaces de mantener todo eso al mismo tiempo.