Recientemente, dentro de los episodios más extensos del podcast Truly Human Leadership, hemos lanzado una serie llamada People and Performance Playbook (Manual de Personas y Desempeño).
Estos episodios son un poco más cortos, pero están repletos de información valiosa de los expertos en Instituto de Liderazgo Chapman & Co., que fue fundada por nuestro difunto director ejecutivo y presidente, Bob Chapmanpara llevar un liderazgo verdaderamente humano al mundo.
En esta entrega, volvemos a escuchar a Andrés Barenz mike budden a medida que amplían el artículo más reciente del boletín informativo, ¿Cuál es el costo del liderazgo unidimensional en su organización?En este episodio, Andrew y Mike hablan sobre los cuatro estilos de liderazgo.
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Transcripción
Andrew Barenz: Mi nombre es Andrew Barenz y formo parte de nuestro equipo de consultoría aquí en Chapman & Co. en Estados Unidos, donde tienen la suerte de contar con Mike desde Ciudad del Cabo, Sudáfrica. Así que, aunque no sea tan emocionante aquí en San Luis, Misuri, nos alegra tenerte con nosotros.
Mike Budden: Es emocionante. Sí, hemos estado haciendo un gran trabajo. Soy Mike Budden, socio del Instituto de Liderazgo Chapman & Co, una empresa líder en Sudáfrica, y trato de llevar este mensaje de liderazgo verdaderamente humano a otras partes del mundo. Andrew, sabes, al reflexionar sobre el liderazgo en el mundo actual, estamos empezando a tener una idea más clara de cuáles son algunos de los atributos o aspectos del liderazgo que hacen que los líderes que consideramos inspiradores y cómo se manifiestan. Estamos empezando a comprender cómo se ve y se siente eso. Así que pensé que sería bueno que exploráramos un poco hoy qué es eso y cómo lo concebimos.
Andrew: Sí. Bueno, creo, Mike, que lo interesante es que en nuestro trabajo en Chapman & Co. hemos llevado a decenas de miles de líderes a través de capacitaciones, talleres y retiros de liderazgo. Y siempre me sorprende lo similar que puede ser ese trabajo. Lo que hace a un gran líder, lo que los equipos intentan lograr en este trabajo de desarrollo de liderazgo, es lo similar que se ve en diferentes partes del mundo, en diferentes empresas, entre diferentes generaciones. Creo que hay muchos puntos en común en lo que hace que un gran líder sea un gran líder.
Mike: Sí, sí, es algo interesante porque en realidad nos hacemos esa pregunta en todo el mundo, como, ¿qué hacen los grandes líderes?
Andrew: Es sorprendente la coherencia de las respuestas.
Mike: Siempre. No importa la industria ni el país. Para mí, el mensaje es que todos sabemos cómo son los grandes líderes. Desafortunadamente, no siempre los experimentamos. Pero hay una sensación, y me pregunto por qué. Porque creo que esos atributos que se mencionan con más frecuencia tienen que ver con ser humano que con impulsar procesos y resultados. Y creo que, al fin y al cabo, todos sabemos lo que significa ser humano.
Andrew: Sí. Sí.
Mike: Sabes, al pensar en eso, en por qué no son líderes, en cómo luchan contra eso, y creo que en parte es simplemente cómo nos han programado a todos en nuestros negocios y me anima mucho que la gente esté empezando a cuestionar eso, incluida nuestra empresa matriz, Barry-Wehmiller, que realmente quiere demostrar que una empresa puede tener un fuerte crecimiento económico y al mismo tiempo tratar a su gente con humanidad y realmente bien.
Y podemos tener vitalidad humana. Y, como siguen demostrándolo, me siento muy animado, pero existe la sensación de que nos han programado para que haya una sola forma de liderazgo. Y, sabes, creo que tú y yo estábamos hablando de que es una situación difícil para los líderes. Puede ser una situación muy, muy solitaria y difícil.
Reflexiono sobre la cantidad de líderes a los que asesoro. Inicialmente, acuden para recibir asesoramiento con el fin de superar un problema, un comportamiento o un desafío específico. Al cabo de seis meses, me preguntan si puedo seguir viniendo. La razón es que simplemente buscan un espacio seguro donde puedan reflexionar, compartir ideas que no pueden compartir con sus líderes, sus compañeros de equipo o sus colegas.
Lo cual, la verdad, creo que profundiza aún más esa idea. Y eso me ha hecho comprender la necesidad de que los líderes se sientan conectados y puedan desenvolverse en este espacio tan difícil en el que a menudo se encuentran.
Andrew Barenz: Mike, creo que lo dijiste muy bien, con el enfoque en la vitalidad humana y económica, que es la perspectiva desde la que vemos el mundo empresarial, cómo apoyamos a los clientes en ese trabajo, que es el mismo trabajo que hacer crecer un negocio que prospere desde una perspectiva financiera, y donde las personas crezcan y se desarrollen, y que esas cosas no son mutuamente excluyentes, una a costa de la otra.
Pero ambos operan y se benefician mutuamente, funcionando más bien como una especie de ciclo virtuoso de retroalimentación positiva. Creo que es interesante que ese sea, y en gran medida ha sido, el mensaje de Bob. Es el mensaje que ha transmitido a Barry-Wehmiller y al mundo, pero puede plantearse la pregunta, en relación con ese espacio de soledad, de cómo afrontarlo.
¿Cómo lo hago? Mike, me pregunto si podrías explicarnos este modelo de liderazgo. ¿Qué significa ser un gran líder?
Mike: Sí. Y creo que ahí radica la diferencia: no se trata de una sola cosa. A medida que crecemos en el liderazgo, se pueden enfatizar diferentes aspectos en distintos momentos y lugares.
Hemos estado trabajando desde la perspectiva de que hay dos aspectos clave que debemos considerar. Uno es la propiedad y si esta es individual o colectiva. Creo que ambas son importantes. Todos necesitamos ser dueños de nuestra propia individualidad, y todos formamos parte de un colectivo. El otro aspecto es esa parte que la gente suele asociar con la intención: las personas, los negocios y los resultados.
Andrew: Personas y rendimiento.
Mike: Sí. Y nosotros tratando de entender cómo lo integramos todo. Así que, el marco de liderazgo en el que hemos estado pensando es empezar a verlo no como atención en absoluto. En realidad, es algo interconectado donde vemos a los grandes líderes unirse. Y así empezamos por el punto de la responsabilidad personal, a medida que cada uno se vuelve más reflexivo y consciente de cómo se presenta ante las personas que lo rodean.
Y creo que esa es una habilidad para la vida, no solo para el liderazgo. Lideramos en muchos aspectos diferentes de nuestra vida. Entonces, ¿cómo puedo mejorar en el simple hecho de saber cómo me presento? ¿Qué me motiva? ¿Cuáles son mis fortalezas? ¿Qué puedo aportar al mundo? ¿Cuál es mi propósito? Esas son las cosas que creo que ayudan a un líder a destacar.
Al reflexionar sobre un líder, recuerdo cuando me desafió y me dijo: «Mike, si quieres ser un gran líder, tienes que pasar por una transformación personal». Y un día me preguntó: «Mike, ¿qué quieres? ¿En qué quieres que me convierta? ¿Cuál es el líder perfecto?». En ese momento comprendí que los líderes más inspiradores son aquellos que son auténticos y se esfuerzan por despojarse de todas esas capas que nos ponemos para sobrellevar las dificultades, mostrándose tal como son.
Y solemos pensar en los grandes, como Nelson Mandela, de nuestra propia región. La Madre Teresa, como seres humanos con sus propias características. Tenían defectos. Sus vidas no fueron perfectas, pero eran seres humanos con sus propias características. Y creo que ahí es donde comienza todo para un líder en ciernes. Sabemos que nuestro primer contacto con el liderazgo suele ser la gestión operativa.
Así que me encantaría escuchar un poco su opinión sobre la parte de liderazgo operativo o la parte de gestión.
Andrew: Sí, creo que esta es probablemente el área con la que la mayoría de nuestros oyentes están familiarizados o se sienten cómodos. Creo que este ha sido el enfoque del liderazgo o la gestión durante muchos años. Pero creo que lo interesante de esta área, Mike, la gestión operativa, es que es un conjunto de habilidades de liderazgo fundamentales. Es una parte esencial de ser un líder.
Creo que existe la idea errónea de que los estilos de liderazgo o gestión tradicionales eran malos. Y, sin duda, existen modelos de mando y control, y enfoques jerárquicos verticales que quizás sean menos efectivos en el mundo actual. Pero la esencia de cómo dirigir un negocio de manera eficiente sigue siendo fundamental.
Y creo que ese era un aspecto clave que queríamos mantener en este modelo, o en esta forma de concebir el liderazgo: no se centra únicamente en el lado humano, sino que también tiene una fuerte orientación empresarial.
Mike: Me llama la atención que las experiencias menos positivas que tenemos con la gestión operativa se deben en gran medida a personas que, tras acceder a puestos directivos, sienten la necesidad de controlar todo para lograr sus objetivos. Y, según mi experiencia, detrás de eso suelen estar nuestros propios miedos. Cuando actuamos desde el miedo, surgen creencias y valores limitantes, y entonces la jerarquía nos sirve porque podemos escudarnos en el título, o la burocracia nos sirve porque la norma puede ser la clave.
Y por eso la responsabilidad personal es tan importante: si uno se desarrolla en ese aspecto, aporta una perspectiva diferente a la gestión operativa. Y como bien dices, seguimos necesitando nuestra voluntad para seguir adelante, seguimos necesitando procesos, que las cosas funcionen bien en conjunto. Pero no se trata del qué, sino del cómo.
Lo cual, creo, nos lleva a la conclusión de que este marco empieza a tener sentido: no podemos analizar ninguno de estos aspectos de forma aislada. Por lo tanto, otro elemento importante que hemos identificado es el liderazgo de las personas. Así que, cuéntanos un poco sobre tu perspectiva respecto al liderazgo de las personas.
Andrew: Sí, creo que el liderazgo de personas se trata realmente de cómo lograr más de lo que podría por mí mismo. Cómo liderar a las personas, liderar un equipo de manera que todos podamos lograr más de lo que yo podría individualmente, y eso requiere una serie de habilidades. Tengo que entender a las personas. Tengo que tomarme el tiempo, ir despacio para entender a las personas.
¿Qué los inspira? ¿Qué buscan en el trabajo? ¿Cuáles son sus habilidades? ¿Qué esperan obtener de su carrera profesional? Creo que ese es realmente el punto de partida del liderazgo de personas o del liderazgo relacional: comprender a los demás y ser capaz de presentarse de una manera que les permita dar lo mejor de sí mismos en el trabajo, liberando así su potencial.
Anteriormente mencioné esta idea del esfuerzo discrecional. Creo que ahí es donde el liderazgo relacional o de personas tiene un papel fundamental: en la capacidad de liberar ese esfuerzo discrecional. Porque, hoy en día, en nuestra economía, la mayoría de nosotros no trabajamos simplemente en una cadena de montaje, manejando una máquina, como en la evolución industrial que hemos visto en nuestros negocios.
Tenemos un enorme potencial para contribuir a nuestro trabajo y a las empresas para las que trabajamos. Y creo que el liderazgo de personas se trata precisamente de liberar el potencial humano en los negocios.
Mike: Me recuerda a lo que Bob solía compartir con nosotros. Ya sabes, servir a las personas a nuestro cargo y verlas como la persona más importante para alguien más. Ya sea tu hijo, un hermano, una hermana, una madre o un padre. ¿Qué queremos para ellos? A menudo pienso: ¿qué quiero para mis hijos?
Me encantaría que fueran a trabajar a un lugar donde tuvieran un gran líder que los guiara, los ayudara a crecer y, tal vez, que también les diera retroalimentación constructiva para que mejoraran. Todos deseamos eso. Bob estaba profundamente convencido de que, si tan solo pudiéramos comprenderlo, sería nuestra responsabilidad como líderes honrar ese deseo de sus padres, hermanos o hermanas.
Y ese enfoque me ha resultado muy útil, y creo que también a muchos líderes de nuestro ecosistema. Pero creo que al combinarlo con el liderazgo operativo y la gestión, la otra perspectiva que nos ayudó a comprender fue la de invertir la pirámide jerárquica. Siempre pienso que si todos nos centramos en ayudar a las personas a las que atendemos a alcanzar su máximo potencial, el personal de primera línea también alcanzará su máximo potencial, el personal que interactúa directamente con nuestros clientes y con el mundo exterior.
Son nuestra razón de ser. En definitiva, son las personas más importantes para nuestro negocio. Solo hace falta un cambio de mentalidad para empezar a verlo de otra manera.
Andrew: Creo que el otro cambio de mentalidad al que te referiste antes, Mike, es que algunos de los desafíos de las personas, los líderes que pueden estar atrapados en ese ámbito de la gestión operativa, es cuando intento usar algunas de las habilidades que he perfeccionado en un área, ¿cómo aclaro roles, dirijo un negocio eficiente, diseño flujos de trabajo de procesos? Cuando empiezo a aplicarlas en otra dimensión u otra área de liderazgo, cuando las aplico a las personas, es donde vemos un fallo. La mayoría de nuestros oyentes probablemente estén familiarizados con la frase "administras el trabajo y lideras personas".
Y creo que esta visión del liderazgo reúne ambos aspectos, ya que no se trata de uno u otro, sino de ambos. Pero necesitamos tener la mentalidad adecuada y aplicarla en las áreas correctas; no estoy aplicando las habilidades que hemos aprendido en gestión operativa a nuestra gente.
Mike: Sí, me encanta. Me encanta esa forma de pensar porque creo que históricamente hemos permitido que nuestros sistemas y procesos gestionen, lo que ha impedido que las personas lo hagan. Y diría que quienes asumen puestos de liderazgo no han podido liderar desde sus propios valores y su propia esencia, lo cual creo que es uno de los grandes cambios que estamos considerando y que queremos implementar. Los sistemas y procesos son facilitadores; no son nuestros gestores ni controladores.
Si podemos superar eso y decir, oye, lideramos personas y nuestros sistemas nos permiten gestionar mejor los procesos. Así que me encanta esa idea tuya. Tenemos estas operaciones, tenemos que gestionar, tenemos a todas estas personas que vienen a nuestro trabajo y cada día terminan el día como un colectivo, y creo que algunos de los líderes más inspiradores son los que pueden ayudarnos a ver la visión y ver algo a lo que aspiramos ser.
Y hay esperanza más allá de todas estas dificultades en nuestra, en nuestra, en nuestra vida cotidiana, y eso es algo que hemos empezado a enmarcar como administración colectiva. ¿Cómo entiendes eso?
Andrew: Sí. Creo que la forma en que hemos empezado a pensar en la administración visionaria o colectiva tiene un par de elementos que coinciden con lo que mencionas: el colectivo es mayor que la suma de las partes. Y como líder, necesito intervenir para pensar en el negocio en su conjunto, desde una perspectiva empresarial, desde un nivel sistémico. Creo que el otro elemento clave es el enfoque a largo plazo que tiene en el mundo actual.
Y creo que esto forma parte de nuestra naturaleza humana desde una perspectiva evolutiva, ya que estamos muy centrados en el aquí y el ahora, y nuestros cerebros están programados para la seguridad y la protección en el presente. Por lo tanto, pensar a largo plazo, proyectarnos hacia el futuro, es biológicamente difícil para nosotros como humanos. Sin añadir complejidad a la interacción entre un grupo de personas, sino que, individualmente, esto puede resultar muy difícil.
Pero creo que esos son dos de los aspectos clave para pasar de centrarme en mí mismo como individuo, mi función, el equipo que lidero y el negocio, a centrarme en cómo concibo el negocio en su conjunto y cómo todo funciona en conjunto para el bien común, para el mayor éxito del negocio.
Y pensando en eso a largo plazo, cómo funciona para poder afrontar el cambio, ser resilientes como empresa y prosperar y crecer en el futuro. Sí, pero ¿qué opinas al respecto?
Mike: Me interesó que mencionaras que no estamos programados biológicamente para pensar necesariamente en el futuro a largo plazo. Se trata del aquí y ahora. Lo cual me lleva a otra idea que he estado considerando. Estamos programados neurobiológicamente para la supervivencia. Y para pensar no solo en el aquí y ahora, sino en cómo hacer que el aquí y ahora sea realmente seguro. Y creo que en este mundo con tanta incertidumbre, no estamos programados neurobiológicamente para lidiar con eso.
Somos la generación que ha experimentado la mayor avalancha de cambios. Podría decirse que el mundo no ha vivido cambios tan grandes como los nuestros, porque, aunque los hemos vivido, todos somos conscientes de ellos y los percibimos al instante. Y para nosotros, la capacidad de lidiar con esa avalancha es crucial. ¿Qué implicaciones tiene esto para el liderazgo?
Creo que eso me aleja de la responsabilidad colectiva y me lleva de nuevo a la responsabilidad personal, porque creo que lo que se exige a los líderes en estos tiempos es cómo ayudar a la gente a sentirse segura y con los pies en la tierra. Esto significa que debo trabajar en mí mismo como líder para mantenerme centrado, coherente y no entrar en pánico. Porque es entonces cuando surge el miedo, y entonces aparecen todos los comportamientos más limitantes del liderazgo.
Así que es toda esta combinación de cosas lo que acaba haciendo que los grandes líderes que nos rodean empiecen a comprender cómo integrar todo.
Andrew: De eso también juntos.
Entonces, Mike, ¿podrías explicarnos esa idea del centro desordenado y esa integración? ¿Cómo funcionan todas estas partes y piezas juntas? Hemos analizado cuatro: propiedad personal, gestión operativa, liderazgo de personas y administración visionaria. Pero, ¿cómo se combinan?
Mike: Sí. Y sí, se siente desordenado y da la sensación de: ¡Dios mío!, ¿cómo puedo manejar todo esto y hacer todo esto? Y es que creo que por eso el liderazgo no es algo con lo que nacemos o que sea fácil. Creemos firmemente que los líderes se forman y que todos podemos llegar a ser líderes, y depende de si queremos serlo o no.
Pero creo que lo veo un poco como hábitos, como, ¿qué hago por defecto? Tengo eso, ya sabes, todos tenemos hábitos por defecto. Algunos son buenos en otros no tanto. Creo que en los negocios nos hemos acostumbrado a ir a la gestión operativa. Eso es que si necesitamos arreglar algo, vamos y arreglamos el proceso.
Arreglemos el sistema. Y eso significa que fácilmente perdemos de vista los otros tres aspectos. Así que hablamos de en qué consiste el liderazgo. Y el liderazgo no es realmente la gestión operativa. A eso nos referiríamos como realizar el trabajo en el negocio, resolver los problemas de la gente, ser las autoridades de aprobación. Simplemente estar en el ajetreo del negocio y, para mí, eso no es liderazgo. Eso es gestión empresarial, pero eso es lo que hace todo el mundo.
Entonces, lo que diferencia a los líderes en cómo abordar ese complejo panorama es que debo pensar intencionalmente en trabajar en mí mismo. Si quiero ser un gran líder, debo dedicar tiempo a aprender más sobre cómo se ve eso, recordándomelo a menudo, porque no creo que sea algo tan complicado.
Lo olvidamos. Nos absorbemos tanto en el ajetreo que volvemos a reservar tiempo intencionalmente para nosotros mismos, ya sea para la atención plena o la reflexión, nuestro propio bienestar, ya sea para comer bien o dormir bien, porque todo eso influye en cómo nos presentamos como líderes. Así que eso es fundamental para mí. Y luego el trabajo con mi equipo.
Y, por mucho que digamos, oye, amamos a la gente, queremos verlos crecer. No sucede por casualidad. Tenemos la oportunidad de pasar tiempo intencionalmente con cada persona individualmente. Tu crecimiento, cómo te va con las cosas. Y ahora mismo, ¿qué te frustra? ¿Qué puedo hacer para ayudarte mejor? ¿Mejorar? No hacemos eso de forma natural.
Por eso las empresas han incorporado la gestión del desempeño en sus conversaciones sobre crecimiento y desarrollo. Han tenido que convertirlo en una disciplina, porque no lo hacemos de forma natural. No sería ideal que todos los líderes lo hiciéramos con frecuencia y regularidad, sin necesidad de contar con todos los recursos operativos necesarios. Ese es el trabajo que realiza mi equipo.
Y luego está el trabajo en mi negocio, que es el tiempo que me tomo para reflexionar, dar un paso atrás, ver el panorama general, pensar a largo plazo y cómo nos estamos posicionando para ello. Y, de nuevo, si nos quedamos atrapados en ese trabajo en el negocio todo el tiempo, simplemente no llegaremos a eso. Y todos lo sabemos, todos sabemos que es ese gran objetivo al que debo llegar y el proyecto en el que debo ponerme manos a la obra.
Nos despertamos al final de la semana y decimos: "Todo esto es solo para abarcar todas las exigencias que me rodean". Así que vuelvo a decir que esas cosas tienen que ser intencionales. Tenemos un horario y vamos a dedicarles tiempo. Cuando les preguntamos a los líderes sobre cómo distribuyen su semana promedio entre las cuatro cosas, la mayoría dirá que en el trabajo, y la mayoría informará que la que más se sacrifica es el trabajo personal.
Y luego tal vez haga un poco con mi equipo y trabajemos en el negocio, lo que probablemente requiera un poco más de dedicación. Así que creo que, al tratar de lidiar con la parte intermedia complicada, tenemos que ser intencionales si queremos demostrar ser grandes líderes. Y eso también debe complementarse con que yo explore maneras de desarrollar esos atributos, desarrollar esas habilidades.
Y creo que eso es algo que Bob mencionó al principio de nuestro camino. Su mayor temor era que su forma de ser, su cultura, el liderazgo que intentaba cultivar, desapareciera. Pero una vez que se fue, fuera como fuese, quería que perdurara. Por eso me ha inspirado tanto cómo él y el equipo de Barry-Wehmiller implementaron en ese momento estrategias para desarrollar a nuestros líderes e inculcarles esa cultura y esos valores. Y la forma en que nos presentamos ahora lo ha consolidado.
El otro día, (antes de su muerte, Bob) estaba hablando con un grupo de líderes en Sudáfrica, con el equipo de Penn Bev, y él, ha sido increíblemente generoso con ellos. Y les hemos ayudado a establecer una universidad de liderazgo similar a la Universidad Barry-Wehmiller para líderes. Y, dijo, hemos invertido en esto, se lo hemos dado, pero si no lo usan, bueno, volveré para atormentarlos. Y como, está bien, pueden dejar que vuelva, ya saben, es.
Andrew: Suena como Bob.
Mike: Sí, pero creo que, ya sabes, para mí, eso es parte de la parte caótica del medio. ¿Y vamos a tener que arreglarlo?
Andrew: Sí. Lo que me encanta de eso, Mike, el punto medio desordenado es que creo que es muy real. Es fácil crear un modelo en torno al liderazgo, un marco de cómo pensar sobre el liderazgo, lo cual es útil en sí mismo, por derecho propio. Creo que comenzamos esto con la complejidad y el cambio que está ocurriendo en nuestro mundo. Tener una manera de pensar sobre el liderazgo es útil, y creo que esa es la intención de estas cuatro dimensiones del liderazgo o conjuntos de habilidades de liderazgo. Pero el punto medio desordenado, creo, es la realidad muy real en la que operan los líderes, en la que viven día a día, es que no me siento en una sesión de estrategia con el equipo directivo en la administración visionaria y voy a una reunión individual en el liderazgo relacional y recorro el piso en la gestión operativa.
La complejidad reside en la realidad de que los líderes cotidianos se encuentran en medio de todo esto, lidiando constantemente con la tensión y el tira y afloja entre diferentes prioridades. ¿Cómo tomar decisiones que equilibren las distintas cosas? Creo que, en esencia, el liderazgo se desarrolla en esas cuatro áreas que nos explicaste, y en la capacidad de desenvolverse con éxito entre ellas.
Mike: Sí, sí. Y creo que eso va a tomar... Quiero decir, me encanta que estemos teniendo estas conversaciones y que no seamos los únicos que vemos que esto está sucediendo en el mundo. Esto es un movimiento. Y creo que... La otra parte importante para mí al navegar esto y pensar en lo que el liderazgo va a hacer, es crear colectivos de otros líderes, para involucrarse en esto, y que colectivamente nos ayudemos unos a otros a pensar cómo será el liderazgo en el futuro. Sí. Así que es un gran tema. Fascinante. Podríamos pasar horas hablando de ello, estoy seguro.
Sí, me ha encantado la conversación y la reflexión. Gracias por compartir tu perspectiva. Creo que es importante que escuchemos a personas de diferentes lugares del mundo, de diferentes generaciones, y que al final nos demos cuenta de que todos queremos ser humanos.
Andrew: Sí. Y tal vez podría dejar a nuestros oyentes con algo que dijiste el otro día que realmente me llamó la atención. Y fue esta idea de que los líderes no nacen. Se desarrollan con un gran sentido de intencionalidad y mucho trabajo duro. Y creo que eso resume muy bien el trabajo del liderazgo: no todos nacen con talento natural para todas estas áreas o con la capacidad de adaptarse a ellas.
Y creo que la labor del liderazgo consiste en tener la intención de crecer y desarrollarse, y esforzarse para lograrlo. Eso me llamó la atención. Quizás sea una forma de que nuestros oyentes reflexionen sobre cómo pueden cultivar esa intencionalidad y el trabajo del liderazgo.