Podcast: Jan Rivkin de Harvard sobre el caso de estudio de Barry-Wehmiller, los despidos y el liderazgo docente

Jan Rivkin: Así que, doy clases e investigo sobre estrategia empresarial. Mi línea de investigación original se centró en cómo los líderes empresariales logran que las áreas de una empresa trabajen juntas. ¿Cómo lograr que I+D, operaciones, ventas, marketing, servicio, recursos humanos y finanzas trabajen en la misma dirección? 
 
Además, imparto clases de estrategia empresarial a estudiantes de MBA y ejecutivos. Además, hace casi 15 años, nuestro decano me encargó copresidir un proyecto sobre la competitividad de Estados Unidos. Mi objetivo era iniciar una línea de trabajo que analizara la falta de prosperidad compartida en Estados Unidos. 
 
Allí, mi investigación se centra en cómo los líderes cívicos pueden lograr que sectores de las comunidades colaboren. ¿Cómo lograr que líderes gubernamentales, empresariales, organizaciones sin fines de lucro, instituciones educativas, organizaciones religiosas, sindicatos, fuerzas del orden, filantropía, etc., se unan para el beneficio de una comunidad y trabajen hacia el objetivo de la prosperidad compartida? Junto con esto, codirijo una iniciativa de formación en desarrollo de liderazgo donde trabajamos con líderes en comunidades de todo Estados Unidos. 
 
Identifican a líderes emergentes en todos los sectores de sus comunidades, y los traemos aquí para un entrenamiento intensivo en colaboración intersectorial hacia el objetivo de la prosperidad compartida. Estas son las dos áreas de investigación y la docencia asociada. 
 
Brent Steward: Hay mucha intersección entre lo que pensamos y lo que hablamos en Barry-Wehmiller. 
 
Ene: Absolutamente. No es casualidad. Cuando escribí el caso Barry-Wehmiller, me costó mucho distinguir si se trataba del trabajo estratégico que realizo o del trabajo de prosperidad compartida que realizo. 
 
Realmente unió a esos dos muy bien. 
 
Brent: Sí. Sí. Entonces eso nos lleva a preguntarnos cómo supiste de Barry-Wehmiller. 
 
Entonces, ¿cómo sucedió todo esto? 
 
Ene: Sí. Así que todo el mérito de que yo estuviera al tanto de Barry-Wehmiller se lo debo a mi coautor del caso, Dylan Miner. En 2015, Dylan era profesor en la Escuela de Administración Kellogg de Northwestern. 
 
Estaba de visita en la Escuela de Negocios de Harvard. En HBS somos conocidos por nuestros estudios de caso, y mientras Dylan estaba con nosotros, quería escribir uno. Así que estábamos hablando sobre casos de estrategia que podríamos escribir. 
 
Le dije a Dylan: "Sabes, mira, muchos grandes casos de estrategia tienen todos la misma trama". 
Aquí hay una industria realmente difícil, pero aquí hay una empresa que tiene un gran éxito, incluso en esa industria tan difícil. Bueno, pues busquemos una empresa en ese sentido. 
 
Dylan me miró y me dijo: «Sabes qué, puede que tenga uno». Resulta que Dylan, con un coautor de Kellogg, había escrito un artículo sobre Barry-Wehmiller, y le pareció que encajaba bien. 
 
Él compartió esa pieza conmigo. Me intrigó de inmediato. Se puso al teléfono para... Rhonda Spencer en Barry-Wehmiller a principios de 2016. 
 
Para febrero de 2016, ya estábamos en el avión rumbo a San Luis, conociendo a Bob Chapman y al equipo en San Luis. Durante los meses siguientes, tuvimos un intenso intercambio de información con el equipo, recopilando datos, realizando más entrevistas, compartiendo borradores con ellos y solicitando información. Y para septiembre de 2016, teníamos el borrador del caso.  
 
En octubre de 2016, lo estrenamos aquí con un grupo llamado Programa de Gestión Avanzada. Se trata de un grupo de ejecutivos que estuvieron aquí durante un largo periodo en el campus, generalmente de unos 40 años, ya sea en puestos directivos o a punto de incorporarse. Tuvimos mucha suerte de que Bob viniera al debut del caso. Así que lo grabamos en video. Interactuó fantásticamente con los ejecutivos y tuvo un excelente debut. 
 
Ésta es la historia de cómo sucedió. 
 
Brent: Entonces, ¿qué fue lo que te interesó...? Bueno, Barry-Wehmiller es una empresa manufacturera. Operamos en todo el mundo. Tenemos muchas instalaciones en zonas rurales de Estados Unidos. También tenemos algunas en ciudades. No es nada muy emocionante, pero ¿qué fue lo que te impresionó de Barry-Wehmiller, convirtiéndolo en un caso práctico? 
 
Jan: Bueno, para mí, lo emocionante de un estudio de caso no es necesariamente la industria en la que te desenvuelves ni tu ubicación. Se trata de las ideas que los estudiantes podrían aprender al estudiar el caso. Y vi en Barry-Wehmiller un caso que desafiaría a los estudiantes a reflexionar sobre cosas que no se habían cuestionado durante mucho tiempo. 
 
Entonces, creo que es una cuestión de aprendizaje. 
 
Brent: ¿Cuáles fueron algunas de esas cosas que desafiaron a los estudiantes? 
 
Jan: Creo que el caso Barry-Wehmiller, y podemos hablar de su contenido y cómo se enseña, realmente obliga a los estudiantes o ejecutivos de programas educativos a reexaminar algunas creencias arraigadas que no suelen tener presentes. Son preguntas como: ¿qué es realmente el liderazgo? ¿Verdad? 
 
¿Cuál es el propósito del liderazgo? ¿Cómo medimos el éxito del liderazgo? ¿Ante quién rinden cuentas los líderes y por qué? 
 
¿Cuál es el valor de los valores? ¿Qué motiva realmente a las personas en el trabajo? ¿Cómo se relacionan la estrategia y la cultura? 
 
¿Cómo deberían las empresas afectar al mundo y a la sociedad? Estas son preguntas profundas que el caso invita a los estudiantes a reflexionar con originalidad. Creo que desafía e inspira a la gente. 
 
Brent:  Como mencionabas antes, esa es, en cierto sentido, la intersección de todo tu trabajo, ¿sabes? Cómo se interrelacionan todas estas partes interesadas y el liderazgo influye en cómo todas ellas trabajan juntas y se integran. 
 
Jan: Absolutamente. Creo que se trata tanto de cómo las partes de Barry-Wehmiller encajan entre sí, como de cómo Barry-Wehmiller se integra con el resto de la sociedad, las comunidades en las que opera. 
 
Brent: Sí, sí. 
 
Ene: Así que, puedes ver cómo me quedó perfecto. O sea, desde mi perspectiva, me quedó perfecto. 
 
Brent: Eso nos lleva a hablar del caso práctico. Sé que probablemente no quieras revelar detalles, aunque ya lleva varios años enseñándolo. Pero ¿qué nos puedes contar sobre el caso práctico? 
 
Jan: Bueno, tienes razón, Brent. No voy a revelar las respuestas. No es que haya respuestas sencillas. 
 
Puedo contarles un poco, primero, sobre el contenido del caso. Y segundo, si lo desean, podemos hablar sobre cómo lo enseñamos habitualmente. El caso se ambienta en 2013 y comienza centrándose en un dilema al que se enfrenta Ryan Gable, director de Machine Solutions, Inc. 
 
MSI, una pequeña empresa del grupo Barry-Wehmiller, se encontraba en pleno crecimiento cuando se presentó el caso, cuando sus ingresos se desplomaron repentinamente en un tercio. 
Y luego de intentar durante ocho meses cambiar la situación, Ryan Gable tiene que decidir: ¿es hora de despedir a 20 de las 85 personas de la empresa? 
 
Y la decisión, y seamos claros, un despido siempre es difícil. En este caso, es especialmente difícil porque la empresa forma parte de la familia Barry-Wehmiller. Así pues, el caso describe tres aspectos más allá de ese dilema. 
 
En primer lugar, describe la trayectoria de Barry-Wehmiller desde sus orígenes hasta la llegada de Bob Chapman, la montaña rusa de altibajos en los primeros años de Bob y las epifanías que luego condujeron a su concepción del Liderazgo Verdaderamente Humano. En segundo lugar, y dentro de este contexto, debo decir, también abarca el período durante la Gran Recesión, cuando Barry-Wehmiller actuó con gran creatividad y contundencia para evitar despidos. 
 
El segundo aspecto que aborda el caso es la situación de Barry-Wehmiller en 2013. La cartera de negocios, la estructura de propiedad, las principales funciones de la empresa, el modelo de negocio creativo, especialmente considerando el mercado de accesorios como una parte importante del negocio, las prácticas de personal y los procesos de adquisición que sigue. Finalmente, el caso describe la situación que enfrentaba MSI en 2013. 

Brent: ¿Cómo suelen enseñar el caso? ¿Cómo se usa? 
 
Ene: Este caso es divertidísimo de enseñar. Es un caso dinámico y emocionante con muchos desacuerdos y momentos de reflexión. Normalmente, así es como lo enseñamos.  
 
Comenzamos centrándonos en el debate sobre la cuestión decisiva. ¿Debería Ryan Gable despedir personal en MSI? Después de un tiempo, queda claro que no podemos avanzar en esa cuestión hasta que comprendamos realmente a qué se debe el éxito económico de Barry-Wehmiller. 
 
Descartamos rápidamente la explicación industrial. 

No es que Barry-Wehmiller simplemente compita en sectores donde incluso el jugador promedio gana mucho dinero. La respuesta reside en la ventaja competitiva que Barry-Wehmiller posee. 

Luego nos sumergimos en: ¿de dónde proviene esa ventaja competitiva? 
 
Normalmente hay dos tipos de explicaciones: una es un gran modelo de negocio y la otra es un liderazgo verdaderamente humano. Los estudiantes difieren entre sí. 
 
Hay quienes creen que es el modelo de negocio lo que le permite a Bob Chapman dedicarse a su afición por el Liderazgo Verdaderamente Humano, o que el Liderazgo Verdaderamente Humano realmente contribuye al éxito económico. Creo que la mayoría concluye que el Liderazgo Verdaderamente Humano realmente no importa. 
 
En la siguiente parte de la clase, normalmente vamos más allá de Barry-Wehmiller para plantearnos dos preguntas relacionadas. 
 
En primer lugar, ¿el Liderazgo Verdaderamente Humano suele ser rentable más allá del modelo Barry-Wehmiller? ¿Es rentable este enfoque? Y, en segundo lugar, ¿es éticamente correcto? 

Luego volvemos a preguntarles a los estudiantes, ahora que comprenden mejor el Liderazgo Verdaderamente Humano, ¿debería Ryan Gable despedir personal en MSI? Revelamos el resultado, que no revelaré en el podcast. Escuchamos brevemente a Bob Chapman en un video sobre cómo consideró la decisión y luego damos pie a reflexiones. 
Así que ese es el enfoque típico del caso. Puedes ver cómo avanza. 
 
Brent: Actualmente, estamos en un momento en el que estamos viendo la mayor cantidad de despidos desde 2020, durante la pandemia. Por lo tanto, durante los años que ha impartido este caso, en general, al menos en este país, hemos sido muy prósperos. ¿Varían las respuestas de los estudiantes al caso según las condiciones económicas que los rodean y lo que sucede en el mundo exterior? ¿Ha observado alguna vez algún impacto de esto? 

Ene: He visto reacciones bastante consistentes al caso durante las fluctuaciones económicas. Creo que hay un elemento intemporal en esta pregunta subyacente: ¿cómo debemos cuidar a la gente de nuestra empresa? Es decir, cuando los despidos son más frecuentes, se vuelve un poco más cercano. 
 
Pero no es un caso que realmente solo pueda enseñarse durante ciertas etapas del ciclo económico. Creo que las preguntas que plantea, las preguntas a las que me referí antes, como ¿qué es realmente el liderazgo?, son preguntas atemporales. 
 
No son cíclicos. 
 
Brent: Sí, claro. ¿A qué público típico se dirige el caso práctico? ¿Qué edades tienen los estudiantes, qué experiencias tienen y cuál es el público objetivo? 

Ene: Una de las cosas que me gusta del estudio de caso es que se adapta bien a estudiantes de diversos orígenes. Hay dos grupos que son los más comunes para mí. El primero son los estudiantes de MBA de la Escuela de Negocios de Harvard. 
 
Suelen tener veintitantos años. Probablemente tengan cuatro o cinco años de experiencia laboral. Provienen de todos los ámbitos de la vida. 
 
Provienen de todos los ámbitos. De todos los sectores, de todas las geografías. Y el segundo grupo estaría formado por los participantes de nuestros programas de formación ejecutiva aquí en HBS. 
 
El ejemplo clásico sería nuestro Programa de Gestión Avanzada. Como mencioné antes, es un programa para personas que suelen ocupar puestos directivos o que están a punto de ingresar a ellos. Tienen mucha más experiencia laboral y, en particular, experiencia de liderazgo. 
 
Brent: ¿Cuáles son las diferencias en la reacción de esos grupos? 
 
Ene: Vaya, Brent, este caso me genera reacciones muy fuertes. Creo que es probablemente el caso que enseño con el que recibo las reacciones más fuertes. Y las reacciones no siempre son las mismas. 
 
Y ciertamente no son iguales en todos los individuos. Por ejemplo, un oficial de la Marina en mi clase lloró durante el caso porque sintió que veía en Barry-Wehmiller la forma en que todas las organizaciones deberían ser dirigidas. Conocí a muchas personas que fueron duramente criticadas por sus propias prácticas de liderazgo y por sus propias organizaciones, y decidieron que sus organizaciones necesitaban hacer algo diferente. 
 
Pero, por otro lado, ya sabes, en un extremo, he conocido a gente que se ha enojado bastante con el Bob que ven en el caso y afirman que está manipulando a la gente de la organización, diciendo que, al comprometerse a no dirigirla para ganar dinero, en realidad está ganando más dinero para sí mismo y para los accionistas. Así que las reacciones son de todo tipo. 
 
Brent: Para ser justos, no somos una organización sin fines de lucro. Gestionamos la organización para ganar dinero. 
 
Ene: Absolutamente. 
 
Brent: Es interesante. 
 
Ene: Déjame darte una idea, Brent. Bueno, sí, considera las dos dimensiones que mencioné antes al describir cómo se enseña el caso. ¿Suele ser rentable el liderazgo verdaderamente humano? 
 
¿Y es ético? ¿Es lo correcto, verdad? He tenido estudiantes que argumentan que es éticamente correcto y, por lo general, rentable. 
 
Y yo diría que es como el cuadrante de Bob Chapman, ¿verdad? Otros han dicho que es éticamente correcto, pero no suele ser rentable; que para mantener a la gente contenta y motivada hay que pagarles, y eso cuesta dinero, ¿verdad? Y esa es probablemente la combinación más común. 

Pero también he escuchado a gente argumentar que el Liderazgo Verdaderamente Humano es realmente rentable, pero que, por lo tanto, no es éticamente correcto porque no cumple con la obligación de la gerencia de maximizar el valor para los accionistas. Y he escuchado a gente argumentar que suele ser rentable, pero no es éticamente correcto porque manipula a los trabajadores. Así que he recibido todas las respuestas imaginables. 
 
Brent: ¿Las personas que argumentan que no es ético porque no maximiza los ingresos para los accionistas han leído la redefinición de corporación de la Mesa Redonda Empresarial? 

Ene: Nunca he hecho esa pregunta. Es una buena pregunta, Brent. La intentaré la próxima vez. 
 
Brent: Sí, sólo lo digo por si acaso. 
 
Ene: Pero hay quienes consideran que la maximización del valor para los accionistas tiene un fundamento moral. No es una postura que yo personalmente comparta, pero hay quienes argumentarán lo mismo. Así que, uno de los placeres de la clase es que podemos debatir estos temas tan complejos. 
 
Brent: Sí. Entonces, según lo que describiste al enseñar el caso práctico, si no me equivoco, decías que, básicamente, al principio simplemente les presentas el problema claro y directo. ¿Cómo varían las opiniones entre el principio, cuando les presentas el problema y les planteas la pregunta, y cómo varían las opiniones en ese momento y a medida que avanza el proceso? 
 
Ene: Sí. Diría que, a medida que avanzamos, la gente se muestra cada vez más reticente a los despidos. Al principio, se argumenta con fuerza que MSI ha hecho todo lo posible por recuperarse y que ha llegado el momento de los despidos. 
 
A medida que las personas comprenden mejor el Liderazgo Verdaderamente Humano, muchas llegan a la conclusión de que los despidos en MSI podrían tener un impacto en todo Barry-Wehmiller, cuyas consecuencias negativas superan cualquier beneficio derivado de los despidos, y que, en particular, la solidez del modelo económico y de negocio depende de trabajadores altamente receptivos que se sientan profundamente atendidos. Por lo tanto, generalmente, entre la mayoría de las personas existe una tendencia a no recomendar despidos. Pero lo interesante es que hay un grupo de personas que, en mi opinión, comprenden mejor el Liderazgo Verdaderamente Humano y afirman que este no significa que nunca hagamos despidos. 
 
Significa que hay que esforzarse mucho para evitarlos. Y cuando se implementan, hay que hacerlo de una manera que muestre preocupación por los afectados. Por lo tanto, hay un subgrupo que, tras la discusión, cree con mayor convicción que los despidos podrían ser necesarios. 
 
Pero los despidos que son consistentes con el Liderazgo Verdaderamente Humano, no lo que se ve en algunas empresas que no muestran interés por los, a lo que Barry-Wehmiller podría responder como miembros del equipo, pero otros se refieren como empleados. 
 
Brent: ¿Con qué frecuencia ves a estudiantes o ejecutivos, a quienes les estás enseñando el caso? ¿Con qué frecuencia influyen sus experiencias personales en esto? 
 
Porque lo más probable es que, bueno, yo solo, ya sabes, mi padre fue minero de carbón hasta mediados de los 80, una industria que decayó drásticamente en esa década. Lo despidieron. Fue algo muy traumático para él. 
 
Algo que aún recuerdo de mi edad. ¿Con qué frecuencia ves que estos sentimientos personales se convierten en parte de la conversación, y qué impacto tiene eso en la gente? 
 
Ene: Sí. Los sentimientos personales casi siempre surgen en esta conversación. Las historias personales pesan mucho en cada persona. 
 
Algo que me encanta del caso es que evoca esa reacción. Hace que las personas reflexionen sobre sus antecedentes, sus suposiciones subyacentes, cómo han llegado a sus juicios, cómo piensan sobre el liderazgo y cómo lo practican. Y probablemente la mayor reflexión sobre el hecho de que las experiencias individuales influyen en esto es que veo reacciones diferentes entre los estudiantes de MBA y los ejecutivos, en promedio. 
 
Saben, antes que nada, debo decir que hay una amplia gama de reacciones entre los MBA y los ejecutivos. No pretendo dar a entender que haya una reacción típica, promedio o dominante, pero sí hay diferencias que, en mi opinión, reflejan las diferencias en las experiencias de ambos grupos, ¿verdad? Diría que el caso tiende a persistir en los ejecutivos un poco más y, en promedio, los afecta más, por así decirlo, ¿verdad? 

Y creo que la razón es sencilla. Los ejecutivos tienen más experiencia liderando personas. Han visto cómo sus decisiones afectan la vida de quienes están a su cargo. 
 
Han visto cómo afecta la vida de las familias de esas personas. Y a veces, incluso, al salir del caso, los ejecutivos me dan una sensación de culpabilidad o, mejor dicho, una reflexión de que realmente necesitan cambiar. Creo que los MBA suelen llevar varios años empleados. 
 
Por lo general, han sido los empleados, no los empleadores. Así que muchos reaccionan al caso pensando: "¡Guau! Me encantaría tener líderes que se preocuparan por mí. Me encantaría ser un líder que se preocupara por mí mismo". 
 
Pero no existe la misma sensación de mirar atrás con arrepentimiento o, ya sabes, con la sensación de que se comportaron como querían. ¿Tiene sentido? 
 
Brent: Sí, sí, definitivamente. 
 
Ene: Sí, pero no, definitivamente las experiencias personales de las personas regresan a ellas. 
 
Brent: Entonces, usted ha enseñado esto en Estados Unidos, obviamente, pero también lo ha enseñado en Japón, lo que sería una diferencia cultural bastante diferente a la de los EE. UU. ¿Puede hablar un poco sobre eso y decirme si hay una diferencia entre enseñarlo aquí y enseñarlo en Japón? 
 
Ene: Debo decir que enseñar el caso en Japón fue fascinante. Lo he hecho varias veces y, de alguna manera, me enseñó mucho sobre mis suposiciones y sobre Japón. Las grandes empresas japonesas tienen un largo historial de evitar despidos, de empleos vitalicios, por así decirlo. 
 
Así que, cuando presenté el caso por primera vez a ejecutivos en Japón, pensé que me llevaría muchos bostezos. Puede que me lleve muchos, pero sí, la gente dice: «Ah, sí, claro, así es exactamente como se gestionan las empresas». Pero, en cambio, obtuve una reacción diferente. 
 
Sentí casi una sensación de nostalgia. Lo que dijeron los ejecutivos japoneses, muchos de ellos, era que así se gestionaban los ejecutivos japoneses, antes de que las premisas para accionistas empezaran a infiltrarse en el sistema japonés, pero ya no es así. Así que, quizás, lamentablemente, vi menos diferencia entre los ejecutivos japoneses y los estadounidenses en su reacción al caso de lo que creía, de lo que creía ver. 
 
Las tendencias han sido hacia la convergencia entre ambos, al menos en esta dimensión. 
 
Brent: Eso es interesante. Ese toque de nostalgia es interesante. Me pregunto, ¿sabes?, es curioso porque no esperaba esa reacción. Cuando pienso en Japón, pienso en Toyota, pienso en Lean, la cuna de Lean, así que habría pensado que estaba más arraigado en su cultura. 
 
Ene: Tuve la misma reacción. Y básicamente dijeron que solía estar arraigado en nuestra cultura, ¿no? Solía ​​estar arraigado en nuestro entorno empresarial, y eso ha cambiado con el tiempo. 
 
Brent: Sí, sí. Volviendo un poco al panorama actual, vemos un entorno muy diferente al que hemos visto en mucho tiempo, salvo un evento dramático como una pandemia. Creo que, según mis últimos datos, hubo más de un millón de despidos en octubre. 
 
¿Qué cree usted que este estudio de caso podría enseñar a algunos de estos ejecutivos en términos de los acontecimientos actuales y nuestro entorno actual? 

Ene: Sí, creo que hay una lección profunda, pero sutil, en el caso del entorno actual, en particular en torno a los despidos. Y por ello, destacaría el trabajo de mi colega Sandra Sucher, quien ha estudiado los despidos y sus efectos a corto y largo plazo durante mucho tiempo. He aprendido mucho de ella, así como de este caso. 
 
Creo que el caso permitiría a ejecutivos y estudiantes de MBA reflexionar sobre las consecuencias secundarias de los despidos, ¿no? Y lo digo en dos sentidos. Primero, ¿cuáles son las consecuencias para los seres humanos? 
 
Y segundo, ¿cuáles son las consecuencias para la empresa, para la motivación de quienes se quedan y para el mensaje que se transmite a los empleados actuales y futuros por la gestión de los despidos? La segunda reflexión que el desenlace del caso permitiría a ejecutivos y estudiantes es cómo se llevarían a cabo los despidos cuando fuera necesario. ¿Existe alguna manera de considerar el impacto en las personas a cargo del ejecutivo y, en consecuencia, tener consecuencias menos perjudiciales a largo plazo para la empresa? 
 
Los ejecutivos en estas situaciones están en condiciones extraordinariamente difíciles, y espero que el caso les permita ampliar el rango de maneras en que podrían pensar sobre la situación que enfrentan. 
 
Brent: Cuando invitaste a Bob a hablar del caso práctico, al preguntarle sobre el éxito de Barry-Wehmiller debido a su modelo de negocio o su cultura, creo que Bob dio una respuesta que sorprendió a mucha gente. ¿Podrías hablarnos un poco al respecto? 
 
Ene: Sí, no, definitivamente tuvimos exactamente el intercambio que describiste. Tuvimos una situación en la que indagamos si fue el modelo de negocio o la cultura de Liderazgo Verdaderamente Humano lo que realmente contribuyó al éxito de Barry-Wehmiller. Creo que muchos de los sectores presentes esperaban que Bob se centrara inmediatamente en la cultura, en el Liderazgo Verdaderamente Humano, porque sabían que lo sentía profundamente. 
 
Pero él tenía una respuesta muy diferente. Dijo: «Miren, el modelo de negocio era el motor y la cultura el combustible, ¿no?». Que sin un modelo de negocio eficaz, la cultura no sería posible. 
 
Y, de hecho, parte de tu responsabilidad como líder que quiere cuidar a las personas de la empresa es asegurarte de construir un modelo de negocio realmente efectivo. Me pareció novedoso comprender la combinación de ambos, cómo se relacionan entre sí. Y puedo asegurarles que muchos ejecutivos se miraron entre sí y a mí con una especie de sorpresa. 
 
Ahora, vamos a tener que preguntarle: ¿qué tan bien se conecta eso con la forma en que Bob cuenta la historia, con su recuerdo de la experiencia? 
 
Brent: Así es exactamente como lo cuenta. 
 
Ene: Y por suerte, lo grabamos. Se lo ponemos a la gente cuando no tenemos la suerte de que Bob nos visite. 
 
Brent: Lo único que menciona en términos del modelo de negocio es que, si no tienes un buen modelo de negocio, perjudicarás a la gente. Es un círculo virtuoso, ¿verdad? Si quieres cuidar a tu gente, tienes que ofrecer algo que los cuide. 
 
Y hablará mucho sobre algunas de las cosas que hacemos en Barry-Wehmiller en términos de cómo analizamos la deserción en la organización. 

Y también habla de ello en términos del espíritu de mejora continua. Siempre hay que analizar los negocios, las áreas de la empresa, para asegurarse de que todo esté ahí porque debe estar, porque es eficaz o porque algo está ahí. 
 
Siempre hay que replantearse el porqué. Y no debería ser simplemente que siempre ha sido así. Necesitamos 10 personas en este departamento haciendo esto. 
 
¿Es realmente efectivo? ¿Hay alguna manera de reestructurarlo para que sea más satisfactorio para todos los involucrados y más efectivo? Siempre hay que considerar estos aspectos con un espíritu de mejora continua. 
 
Y eso es algo de lo que también ha estado hablando mucho últimamente. En cuanto al modelo de negocio, si tu empresa está despidiendo personal, ¿has pensado lo suficiente en las cosas con antelación para implementar la mejora continua necesaria? ¿Estás considerando la posibilidad de deserción? 
 
En términos de fabricación, obviamente tenemos una fuerza laboral de mayor edad, y esto es continuamente un problema para nosotros a medida que avanzamos, porque también es difícil contratar para estos trabajos. 
 
Entonces, estas habilidades no son tan comunes como en los años 1970, 1980 e incluso 90. Por lo tanto, a medida que nos acercamos a personas que llevan mucho tiempo en nuestras empresas, y se van, se hace más difícil incorporarlas. Pero también estamos tratando de analizar nuestros procesos y asegurarnos de que sean los correctos. ¿Es el proceso correcto en...? 2025Ese fue el proceso en 1995 o 2005, ¿sabes?  
 
Entonces, todo esto tiene como objetivo asegurarse de tener un buen modelo de negocio y cuidar a su gente. 
 
Dejar que todo siga como siempre no es necesariamente lo que debería ser. Para resumir el caso práctico, ¿con qué frecuencia lo has visto impartido? ¿Cuáles son las cifras actuales del impacto del estudio? 
 
Ene: Sí, en la Escuela de Negocios de Harvard tenemos la suerte de contar con un sistema y un equipo muy sólidos para difundir ampliamente los casos. Mis amigos de Harvard Business Publishing me dicen que el caso ya se ha enseñado en más de 200 universidades. Se ha impartido a más de 30,000 estudiantes. 
 
Ha sido designado como un éxito de ventas. Se ha traducido al japonés, portugués y español. Y creo que todo esto demuestra la importancia de las lecciones que ofrece la historia de Barry-Wehmiller; no necesariamente el caso, sino la historia subyacente y la empresa. 
 
¡Qué historia tan importante cuenta para aquellos que quieren aprender sobre negocios! 
 
Brent: Me alegra mucho saberlo, porque ese es el impacto que esperamos tener. Por eso contamos nuestra historia. 
 
Ene: Una de las cosas que admiro de la empresa es su esfuerzo activo y su capacidad de difusión para que personas ajenas a la empresa puedan beneficiarse de lo que la empresa ha aprendido y hecho. 
 
Brent: Hablando de ese alcance, una cosa que también quiero aprovechar de sus años de experiencia, una cosa que también está en nuestros corazones es trabajar en los negocios y la educación, no solo como un ejemplo en el estudio de caso, pero tenemos un equipo de extensión que trabaja para universidades para ayudarlas con el plan de estudios de liderazgo. 
 
Ene: Hablé con Brian Wellinghoff y su equipo. 
 
Brent: Brian es nuestro hombre. 
 
Ene: Sí, y tienes aliados fuertes como Michael Pearson en Fordham, etc. Así que sí, no, absolutamente. 
 
Brent: Entonces, en tus años de docencia, y especialmente con lo que ves ahora mismo, ¿cómo ven estos estudiantes de MBA su carrera como líderes empresariales? Bob suele decir que no necesariamente enseñamos liderazgo en las universidades, sino las habilidades del mercado. Cuando observas a los estudiantes, cuando hablas con ellos, ¿cómo crees que ven sus carreras? 
 
¿O ven sus carreras como una forma de acumular riqueza, o se trata de logros, o ahora se habla más de propósito y realización? 
 
Ene: Sí. Uno de los grandes atractivos de mi trabajo es que cada año envejezco un año, pero mis alumnos siempre tienen la misma edad. Siempre tienen unos 28 años de media. 
 
Así, he podido observar cómo han evolucionado con el tiempo los pensamientos y las motivaciones de un grupo muy selecto de jóvenes de 28 años. Y lo primero que quiero decir es que las motivaciones para seguir una carrera en los negocios son tan variadas como quienes la siguen. Así que no quiero generalizar demasiado. 

Pero sí creo que hay algunos patrones y tendencias que vale la pena destacar. El principal, y me centraré en lo que veo en HBS porque es lo que conozco. El principal patrón que veo es un creciente interés en el propósito en el trabajo. 
 
Si nos remontamos a hace unos 25 años, diría que había un mayor énfasis en el sueldo. Pero con el tiempo, veo que mis alumnos siguen queriendo un sueldo, ¿verdad? Pero también quieren sentir un propósito en el trabajo. 
 
Quiero decir, ahora hablo rutinariamente con estudiantes que aceptan recortes salariales para ir a trabajar para empresas cuyos valores se alinean con los de ellos. 
Y el otro patrón que destacaría es que vemos un aumento real de interés en 
Emprendimiento. En la generación del año pasado, el 17% de nuestros estudiantes fundó su propia empresa al graduarse. 
 
Esto representa un aumento del 12% en 2021, lo que significa un crecimiento bastante rápido. Y muchas de estas startups tienen algún propósito. Al analizar los propósitos que persiguen, diría que los principales son abordar la crisis climática, abordar la falta de prosperidad compartida y garantizar que los beneficios de la educación sean disfrutados por la mayor parte de la población mundial. 
 
Creo que el enfoque de Barry-Wehmiller y de Truly Human Leadership, el cuidado en el trabajo y el liderazgo solidario, no es un enfoque tan común. 

Está ahí, pero no está. Pero la clara tendencia de nuestros estudiantes es buscar un propósito en el trabajo. 

Brent: Entonces, no necesariamente vemos personas interesadas en los valores del liderazgo solidario, sino más bien en el propósito. 

Ene: Bueno, creo que ambas se superponen, ¿verdad? Pero, sin duda, una forma de sentir propósito en el trabajo es poder cuidar a los demás y sentirse cuidado. 
 
Pero sin duda la tendencia más grande es este tipo de patrón de énfasis creciente en el propósito. 
Junto con esto, suele darse un mayor énfasis en el equilibrio entre la vida laboral y personal, o la integración entre la vida laboral y personal, como algunos lo denominan. Pero, de nuevo, la relación propósito-salario ha aumentado sin duda. 
 
Brent: Sí. Repito, solo puedes hablar de lo que sabes, pero seguro que te relacionas con muchos colegas y tienes algunas impresiones de lo que está sucediendo en general. ¿Cuál crees que es el estado actual de la formación empresarial en cuanto a liderazgo, cómo se percibe y cómo se enseña? 
 
Ene: Sí. De nuevo, hablaré primero desde mi experiencia en HBS, porque la conozco bien, sé que es lo mejor. Sin duda, estamos viendo una respuesta curricular al deseo estudiantil de tener un propósito y también al deseo del profesor de satisfacer ese deseo estudiantil. 
 
Por ejemplo, tenemos un curso obligatorio sobre el propósito de la empresa. Se ha añadido a nuestro plan de estudios en el primer año del MBA. Este año lo impartimos por cuarta vez. 
 
Tenemos asignaturas optativas como Emprendimiento Social y Cambio Sistémico. Tenemos un curso que no se imparte actualmente, pero que se impartió y probablemente se impartirá de nuevo, "Reimaginando el Capitalismo", que aborda la cuestión de si el capitalismo puede ser una solución a algunos de los problemas más graves del mundo, como el cambio climático y la desigualdad, en lugar de lo que creo que la mayoría diría que es la causa de esos problemas. También hay asignaturas optativas populares que permiten a los estudiantes reflexionar más profundamente sobre sí mismos como líderes y cómo esto encaja en sus vidas. 
 
Tenemos un curso muy popular sobre Liderazgo y Felicidad, que analiza cómo el liderazgo causa o impide la felicidad de los demás y cómo se puede ser feliz como líder. También tenemos el curso sobre Desarrollo de Liderazgo Auténtico, que trata sobre cómo reflexionar sobre qué tipo de líder queremos ser a lo largo de la vida. También tenemos el curso "Creando tu Vida", que trata sobre cómo planificar no solo tu carrera profesional, sino tu vida en general. 
 
En la Escuela de Negocios de Harvard, veo muchas respuestas en el plan de estudios. Creo y espero que en el ámbito académico en general se haga mayor hincapié en enseñar a las personas sobre el liderazgo solidario. En ese sentido, lo primero que diría es que la responsabilidad de hacerlo suele comenzar antes de la escuela de negocios. 
 
No quiero eximir de responsabilidad a las escuelas de negocios. Diría que espero que enseñemos a la gente a preocuparse antes de esa etapa. Y sé que Bob Chapman, en parte, insiste en las etapas anteriores, pero es evidente que las empresas también tienen su responsabilidad. 
 
También me encantaría hablar sobre lo que veo en la academia en general, si así lo desea.  

Brent: Sí, sí, seguro. Sí. 
 
Ene: Para que la academia se centre en el liderazgo solidario, hay mucho trabajo por hacer, tanto en la demanda como en la oferta, ¿no? En cuanto a la demanda, necesitamos generar demanda de las habilidades de liderazgo solidario tanto entre los estudiantes como entre los empleadores. Y eso probablemente signifique defender moralmente el liderazgo solidario. Es lo correcto. 

También implica argumentar desde el punto de vista económico. Que los empleados que se sienten bien atendidos y más motivados son más comprometidos y más eficaces, ¿verdad?  

En cuanto a la oferta, implica convencer a los profesores de que estas son las habilidades adecuadas para enseñar y proporcionar materiales didácticos para que se impartan correctamente. Una de las cosas que valoro del esfuerzo de divulgación de Barry-Wehmiller es intentar compartir no solo los argumentos a favor del liderazgo solidario, sino también el material que la empresa ha desarrollado a lo largo de los años, ¿verdad? 
 
Pero creo que también es importante transmitir la magnitud del cambio. Es una tarea muy desafiante porque implica cambiar las instituciones, ¿verdad? La educación empresarial, con una trayectoria histórica definida, de la que me complace hablar brevemente, necesita un cambio de rumbo. 
 
Si quieres comprender estos problemas y ver la magnitud del cambio, recomiendo un libro de mi colega Rakesh Karana. Escribió un libro titulado "De objetivos superiores a trabajadores contratados". Y, para que entienda bien el subtítulo, permíteme escribirte: "La transformación social de las escuelas de negocios estadounidenses y la promesa incumplida de la gestión como profesión". 
 
Rakesh documenta la trayectoria a largo plazo del auge de las escuelas de negocios en Estados Unidos y en todo el mundo. Su surgimiento alrededor de 1900, cuando los negocios se convirtieron en una profesión. Las primeras escuelas de negocios tenían la ambición de convertir los negocios en una profesión, comparable al derecho, los negocios o incluso el ministerio, ¿no? 
 
Con un conjunto de conocimientos que debían dominarse y normas de conducta exigibles. Rakesh, en cierto modo, explica cómo esa ambición evolucionó con el tiempo ante la Era Progresista, la Gran Depresión, el auge posterior a la Segunda Guerra Mundial y el tipo de capitalismo descontrolado que vino después. Creo que vale la pena citar el resumen, así que lo entiendo. 
 
Así lo define. Dice: «Hoy en día, las escuelas de negocios han capitulado en gran medida en la batalla por el profesionalismo y se han convertido en meros proveedores de un producto, el MBA, donde los estudiantes son tratados como consumidores. Los ideales profesionales y morales de las escuelas de negocios, antaño animadas e inspiradas, han sido superados por la perspectiva de que los directivos son meros agentes de los accionistas, comprometidos únicamente con la causa de los beneficios compartidos». 

Rakesh escribió eso en 2008, así que está un poco anticuado. Pero aun así, es a lo que nos enfrentamos. Y lo digo no para desanimar a la gente, ni para desanimar a quienes quieren cambiar la educación empresarial, sino para asegurarnos de que lo hacemos con una visión clara del nivel de la mejora. 

Creo profundamente que es posible un cambio mayor. Veo sus inicios. Lo veo liderado por estudiantes que buscan un propósito mayor. 
 
Pero creo que se requiere un movimiento. Se requiere un movimiento. Y dentro de ese movimiento, veo a la gente de Barry-Wehmiller como un modelo potencial, ¿verdad? Una personificación. Un ejemplo de lo que es posible cuando una empresa se compromete con un Liderazgo Verdaderamente Humano, cuando mide el éxito por la forma en que sus líderes impactan la vida de las personas. Así que tenemos un largo camino por recorrer. Tengo esperanza. Veo que progresamos, pero realmente se requiere un movimiento. Y Barry-Wehmiller puede desempeñar un papel importante en eso.