Esta semana celebramos el lanzamiento de la nueva edición revisada y ampliada de Everybody Matters: El extraordinario poder de cuidar a su gente como si fuera familiaEl libro del presidente de Barry-Wehmiller, Bob Chapman, y Raj Sisodia sobre el viaje de Bob y Barry-Wehmiller hacia un liderazgo verdaderamente humano.
En el podcast de hoy, queremos compartir la historia de Bob y el impacto del libro en un líder en particular. Jason Lippert es el...
Presidente y CEO de Componentes de LippertProveedor global de una amplia gama de componentes de alta ingeniería para los principales fabricantes de vehículos recreativos, automóviles, embarcaciones y casas prefabricadas. También opera en mercados adyacentes, como la hostelería, el transporte, la construcción y la agricultura.
Lippert y Barry-Wehmiller son muy similares en tamaño, ambos están en su tercera generación al frente de la familia. Y ambos comparten valores similares en cuanto a la gestión de las vidas bajo su cuidado.
En este episodio, converso con Jason sobre su trayectoria de liderazgo. Cómo se convirtió en un líder verdaderamente humano y lo que eso significó para Lippert Components. Cómo abordan el liderazgo y el desarrollo personal. Cómo abordan el servicio comunitario y por qué es importante para la cultura de su empresa. También hablamos del impacto de Bob y Todos importans tuvo sobre su liderazgo y su empresa.
Transcripción
Jason Lippert: Cumpliremos 70 años el año que viene. Empezamos como una empresa familiar y hoy cotizamos en bolsa. Nos vendimos a una empresa pública en 1997, cuando teníamos un patrimonio de unos 100 millones de dólares.
Hoy hemos superado los 5 mil millones de dólares en ingresos, pero hoy rondamos los 4 mil millones de dólares con un equipo de aproximadamente 13,000 personas. Operamos en 13 ubicaciones europeas, pero la mayor parte de nuestro negocio se concentra en Norteamérica, principalmente aquí, donde tenemos nuestra sede en Elkhart, Indiana. Probablemente entre el 40% y el 50% de nuestros productos e ingresos totales provienen de esta zona, aquí en el norte de Indiana.
En nuestra gama de productos, aproximadamente el 40% de nuestro negocio se compone de componentes para vehículos recreativos. Fabricamos muchos componentes críticos para vehículos recreativos, pero menos del 10% de nuestro negocio se dedica a embarcaciones y al suministro a fabricantes náuticos. Suministramos a transporte y mercados como autobuses de tránsito, autobuses escolares y autobuses de servicio pesado.
Contamos con un negocio de posventa que apoya tanto a la industria de vehículos recreativos como a la náutica. También contamos con un mercado de posventa automotriz que adquirimos hace unos cinco años. Los ingresos totales rondan los 4 mil millones de dólares, y el 40 % corresponde a vehículos recreativos. El resto se destina a los otros mercados finales que mencioné.
Brent Steward: ¿Buscan expandirse a otros mercados? ¿Es esa, en parte, la razón por la que se han estado adentrando en estas otras áreas?
Jason: Sí, al principio, prácticamente el 90% de nuestro negocio se dedicaba a vehículos recreativos, y cuando llegó la recesión, la gran recesión financiera de 2008-2009, nos dijimos: «Estábamos demasiado invertidos en vehículos recreativos como para seguir creciendo y enfrentarnos a estos ciclos». Así que nos adentramos en remolques utilitarios, autobuses y productos náuticos. En 2016, creo que fue cuando empezamos.
Nuestro negocio de posventa se desarrolló en la última década. Así que, durante la última década y media, hemos incorporado nuevas características. Pero, diría que no, no es que no estemos buscando nuevos mercados y segmentos en este momento.
Simplemente tenemos mucho margen de crecimiento en los segmentos no relacionados con vehículos recreativos, que hemos iniciado en los últimos, digamos, 15 años. Así que seguimos aprovechando el margen disponible, y vamos a seguir haciéndolo. Hemos realizado 75 adquisiciones desde que dirijo la empresa. Por lo tanto, realizamos muchas fusiones y adquisiciones.
Brent: Entonces, son una empresa de tercera generación. Son la tercera generación de su familia al frente de la empresa. Cuéntenme un poco sobre su trayectoria hasta llegar a ustedes.
Jason: Mi abuelo, quien falleció hace un par de semanas a los 100 años, fundó la empresa en 56. En realidad, el producto principal que se le ocurrió fue simplemente un techo galvanizado para casas móviles prefabricadas. Regresó de la guerra, sin dinero, y encontró a alguien que invirtiera en una idea que tuvo, y comenzó a construir techos galvanizados para casas móviles. Se dedicó a eso durante un tiempo.
Mi padre se hizo cargo del negocio en 79, lo llevó de 5 millones a 100 millones en 97, y ahí fue donde entré yo en 94 y asumí el control en 99.
Como dije, fuimos adquiridos por una empresa pública, y nos dieron mucho capital para invertir específicamente de manera orgánica, pero comenzamos a hacer adquisiciones en 2003, e hicimos algunas realmente buenas, y crecimos muy rápido, y querían darnos más dinero para adquisiciones, así que estábamos haciendo una buena combinación entre 2003 y 2013 de fuerte crecimiento orgánico y fuertes fusiones y adquisiciones.
Brent: ¿Y cuánto tiempo lleva usted como CEO?
Jason: Soy director general de Lippert desde 03 y de toda la empresa pública desde 2013.
Brent: Cuéntame un poco sobre tu trayectoria como líder. Cuando trabajas en una empresa familiar, es un poco diferente a entrar sin experiencia, porque, en cierto modo, creces en el negocio. Puede que no le prestes atención, pero está en tu ADN y te rodea. Cuando te involucraste en la empresa, cuéntame cómo fue tu trayectoria como líder.
Jason: Cuando llegué al negocio, mi padre me lanzó a la parte de soldadura de nuestro negocio, así que aprendí a soldar y soldé durante aproximadamente 18 meses en las líneas de producción, aprendiendo cómo construir un producto, realmente me dio un buen punto de vista para ver lo que los miembros de nuestro equipo pasan en las primeras líneas de un negocio de fabricación, y eso es algo que no aprendí en la universidad.
No asistí a muchas clases de administración ni de negocios, pero eso es algo que nunca se aprende en los libros ni en un aula. Así que fue muy útil para comprender bien lo que se necesita para que una empresa manufacturera funcione.
Desafortunadamente, en una empresa manufacturera de los 90, se aprenden muchos malos hábitos. Había muchas cosas malas sucediendo. Es decir, uno simplemente lee... Todo el mundo importa Y, en cierto modo, era la misma situación. La gente no era... todos eran muy egoístas. La gerencia era egoísta. Se trataba de "¿qué puedes hacer por mí ahora mismo?".
Y cuando no hacías algo bien, gritabas y chillabas, y se portaba mal, era tóxico. Pero, ya sabes, lo vi cuando era soldador. Vi cómo sucedía y, simplemente, en la escuela no te preparan para ese tipo de cosas.
Así que, poco a poco, fui adaptándome a eso y me volví impaciente como líder, y las cosas no salían como yo quería. Estaba bien, despedías a alguien, lo despedías rápidamente o te enojabas. Mi liderazgo fue producto de lo que vi durante mis primeros años en la empresa. Crecíamos rápido, así que dedicaba el 100% de mi tiempo a la empresa. Dormía en la planta. Así que, de lo que no me di cuenta al principio fue de cómo eso afectaba a otros miembros del equipo que tenían familia y vidas fuera de la empresa.
En resumen, no aprendí la forma correcta de liderar. Se trataba más de ganar. Y lo clasifiqué como ganar a toda costa, no de ganar de la manera correcta.
Y finalmente invertí mucho en mi fe y oración y recibí algunas buenas ideas de Dios sobre cuál era mi propósito en la vida con tantas personas como éramos, y cómo tenemos que influenciar e impactar de manera positiva aquí.
Y casi al mismo tiempo, conocí a Bob. Quien realmente me ayudó a entender cómo repensar y reestructurar la cultura y los negocios basados en valores para usarlos como base, en lugar de pensar: "¿Qué se necesita para triunfar hoy?".
Y luego, las cosas en los últimos 11 años que hemos estado en este viaje cultural han sido transformadoras para muchos líderes de la empresa, no solo para mí.
Brent: ¿Hubo algún incidente incitador que te llevó a esa introspección o fue simplemente la culminación de todo o cómo sucedió eso?
Jason: Sabes, Bob tuvo tres revelaciones, y yo, en realidad, dos. Una fue simplemente mucha oración, como dije, mucha oración reflexiva e intencional, pensando: "¿Dios, cuál es mi propósito?". Y luego, como dije, justo cuando estaba pasando varios meses en oración, recibí una invitación para patrocinar un evento de liderazgo aquí en la comunidad, al que un amigo trajo a mil líderes. Había recibido la charla TED "Liderazgo Verdaderamente Humano", la escuché y destiné todo mi dinero a ministerios de la iglesia o de la familia, y a organizaciones benéficas familiares, organizaciones benéficas para niños de la zona.
Así que soy muy cuidadoso con el destino de nuestro dinero. Y cuando dijo: «Oye, necesito que patrocines esta conferencia de liderazgo por cinco cifras», pensé: «Ahí no es donde invertimos nuestro dinero». Y este hombre es muy persistente.
Es un buen amigo mío y siempre venía diciendo: "Oye, puedo conseguir a quien quieras que hable. Solo dime a quién quieres que venga. Lo haré".
Solo necesito. De verdad necesito que me patrocines. Así que dije: "Bueno, si puedes conseguir a Bob Chapman, porque he oído hablar un par de ellos y he leído su libro, te patrocino".
Me llama al día siguiente y me dice: «Oye, lo conseguí». Le pregunté: «¿Conseguí a quién?». Me respondió: «Conseguí a Bob. Viene a dar una charla, así que te enviaré los formularios de patrocinio y podemos empezar con esto». Le dije: «Está bien». Pero ese evento me llevó a mí y a unos 50 de mis principales líderes en el sector.
Tuvimos dos horas y media con Bob después de la conferencia en la que ambos participamos. Pudimos preguntarle literalmente. Les pedí a todos que leyeran el libro.
Dije que estamos cambiando las cosas. Bob nos va a dedicar dos horas de su tiempo, así que vengan con preguntas porque tenemos que descubrir cómo hacer esto en la práctica, no solo pensarlo.
Brent: Sabes, estás pasando por un momento de introspección. Probablemente te has estado esforzando mucho. Y entonces estás pasando por una crisis al intentar averiguar cuál es tu propósito en esto o cuál es el propósito de todo esto. Y entonces escuchas una charla TED y puedes hablar con Bob en persona. ¿Qué cosas te impactaron de las que escuchaste de Bob en ese momento?
Jason: Sabes, creo que gran parte de esto era simplemente una cultura centrada en valores, donde estos son la guía. Y, sabes, tenemos que educar a la gente en esos valores y tratarlos como seres humanos. La dignidad surgió constantemente en esas conversaciones.
Ya sabes, esta gente, otra cosa que resonó mucho para mí fue, oye, la forma en que tratas a esta gente es cómo entran a la casa cuando llegan a casa por la noche.
Y realmente me hizo reflexionar: si les estamos creando malos días a muchas personas por cómo las tratamos, una cosa es que tengan circunstancias personales. Otra cosa es que les generemos esos malos sentimientos porque las tratamos mal, las tratamos injustamente o no las guiamos bien.
Se van a casa y, ¿sabes? ¿Cómo esperas que lleven a cabo eso en casa? Están frustrados, deprimidos, ansiosos, con todo tipo de sentimientos negativos. Y, ¿sabes?, empecé a pensar en cómo se refleja eso en la vida de los niños pequeños.
Y eso se materializó para mí un día. Bob regresó y quiso ver algunas de las cosas que hacíamos en nuestro negocio un par de años después de conocernos. Dio una breve charla.
Hablé un rato frente a una de nuestras plantas. Hizo una pregunta para que algunas personas recibieran testimonios sobre cómo la cultura ha marcado una diferencia en sus vidas. Un señor se levantó y dijo: «Solo llevo cuatro meses trabajando en Lippert porque cocino en casa».
Y él dijo: «Mi hija de seis años se me acercó mientras cocinaba. Me dijo: «Papá, ¿por qué ya no llegas enojado del trabajo?». Y fue en ese momento cuando se hizo evidente el impacto que se puede tener, especialmente en los niños, por la forma en que el padre o la madre llega a casa, ya sea en un ambiente muy positivo, porque han recibido una buena guía todo el día y se les ha enseñado a guiarse bien, o si reciben una guía deficiente todo el día y se guían mal, porque nadie les anima ni les da el impulso para ser mejores. Esas son algunas de las cosas que realmente destacaron en nuestras primeras conversaciones.
Brent: Cuando invitaste a esos 50 líderes a ese evento, y les pediste que se prepararan, hicieran preguntas, leyeran el libro y todo eso, después del evento y pasaste ese tiempo con Bob, ¿cuál fue su reacción? ¿Hubo escépticos? ¿Todos participaron? ¿Estaban confundidos? ¿Cuál fue la reacción?
Jason: La reacción fue: "Tenemos mucho trabajo por hacer porque todas las preguntas que estábamos haciendo no estábamos haciendo ninguna de esas cosas".
Y luego Bob tuvo reacciones, comentarios y directrices muy específicas sobre cómo abordar cualquiera de estas preguntas, problemas y desafíos que pensábamos que podríamos tener. Así que fue realmente útil desde esa perspectiva.
Creo que la gente sintió un poco de alivio al pensar: «Ah, ahora tengo algunas respuestas». Bob siempre recurría a los valores, a la solidaridad, a dar lo mejor de sí y a liderar con eficacia.
Brent: Entonces, regresas y tienes estas conversaciones y te das cuenta de que, ¡caramba!, tenemos mucho por hacer. ¿Cuál fue el trabajo a partir de entonces? ¿Qué trabajo empezaron a hacer para llegar a donde querían estar?
Jason: Sí, así que durante los siguientes 10 años, fueron muchos pasos graduales. Siempre clasifico nuestro camino como cosas, ciertos pasos se hicieron muy claros. Los dimos y luego otro paso apareció a la vista, y lo dimos.
Durante los últimos 10 años, hemos estado dando pasos, y nuestra cultura ha evolucionado y crecido como resultado. Empezamos simplemente por definir unos valores fundamentales y decir: "¿Qué valores queremos gobernar en la empresa?". Unimos a nuestros equipos para que pudiéramos decir: "Miren, esto es lo que somos y estos son nuestros valores". Si no se alinean con ellos, no pueden quedarse porque no va a funcionar. Una vez que nos adentramos en el proceso de desarrollo de valores, tuvimos que despedir a algunas personas porque era evidente que no querían alinearse con ellos ni realizar el trabajo duro necesario para que la cultura funcionara.
Eso va a ser mucho trabajo duro. Algunos simplemente querían hacer lo que siempre habían hecho porque era más fácil. Lo que incentivábamos era: "Miren, van a liderarse de manera diferente. Van a tener que liderar a la gente de manera diferente". Finalmente, creamos valores de liderazgo. Si quieren ser parte del equipo, deben alinearse con los valores fundamentales.
Si quieres ser un líder aquí, tienes que alinearte con estos valores de liderazgo que tenemos y con los valores fundamentales, porque, seamos sinceros, la mayoría de la gente ascendía en el pasado en una empresa como la nuestra porque eran los soldadores y ensambladores más rápidos. Simplemente sabían mucho. Llevaban aquí 20 años. Eran buenas personas. Llegaban puntuales todos los días. Es decir, se pueden encontrar cientos de razones diferentes para ascender a la gente.
Ninguna de esas razones significaba que fueran o definieran el liderazgo de forma real. Así que redefinimos el liderazgo para nuestros líderes y dijimos: si quieres liderar aquí, no basta con serlo y saber mucho. No somos lo suficientemente buenos como para ser puntuales todos los días ni ser buenas personas en general.
Tendrás que trabajar en todos estos valores de liderazgo. Se trataba de cosas como ser humilde y estar dispuesto a aprender. Tienes que ser un motivador. Tienes que ser un comunicador eficaz. Tienes que ser un líder servicial. Es decir, les estamos enseñando todos estos conceptos y les decimos: "Oye, te vamos a evaluar en esto y dónde necesitas mejorar; eso es todo lo que queremos que hagas".
Si la motivación no te sale de forma natural, mira un video de YouTube. Aquí tienes algunos recursos. Queremos que motives a los miembros de tu equipo, cosas que antes no tenían que hacer, porque simplemente les dijimos: "Oye, mira, preséntate a trabajar todos los días, asegúrate de que el trabajo se haga y triunfa".
Brent: ¿Cómo fue que esto les llevó a formar su propia academia de liderazgo?
Jason: Los valores fundamentales fueron un paso. Nuestros valores de liderazgo para nuestros líderes también lo fueron. Incorporar coaches de liderazgo en la empresa para que pudiéramos enseñar a nuestros hombres y mujeres de primera línea cómo es el liderazgo, en lugar de simplemente decirles: "Apréndelo por tu cuenta o haz lo mejor que puedas".
Siempre les digo a las personas que, para que la cultura prospere, es necesario contar con los recursos necesarios. No se puede simplemente encomendar la tarea a recursos humanos. Tienen bastante trabajo, y la cultura es compleja y difícil, y requerirá recursos. Se necesita gente para eso. Contratamos coaches de liderazgo. Finalmente, contratamos a un par de capellanes. Contratamos a alguien para la academia de liderazgo porque, después de seis o siete años, la gente llamaba a nuestra puerta, ya fuera presentándose y preguntando cómo podían aprender y aprender de nuestra cultura, haciendo preguntas, enviando mensajes en redes sociales o simplemente por correo electrónico, etc.
En ese momento, quedó muy claro que parte de la visión que Dios tenía para nosotros, creo, era tener un impacto mayor que el de los 13,000 miembros del equipo y sus familias. Si podemos ayudar a otras empresas, como lo hizo Bob, a emprender su camino hacia una cultura organizacional y a impactar a sus miembros y familias de una manera realmente positiva, podrían, en última instancia, impactar a otras empresas gracias al ejemplo que están dando.
Llegamos a un punto en el que nadie querrá trabajar en una empresa que no tenga este tipo de cultura. Lo que descubrí, y creo que probablemente ustedes también en Barry-Wehmiller, es que una vez que se enciende la luz, nunca se apaga. No te despiertas un día y dices: "Sí, creo que vamos a volver a ser como antes". Eso simplemente no es una opción. A medida que encendemos la luz en otras empresas, creo que esto puede tener un gran impacto en el mundo con el tiempo, ya que esta onda expansiva continúa.
Brent: O sea, ustedes han hecho muchas adquisiciones. Nosotros también. Y una de las cosas que abordamos en esos términos es que cada persona tiene su origen. Traen consigo todas estas experiencias y todo este bagaje al unirse a nuestra familia. Por eso, hay que conocerlos en su contexto.
Pero no creo que la gente diga nunca que quiere volver. Pero creo que existen algunas de estas cualidades, estas malas cualidades de liderazgo, que describiste al crecer y ver. Es difícil de conseguir, ya sabes, es como crecer en un hogar donde los padres no dan buen ejemplo. Cuando creces en entornos de liderazgo donde no se dan buenos ejemplos, es fácil no querer ser así.
Pero también es fácil caer en esas trampas, volver a la vieja forma de hacer las cosas porque estuvo tan arraigada en ti durante tanto tiempo. Sabes, estaba al teléfono y me gritaron, y luego le grité al de al lado, y él me gritó, ya sabes, es difícil dejar de hacerlo.
Jason: Sí. Especialmente cuando estás bajo presión y tienes métricas financieras que alcanzar o una cuota de producción que cumplir, la presión en un entorno empresarial aumenta porque se trata de supervivencia en muchos aspectos. Si no se alcanzan esas métricas o cuotas, el negocio empieza a fracasar. Pero la clave está en alcanzarlas capacitando, empoderando y animando a las personas a liderarse a sí mismas y a sus equipos con gran éxito. Se logra un crecimiento exponencial en esas métricas, algo en lo que no se piensa si se hace como antes.
Brent: Ese deseo de seguir mejorando y ser mejor es también una cualidad que esperas que tenga uno de tus líderes. Porque incluso cuando caes, si puedes apoyarte en algo, la esperanza es que tengan la autorrealización para crecer a partir de esa experiencia y mejorar cada vez.
Es curioso porque mis padres son personas increíbles. A medida que envejeces, cuando los apoyas, ves sus puntos débiles, ¿sabes? Y luego quieres evitar... Hay comportamientos que no quieres repetir en tu propia familia. Y por eso la crianza es una metáfora tan buena del liderazgo.
Jason: Sí. Creo que hemos superado esa etapa, una de las lecciones. Y, de nuevo, otro paso que hemos decidido dar en los últimos años es, para abordar ese problema del que hablas, guiar a las personas hacia una trayectoria de crecimiento.
Si estás creciendo como persona, con el tiempo te darás cuenta de que tienes algunas cosas en las que trabajar. Pero ¿cuál es el problema? La mayoría de las personas no tienen un plan de crecimiento. No tienen uno, sobre todo si nos fijamos en la industria manufacturera, la mano de obra obrera o incluso la de oficinistas. Durante años no tuve un plan de liderazgo ni de crecimiento personal. Pero lo que estamos haciendo hoy es que el 100 % de los miembros de nuestro equipo tengan planes de crecimiento personal.
Porque si crecen personalmente, mejorarán. Se liderarán mejor a sí mismos. Liderarán mejor a sus equipos. Como sabes, te sientes más motivado cuando tienes un futuro por delante y escribes tus objetivos y tu plan de acción, y en algunos casos, cuentas con socios responsables en la empresa o la familia que te ayudarán a alcanzarlos. Pero la mayoría de las personas no escriben sus objetivos de crecimiento personal. Por eso, hemos pensado que un gran paso, como dije hace unos años, es lograr que todos los miembros de la empresa crezcan.
Y luego simplemente traerán más energía, pasión y positividad al negocio y eso será bueno para el negocio. Lo que descubrí también es que hoy tuve una sesión de escucha, lo cual fue otro paso. Lo hago con una planta cada semana con otros líderes desde las primeras líneas hasta la alta gerencia. Es simplemente genial. Y una de las cosas que hablamos es simplemente, ya sabes, oye, ¿cuáles son algunos de tus objetivos? Y la gente se ilumina cuando habla de, ya sabes, sus objetivos personales. Muchos de estos objetivos están orientados a, quiero decir, quiero que mi vida familiar sea mejor. Quiero una mejor relación con mi esposa, una mejor relación con mis hijos. Simplemente quiero cenar con mis hijos en familia sin teléfonos tres noches a la semana.
Es decir, no creerías algunos de los objetivos que surgen de esto, pero en última instancia, van a mejorar la unidad familiar. Y creo que eso es, en definitiva, lo que este mundo más necesita ahora mismo: valores familiares más sólidos, un liderazgo familiar más fuerte. Y creo que podemos contribuir a lograrlo como empresa simplemente animando a la gente a aprender a crecer.
Brent: Por lo tanto, no sólo están ayudando a sus compañeros de equipo a trazar metas profesionales, sino también metas de vida.
Jason: Ah, sí. Sí, creo, sinceramente, se lo digo a todo el mundo constantemente, que el aspecto personal es más importante que el profesional. Creo que, ya sabes, es difícil tener una carrera. Bueno, antes que nada, a nadie le va a importar más tu negocio que su propia vida personal. Así que, organízalas bien, porque creo que si logras que la vida personal avance y crezca, entonces podrán despertar y decir: «Bueno, una de las cosas en mi vida personal es mi carrera. ¿Qué metas profesionales quiero tener? ¿Qué quiero hacer para mejorar en el trabajo?».
Porque mucha gente viene a trabajar todos los días simplemente para fichar, y están aquí para cobrar, ganarse la vida y volver a casa. Pero si logras que crezcan en el ámbito personal y luego se abran, oye, mira, ¿cómo podemos desarrollar tu carrera aquí? ¿Qué quieres hacer que no estás haciendo? Simplemente logras que la gente se abra a esas cosas. Creo que eso fortalece la unidad familiar, fortalece el negocio, todos ganan.
Brent: Lo que me estás describiendo es que están creando esto, algo de lo que hablamos mucho, un entorno de cuidado que se extiende a las personas más allá de su tiempo en casa. Les proporcionas un entorno seguro porque consideras toda su vida, no solo su jornada laboral de 40 horas. Seguro que a alguien de Recursos Humanos ya le habrá explotado la cabeza.
Jason: Bien. Necesitamos cuestionar lo que estamos haciendo porque lo que hacemos a gran escala no funciona en la mayoría de las empresas.
Brent: Jason, cuando traen nuevas empresas, lo llamamos adopciones. Seguro que piensan de forma similar. Cuando adquieren nuevas empresas, cuando incorporan nuevas empresas a la familia, ¿cómo lo ven? ¿Cómo las integran a esta cultura que puede ser tan extraña para ellas, que no han experimentado y con la que quizá no se sientan cómodas? ¿Cómo funciona eso?
Jason: Sí, tenemos un manual de cultura, y es lo primero que lanzamos desde el primer día. Y es exactamente eso. Es como si trajéramos a la familia, pero con valores; la cultura es importante.
La mayoría de las empresas que hemos adquirido pueden tener valores, o no, pero no existe una dirección cultural estructurada. En las empresas más pequeñas que adquirimos, generalmente no existe una dirección cultural estructurada. Simplemente se trata de: «Miren, hagan un buen trabajo, sean buenos líderes». No hay profundidad; se esfuerzan mucho.
Entonces, simplemente implementamos la estructura para decir: "Miren, estos son nuestros valores fundamentales". Y nuestra expectativa es que, si no pueden alinear los valores fundamentales como miembro del equipo, o si sus miembros no pueden, entonces la expectativa es que los capacitemos o los despidamos. Porque, en última instancia, harán que las personas buenas se vayan.
Sé que Bob tiene una filosofía un poco diferente al respecto, la de "darle la vuelta al autobús". Ya sabes, hasta que lo acepten. Y lo hacemos. Pero al final, no quiero que se vayan buenas personas ni personas tóxicas que simplemente no están en condiciones de integrarse en el mundo cultural de la misma manera que nuestras expectativas se alinean con nuestros valores y cualidades de liderazgo. Tenemos que tomar decisiones difíciles.
Pero al final, los animamos. Hablamos con cada persona durante la primera semana, individualmente, así que no hablamos con un grupo grande y decimos: "Bueno, esto es todo". Nos aseguramos de que la gente sepa que nos importa. Que sepa que esto es real, que nos tomamos en serio la cultura y el buen liderazgo, y los aspectos en los que les ayudaremos a trabajar durante los próximos meses a medida que se integran.
De nuevo, tener un manual de estrategias, para que todo esté por escrito, no tiene que adivinar qué intentamos hacer para asegurar que las culturas estén alineadas. Como dije, hemos realizado 75 adquisiciones en los últimos 25 años. Lo que puedo decirles es que, y acabamos de cerrar un par aquí en abril, la gente regresa y dice: "Esto es increíble; no sabían que esto fuera posible en el mundo empresarial". Gracias por todos los recursos que están brindando en el área de coaching, donde contamos con coaches que visitan esas instalaciones para capacitar a los hombres y mujeres de primera línea sobre cómo es un buen liderazgo y cuáles son nuestras expectativas para un líder en esta empresa.
El servicio comunitario que realizamos fue otro paso que dimos. 125,000 horas de servicio comunitario al año. Cada planta debe realizar tres eventos de servicio; es muy sencillo. Pero contamos con cuatro personas en nuestro equipo que se encargan de la planificación de esos eventos.
Así que, solo tienen que presentarse y decidir adónde quieren ir. Nuestro personal se encargará de la planificación, y ellos solo tienen que presentarse y servir. Sirven, revisan el programa de capellanía, el coaching, los valores, todo esto y piensan: ¡Madre mía, esto es serio! Así es como debería ser la verdadera cultura. Y es bueno para todos.
Brent: Iba a preguntarle sobre los programas de Lippert Cares. ¿Cómo los crearon? ¿Y cuál es el impacto que han visto?
Jason: Creo que, ante todo, Dios nos creó para servir. Eso es indiscutible. Y cuando servimos, cumplimos ese propósito. Nos sentimos plenos. Sentimos que esto es increíble. Así que, creo que la parte más difícil es, repito, para nuestros 13,000 miembros del equipo que trabajan en plantas de fabricación, ensamblando productos.
Muchos de ellos no habían servido de forma significativa. Quizás habían hecho algo por su iglesia o lo que fuera, o entrenado a un equipo de béisbol. Pero al final, ir a un banco de alimentos y traer a 40 personas para servir codo con codo, o ir a limpiar un parque con un grupo de 30 compañeros de trabajo, o ir a un asilo de ancianos y sentarse con sus familiares, ese tipo de cosas, creo, no eran tan comunes.
Así que les facilitamos mucho las cosas, solo tienen que presentarse. Les recomendamos: "Traigan a su pareja, a sus hijos, vengan solos, hagan lo que quieran, traten de hacerlo fácil". Y creo que eso fue lo más difícil, al menos con quienes he hablado que han asistido a eventos y dado charlas en la empresa.
La gente me dice que no es que no quisiera servir, sino que no sabía cómo. Así que lo hacemos fácil. Porque solo tienen que presentarse y participar durante una hora y media. Y se van. Y creo que esa es parte de la transformación que se está viendo en nuestra gente en la empresa. Creo que es como nuestros planes de acción de liderazgo o planes de crecimiento personal y profesional; servir es una de las razones por las que la gente dice: «¿Sabes qué? Trabajé en cinco o seis empresas más, nunca me voy de aquí porque me lo han presentado», y vamos a servir.
Y es una de las cosas que más me encantan de esta empresa. Todos sabemos que una baja rotación de personal es buena para el negocio. Una baja rotación de personal genera eficiencia, buena calidad, buenos registros de seguridad, innovación y todo lo que ocurre cuando la retención aumenta y la rotación disminuye. Así que, repito, también beneficia al negocio. No solo ayuda a transformar la vida de las personas.
Brent: Dijiste algo fascinante: la gente simplemente no sabía cómo servir. Y es interesante pensar en eso, no solo al trabajar en nuestras comunidades, sino también al interactuar con otras personas de la empresa, con los demás miembros del equipo. Habla sobre cómo esto influyó en que aprender a servir fuera de la planta ayude a las personas a aprender a servir a los demás dentro de ella.
Jason: Sí, creo que es una de nuestras cualidades de líder. Es liderazgo de servicio, y mucha gente no sabía qué significaba. Quizás ya lo habían oído antes. Servir a los demás sin duda te ayuda a entender qué es servir a los demás. Se trata de lo que enseñamos. Se trata de no priorizarse a uno mismo. Es como priorizar a los demás. No hace falta ser líder en la empresa para ser un líder de servicio. Creo que ese es el otro gran momento revelador para la gente. Es como: «Soy un líder de servicio y no dirijo a nadie. Simplemente me dirijo bien a mí mismo. Voy y sirvo a los demás, y eso me convierte en un líder de servicio».
Cuando estoy en la planta y trabajo en equipo como colaborador individual, sirvo a los demás, lo que beneficia al equipo. Así que creo que simplemente difundiendo ese concepto, para que todos lo entiendan y lo pongan en práctica, mejora el negocio. Y, como resultado, creo que, sin duda, convierte a cada miembro del equipo en una mejor persona.
Nos encargamos de muchos de nuestros problemas, de muchos de nuestros propios problemas, de muchas de nuestras ansiedades, pensamientos depresivos y cosas así cuando aprendemos a centrarnos en los demás en lugar de pensar siempre en nosotros mismos. Creo que ayuda desde el punto de vista de la salud mental. Creo que aprender a ser un verdadero líder de servicio tiene muchos beneficios. Por eso era importante incluirlo en nuestras cinco cualidades de líder.
Brent: Bueno, como dicen ustedes y como decimos nosotros también, las empresas pueden ser una fuerza positiva. Así es como las empresas pueden ser una de las fuerzas positivas más importantes, sabiendo que nuestra forma de liderar impacta la forma en que las personas viven y salen, regresan a casa y se involucran en las comunidades con esa base sólida todos los días.
Jason: Sí. Cuando realizamos las presentaciones trimestrales de la Academia de Liderazgo con las empresas que nos visitan, uno de los aspectos más destacados que mencionamos es enseñarles cómo hacerlo. Siempre es una de las grandes lecciones que aprenden cuando otras empresas se unen, y luego, por supuesto, hacemos mucho uso de las redes sociales y cosas así.
Hay muchos buenos ejemplos que la gente ve, y ni siquiera necesitan hablar con nosotros. Dicen: "Podemos hacer eso, suena bien", o "Lippert está haciendo esto, otras empresas están empezando a hacerlo, quizá deberíamos pensar en cómo servir también a nuestra comunidad". Así que, simplemente ser un buen ejemplo, creo que marca una gran diferencia.
Brent: Jason, antes hablábamos de los planes de crecimiento personal. ¿Cuál es tu plan de crecimiento?
Jason: Bueno, tengo metas personales y profesionales, pero, volviendo al aspecto personal, una de mis metas este año era memorizar 30 versículos de la Biblia. No los había memorizado. Leía la Biblia a diario, pero no había memorizado las Escrituras, y era un paso que sabía que debía dar y empecé a hacerlo. Es fantástico para mi fe y para mi vida personal.
Estoy trabajando en algunas cosas en casa con paciencia con mis hijos y simplemente aprendiendo más autocontrol y algunos pasos que tengo ahí para practicar mientras me voy de aquí después de las 10.–Algunos días, 12 horas al día, y vuelvo a casa sin mucha gasolina, pensando en qué hacer. Tengo dos hijos de 13 años, uno de 17 y una hija de 21 en casa. A veces entras en casa y ves cosas muy interesantes, y tienes que ser capaz de mostrar un poco de autocontrol. Estoy trabajando en eso.
Desde una perspectiva empresarial, tengo todo tipo de buenos objetivos. Pero los comparto con mis compañeros de equipo cuando nos sentamos en sesiones de escucha, como la de hoy. Ellos comparten los suyos; yo comparto los míos.
Siempre me preguntan cuáles son los míos. Así que nos hemos acostumbrado a escribir objetivos y compartirlos. Los llamamos planes de acción de liderazgo. Tenemos una tarjeta de dos caras donde pueden escribir sus objetivos personales por un lado y sus objetivos empresariales por el otro. La mayoría de los miembros del equipo la llevan consigo o la tienen cerca de su puesto de trabajo, porque hablamos de esto en el trabajo.
Brent: Muchas gracias por colaborar con nosotros e intentar cambiar la perspectiva de la gente sobre estas cosas. ¿Tiene alguna esperanza para el futuro o, para terminar, podría comentar algo sobre sus expectativas para el futuro?
Jason: Sí. Bueno, creo que, volviendo a cuando Bob nos inspiró inicialmente, siempre pienso, especialmente cuando hablo con otras empresas, en el impacto que se puede tener al dar el ejemplo correcto en cultura y liderazgo.
Ese ejemplo que Bob nos dio nos inspiró a hacer cosas increíbles. Diría que no estaríamos logrando algunas de estas cosas, ni la mayoría, ni todas, sin el ejemplo de Bob y Barry-Wehmiller. Siempre les digo a todos: no subestimen el impacto que pueden tener. Porque miren cómo nos impactamos a nosotros mismos y cómo hemos impactado a cientos de otras empresas. Hemos impactado a miles de personas aquí.
No sé cuántos hemos impactado en otras empresas, pero todo eso se remonta al impacto que Barry-Wehmiller y Bob tuvieron en nosotros. Así que soy muy optimista sobre el futuro porque creo que las empresas no tendrán otra opción con el tiempo debido al mundo digital y a la rapidez con la que se propagan estas cosas y a la experiencia que la gente adquiere en empresas como la nuestra. No querrán trabajar en un lugar que los trate como basura.
Simplemente no lo hacen, porque saben que no quieren lidiar con ello. Prefieren, como demuestran claramente los estudios y los datos, ganar un poco menos y ser tratados muy bien que ganar un poco más y verse arruinados día a día. Así que espero que esta onda expansiva siga expandiéndose y afectando a otras empresas y líderes, y que se convierta en parte de cómo las personas y los directores ejecutivos dirigen sus negocios mediante mejores modelos de liderazgo y cultura como el que tenemos. Gracias por la inspiración.