La semana pasada marcó un hito importante en la historia de nuestra empresa. anunciamos que Kyle Chapman ahora es director ejecutivo de Barry-Wehmiller, además de su cargo actual como presidente. Su padre, Bob Chapman, quien se ha desempeñado como director ejecutivo desde 1975, continuará como presidente de la junta directiva.
Barry-Wehmiller ha sido dirigido por un Chapman desde 1957, cuando William A. Chapman, el padre de Bob, se convirtió en presidente después de unirse a Barry-Wehmiller cuatro años antes.
Es un momento muy emocionante para nosotros en Barry-Wehmiller. Y para celebrarlo, en este podcast les traemos una conversación entre Bob y Kyle, donde hablan sobre la historia de la familia Chapman como propietaria de Barry-Wehmiller. Hablan de un legado de liderazgo. Hablan de la transición, lo que significa para la empresa y nuestra gente, y lo que significa para el futuro. Y escucharán mucho sobre cómo las empresas pueden ser una fuerza positiva.
Anunciamos hace un par de semanas la nueva edición revisada y ampliada de Everybody Matters: El extraordinario poder de cuidar a su gente como si fuera familiaEl libro que Bob Chapman coescribió con Raj Sisodia narra la trayectoria de Bob y Barry-Wehmiller. Bob y Kyle también hablan sobre el libro y su importancia, y Bob habla de su futuro. ¡Atención! Además de seguir como presidente de la junta directiva, seguirá compartiendo el mensaje del Liderazgo Verdaderamente Humano durante mucho tiempo. Puedes escuchar este episodio a través de tu podcast favorito o a través del enlace en la foto del encabezado.
Transcripción
Bob Chapman: Un poco de historia: mi padre trabajaba para Arthur Andersen y los bancos lo llamaron para realizar la auditoría. Los bancos querían un auditor que les prestara dinero porque eran frágiles. Así que mi padre se relacionó con los Wehmiller y, durante esa relación, le ofrecieron ser gerente general y tesorero.
Así que no sé por qué mi padre lo hizo. Porque le iba bien en Arthur Andersen. A mi madre le dio un susto terrible porque la empresa era muy frágil. Pero mi padre aceptó el puesto y se incorporó a la empresa alrededor de 1953.
Kyle Chapman: Y él era sólo un empleado, un gerente general durante varios años, ¿verdad?
Chelín: Al principio, era una especie de gerente general, tesorero. Y la empresa estaba... la familia estaba cansada. No había una verdadera familia. Fred Wehmiller seguía involucrado, pero la familia buscaba vender la empresa y contactaba con banqueros de inversión para encontrar un comprador, pero nadie quería comprarla. Así que mi padre invirtió, lo que para él era mucho dinero, 30,000 dólares a mediados de los 50 para comprar una pequeña parte de la empresa, simplemente como inversión.
Entonces, nuestra primera inversión fue, y nuestra única inversión, esos $30,000 a mediados de los 50. Y luego el Sr. Wehmiller murió en el 57, creo, alrededor de mediados de los 50. Entonces, mi padre se convirtió en presidente, pero seguía siendo una empresa de la familia Wehmiller. La familia Barry ya no estaba. Así que, fue alrededor de 1963 o algo así, que una empresa de Chicago, una empresa de factoraje de cuentas por cobrar que prestaba dinero contra tus cuentas por cobrar, se acercó a mi padre y le dijo, sabes, podías comprar la empresa. Le prestaremos a la empresa, no recuerdo la cantidad de dinero, tal vez fueron $2 millones, lo que fuera. Le prestaremos a la empresa el dinero contra sus cuentas por cobrar, y entonces tus $30,000 serán el 57% de la empresa. Mi padre pensó, vaya, sabes. No fue su idea. Fue contactado por un banquero de inversión. De hecho, fue a ver a los otros ejecutivos y les dijo: "No estoy tratando de controlarlo".
Si quieres invertir más dinero para participar en esto, te dirán: "No, creo que lo evitaré". Así fue como nuestra familia se convirtió en el inversor mayoritario, a mediados de los 60. A mediados de los 60, nuestra familia perdió el control de la empresa gracias a esta difícil fuente de financiación.
Creo que se llamaba Talcott y era de Chicago.
Kyle: Tu padre realizó una de las primeras adquisiciones apalancadas (LBO). ¿Quién iba a imaginar que era tan vanguardista? Y entonces, ¿cuándo te propuso unirte a la empresa y por qué?
Chelín: Lo interesante para mí, pienso mucho en esto, es que nunca tuve una relación muy estrecha con mi padre. Simplemente no nos interesábamos mucho. Era muy cercano a mi madre, un niño feliz. Pero mi padre tenía problemas de salud y la empresa estaba pasando apuros, así que no tuve una relación muy estrecha con ellos. Y no fue hasta que aprobé mi examen de Contador Público Certificado (CPA) en mi último año de universidad. Recuerdo a mi padre caminando por la entrada con la carta que recibí porque tardó tres veces en aprobarlo, y yo la aprobé a la primera. Así que, de repente, mi hijo floreció, alrededor de 1965. Y así, de repente, mi padre aprendió un idioma, pero nunca, nunca, hablamos de trabajar en una empresa.
No me interesaba. No hablamos de ello. Y entonces, un día de 1969, probablemente en enero o febrero del 69, se acercó a mí porque había empezado a preguntarme qué pensaba de la empresa, ya que trabajaba en Price Waterhouse y me iba de maravilla, y quería ser socio. Me dijo: «Bueno, ¿qué te parece si instalamos una planta en Arkansas donde podríamos fabricar cintas transportadoras?».
Así que le daba mi opinión. Y un día me dijo: "¿Considerarías trabajar en Barry-Wehmiller? Necesito a alguien en quien pueda confiar". Así que, cuando me uní a la empresa, mi puesto era alguien en quien pudiera confiar.
Fue así de malo. Mi padre estaba preocupado por su equipo ejecutivo, que intentaba vender la empresa a sus espaldas porque estaba en apuros. Así que perdió la confianza en su equipo. Así que mi puesto era alguien en quien podía confiar.
Kyle: Y con ese puesto, trabajaste en toda la organización, ¿verdad? Ingeniería, fabricación.
Chelín: Sí. Llegué con una idea un tanto desorganizada; no tenía ni idea de lo que iba a hacer. Pero teníamos un proyecto con Owens-Illinois en ese momento y me dijo: «Bueno, quizás podrías trabajar en ingeniería y contribuir a la relación entre Owens-Illinois y nuestro departamento de investigación para desarrollar este producto».
Dije: «Bueno, mi primer trabajo fue en ingeniería». Pero lo bueno, en retrospectiva, es que mientras mi padre dirigía la empresa, empecé a trabajar en acuerdos de licencia de fabricación, atención al cliente y finanzas. Así que, como siempre digo, si miras un reloj y te fijas en las manecillas, es bastante sencillo saber la hora.
Pero, tras esas manos, hay un conjunto de engranajes que nos permiten ganar tiempo. Así que, pude analizar la empresa desde dentro y analizar la fabricación, las ventas de ingeniería y la atención al cliente. Así que, sin quererlo, participé en un programa de desarrollo gerencial que me brindó la riqueza de todas estas experiencias en una empresa que, por aquel entonces, estaba bastante desorganizada.
Kyle: Y finalmente, creo que por cómo dirigías la empresa, sin el cargo, pero en algún momento te nombraría director general. ¿Y cuándo lo hizo? ¿Y qué pensaste ese primer día?
Bob: Antes, no creo que tuviéramos directores ejecutivos. Teníamos presidentes. Él era presidente. Así que cenamos en Steak 'n Shake, un autocine local. Al día siguiente se iba con mi madre a Australia, y cenamos en Steak 'n Shake, una hamburguesa, y me miró y me dijo: «Sabes, tú eres quien dirige la empresa; cuando regrese de Australia, te nombraré vicepresidente ejecutivo».
Y murió a la mañana siguiente. Así que nunca tuvo la oportunidad de hacerlo. Pero durante los seis años que trabajamos juntos, yo participé en todos los aspectos del negocio. Y lo interesante es que cuando me uní a la empresa, debido a que habíamos pasado por tantos años difíciles, el talento era limitado. Si no tenía una idea brillante cada día, sabía que me perdía algo, porque la oportunidad de aportar ideas nuevas a la empresa era emocionante y gratificante, ya que se veían los resultados inmediatos.
Entonces, cuando papá falleció, yo estaba listo para asumir este rol de liderazgo.
Kyle: Y en aquel entonces, cuando erais una empresa más pequeña, probablemente de 18, 20 años.
Chelín: 18 millones de dólares en ventas cuando murió.
Kyle: Y ahora usted dirigía la organización, ¿cuál creía entonces que podría ser el legado de Barry-Wehmiller?
Chelín: Sabes, cuando papá falleció repentinamente, no lo pensé, pero mi comportamiento lo decía, porque lo primero que pasó cuando papá falleció fue que los bancos nos retiraron el crédito. Dijeron: "Mira, una cosa es prestarle a un señor de 60 años con el que hemos trabajado, y otra a este joven de 30, y vamos a retirarnos". Así que, en retrospectiva, fue bastante traumático perder a tu padre en el banco, ya sabes, en la misma situación. Pero mi reacción fue: "No voy a caer así". O sea, no lo pensé, pero mi comportamiento sí lo fue, y contacté a esa empresa que nunca había cumplido con su presupuesto.
Tenía dificultades financieras. Los bancos pedían que lo sacaran, y él falleció en octubre. Murió a los tres meses del ejercicio. Durante el primer año, los primeros nueve meses de un período de 12 meses, yo la dirigí. Fue el período más rentable en la historia de la empresa porque, en respuesta a la muerte de mi padre y a los bancos, simplemente tomé las riendas de la empresa y aporté una intensidad increíble.
Recorté costos, me concentré intensamente, y nuestro flujo de caja mejoró y liquidamos a nuestros bancos. Y así, de nuevo, fue esa intensidad de la muerte de papá y la presión de los bancos. La empresa parecía estar a punto de morir, y papá sí murió. Así que mi reacción fue invertir todo lo que pude y revertir la situación.
Kyle: Papá, ¿qué significa desde tu perspectiva para nosotros ser una empresa privada y de propiedad familiar?
Chelín: Sabes, crecí en un entorno donde salir a bolsa era un evento importante, una gran celebración en Wall Street. Y habíamos solicitado, y como sabes, aceptamos, escindimos dos tercios de la empresa en la Bolsa de Londres en 87. No porque intentáramos librarnos de una carga financiera, sino porque intentábamos salir de deudas.
Así que, en 87, salimos a bolsa en Londres con dos tercios de la empresa porque nos daba la oportunidad de saldar nuestra deuda y adquirir dos tercios de la compañía. Así, conservamos el 30% de la empresa que cotiza en bolsa. 35 millones de dólares salieron a bolsa y 20 millones se mantuvieron en el sector privado. El objetivo era, en realidad, la supervivencia. Hemos pasado por momentos muy difíciles intentando transformar una empresa antigua en una moderna, sin recursos ni talento.
Así que, mi objetivo principal cuando era joven era, ¡vaya!, que la empresa saliera a bolsa y adquiriera gran notoriedad, principalmente porque, en teoría, genera una gran riqueza. A lo largo de mi carrera, he visto a muchas empresas salir a bolsa y he hablado con muchos directores ejecutivos que cotizan en bolsa, pero nunca he conocido a uno al que le guste estar en público, porque la capacidad de proyectar a largo plazo se ve comprometida por los resultados trimestrales a corto plazo y las expectativas de los accionistas y analistas activistas.
Y ser un buen administrador de la vida de las personas es más difícil en un entorno público de lo que podría ser, porque, como empresa privada, se puede adoptar una perspectiva a largo plazo y hacer lo correcto a largo plazo, en lugar de gestionarla trimestre tras trimestre cumpliendo las expectativas. Así que, tras la oferta pública de 87, que tuvo un éxito increíble en la Bolsa de Londres, creo que la gente invirtió 1.1 millones de dólares en efectivo para intentar comprar los 28 millones de dólares en acciones que estábamos vendiendo. Fue un éxito increíble.
Pensé: "Bueno, lo haremos de nuevo. Tomaremos la empresa de 20 millones de dólares, haremos estas adquisiciones y luego la sacaremos a bolsa porque fue una experiencia muy positiva". Después de diez años con nuestra empresa cotizada, nos separamos y formamos parte de su junta directiva. De ninguna manera querría que nuestra gente sacara esta empresa a bolsa.
La gente dice: "¿No quieres hacerlo público?". Dije que no. Nunca he conocido a un director ejecutivo al que le guste ser público. Puede que sean públicos y tengan que lidiar con eso, pero no les gusta. Así que ser privados nos da la oportunidad de tomar buenas decisiones a largo plazo por las razones correctas.
Kyle: Y luego, al pensar en el futuro, en las próximas tres o cuatro décadas, ¿cuál quiere que sea el legado de Barry-Wehmiller?
Chelín: Inicialmente, solo quería que tuviera futuro. Probablemente algo que quiero que nuestro equipo comprenda en el 84. Este fue un punto de inflexión. En el 84, conseguimos una refinanciación con un prestamista basado en activos porque los bancos nos presionaron de nuevo en el 83. Así que ahora teníamos un control absoluto, pero al menos teníamos un paquete de financiación.
Fui a mi equipo de finanzas y les dije: «Miren, estoy orgulloso de nuestra historia de casi 100 años. Pero nuestra historia no nos garantiza un futuro». Inspirado por Emerson Electric y su crecimiento mediante adquisiciones, les dije que, al no ser ingeniero, no podría diseñar un producto nuevo. Les dije que necesitábamos realizar adquisiciones para asegurarnos un futuro.
Por eso empezamos a hacer adquisiciones, para adentrarnos en líneas de productos con mayor futuro. Yo no tenía experiencia en adquisiciones. Simplemente estudié a Emerson Electric y lo hice. Y esa aspiración de empezar a hacer adquisiciones, y además, cuando empezamos a hacerlas, no teníamos dinero. Así que, si fracasábamos en alguna, se nos iba todo a pique.
Sabes, fracasaríamos financieramente. Así que, teníamos un potencial increíble, así que cuando empezamos a hacer adquisiciones, nuestra filosofía fue: «No podemos fracasar. Tenemos que asegurarnos de que esto sea bueno». Así que, de nuevo, se convirtió en parte de nuestra filosofía cuando dijimos que teníamos que crear un futuro. No hicimos adquisiciones con ningún otro propósito que no fuera entrar en mercados con un futuro mejor.
Kyle: Bueno, y creo que también lo hicieron para lograr un mayor equilibrio. En lugar de tener una sola línea de productos con un solo cliente en un solo mercado, querían construir una plataforma más diversificada. Pero ahora, al establecer eso, y al ver que no solo había un futuro para el próximo mes o trimestre, sino que ahora podían ver un futuro a años vista, ¿hacia dónde esperaban que evolucionara el legado de Barry-Wehmiller?
Chelín: Bueno, retrocedamos un poco. En 84, cuando empecé a hacer adquisiciones, solo quería adquirir líneas de productos con mejor futuro. Esa era mi idea. En 88, después de la oferta pública, me detuve durante nueve meses y reflexioné sobre lo que había aprendido desde la muerte de mi padre, hasta que vi los altibajos de la empresa y estudié Emerson Electric, una palabra que es muy importante desarrollar: equilibrio.
Nuestro mayor cliente era una importante cervecería que lo había sido desde 1901. En 1985, cuando atravesábamos una situación financiera muy precaria, disfrutamos de una excelente relación con este histórico cliente durante décadas. Un día, un señor que había sido el ingeniero jefe de este cliente se jubiló, y alguien más fue ascendido. Y esa persona, una buena persona, decidió que tal vez había mejor tecnología en el mundo que Barry-Wehmiller.
Y realizaron el pedido más grande de su historia a una empresa extranjera con un 40% menos de nuestros costos. Pensé que solo podíamos confiar en esta industria, a la que habíamos servido durante 100 años, y en este importante cliente durante una década. Y cuando eso me pasó, me dejó una profunda huella porque Barry-Wehmiller no cambió.
Alguien se jubiló y nuestro futuro cambió drásticamente. Así que, en 88, cuando tuve la oportunidad de empezar de nuevo, con este negocio de 20 millones de dólares y la empresa que cotiza en bolsa, dije: «Hay que equilibrar». Quiero asegurarme de que no dependamos de ningún cliente, ningún mercado ni ninguna tecnología. Si las cosas cambian, perjudicaremos a nuestra gente y su futuro.
Entonces, el equilibrio se convirtió en una palabra muy importante para nosotros, por lo que no nos concentramos en ninguna industria o en ningún cliente en particular.
Kyle: Y entonces, el equilibrio te llevó a finales de los 90, cuando comenzaste a tener una serie de epifanías que son el tema central del libro. ¿Cómo cambió eso tu perspectiva sobre el posible legado de Barry-Wehmiller?
Chelín: Sí, y diría que desde el 88 hasta aproximadamente el 2000. Así que teníamos algo de efectivo gracias a la oferta pública de venta. Empezamos a adquirir empresas. Todo iba bien. Nos iba bien. Pero como mencionaste, en el 97 tuve esta revelación: ¡Dios mío!, las empresas podrían ser una poderosa fuerza para el bien en el mundo si simplemente cuidáramos de nuestra gente.
Y eso, ¿qué pasó? Antes de eso, mi educación, mi experiencia, veía a las personas como funciones para mi éxito. Era una buena persona. Teníamos una buena empresa, pero había ingenieros, contadores, obreros, sindicalistas, etc., a quienes describía como funciones. Y ese día, la serie de revelaciones, la perspectiva a través de la cual veía a las personas se invirtió.
Y vi a las personas como al hijo preciado de alguien que estaba bajo mi cuidado durante 40 horas a la semana, y eso lo cambió todo. Así que la forma en que ves a las personas afecta la forma en que las tratas. Y eso lo cambió todo para mí a través de esas revelaciones, que sentí como un poder superior, convirtiéndonos en una forma de cómo debería ser el mundo, donde las personas aprenden a cuidarse mutuamente.
Kyle, como sabes, por mi experiencia en contabilidad pública, me preocupaba que la empresa no... llenara sus puestos con familiares. Sabes, a través de mi experiencia en auditoría, vi que muchas empresas en quiebra eran familias afectadas por estos problemas de rendimiento.
Así que adopté una regla, y mi padre estuvo de acuerdo: no crearíamos un lugar donde todos pudieran trabajar, y sentí que era lo correcto para los miembros del equipo de la familia. Así que hace 16 o 17 años, las cosas cambiaron.
Compartí con ustedes mis pensamientos sobre por qué me uní a la empresa, qué me hizo dejar una carrera muy exitosa y unirme a una empresa que en ese momento valía alrededor de 3 o 400 millones de dólares, ¿verdad?
Kyle: En 2008, teníamos 900 millones de dólares, alrededor de mil millones. Es una buena pregunta. Y en su análisis histórico, rara vez hablamos de Barry-Wehmiller como familia. Y todos sabían que no trabajábamos en Barry-Wehmiller, lo cual sigo considerando uno de los mejores regalos que me diste, porque me impulsó a destacar en la Universidad de Virginia y a entrar en el mundo del capital privado con Bank of America. Fue fascinante, y aprendí sobre diferentes industrias, cómo estructurar acuerdos y cómo, ya sabes, llevar ese ADN en la sangre, pero ver cosas totalmente diferentes. Luego entré en Swett & Crawford y trabajé en seguros porque quería dejar de ser solo un experto en Excel y tener que ejecutar estrategias, no solo hablar de ellas.
Y entonces, un día, tú y Chet me hablaron de una oportunidad única. Una de las razones por las que dejé el capital privado para entrar en una empresa propiedad de capital privado fue que quería tener una experiencia más completa. Y todos dijeron: «Oye, estamos cansados del mundo del capital privado. Creemos que hay una mejor salida. ¿Quieres ayudarnos a empezar esto o venir a hacerlo?». Eso me abrió un mundo completamente nuevo, porque Barry-Wehmiller nunca estuvo en el radar.
Así que, la oportunidad de regresar y crear lo que en aquel entonces llamábamos Forsyth Capital Investors, ahora BW Forsyth Partners, fue la oportunidad de traer al mercado algo que el mundo necesitaba desesperadamente, ¿verdad? Logramos combinar lo mejor del capital privado. Hubo aspectos realmente positivos: gran dinamismo, alta financiación, crecimiento estructurado, crecimiento acelerado mediante fusiones y adquisiciones, con lo mejor de una adquisición estratégica.
Las personas que trabajan a largo plazo aportan un valor operativo real. Y no había muchas empresas así. Además, fusionamos ambos modelos operativos y, además, logramos incorporar una mentalidad de capital permanente. Intentábamos simplemente construir grandes empresas, como lo llamábamos en aquel momento. Buscábamos construir mini Barry-Wehmillers: la mentalidad de capital permanente y, además, el impulso de invertir en las personas y tener estrategias culturales, al igual que tenemos estrategias financieras, operativas y de fusiones y adquisiciones, gracias al éxito de Barry-Wehmiller, a esas epifanías que tuvieron, a los Principios Rectores del Liderazgo, un valor fundamental que nos permitió implementar este nuevo modelo. Me emocionó mucho aportar algo totalmente diferente, algo que el mundo probablemente ni siquiera sabía que necesitaba, un modelo que permitiera equilibrar las personas y el rendimiento en armonía y, con suerte, generar adeptos. Creo que todas las firmas de capital privado deberían hacer lo que estamos haciendo.
Creo que toda empresa que cotiza en bolsa debería hacer lo que hacemos nosotros, y Forsyth fue la plataforma para que yo pudiera hacerlo. Fue algo que no se esperaría de mucha gente: incorporar a sus familiares creando un fondo de capital privado o un fondo de capital híbrido. Pero me permitió a mí y a Ryan Gable construir algo que se sentía como propio, pero que requirió recursos increíbles de Barry-Wehmiller y construir estos maravillosos negocios.
Pero, ya sabes, a medida que crecíamos, empezaron a pasar cosas buenas. Empezamos a compartir recursos y experiencias, incluso con Barry-Wehmiller. Lo mejor es que, en aquel entonces, al unirnos en 2008 o 2009, durante la crisis financiera, no era el mejor momento para crear un nuevo fondo de capital privado. Pero lo que hizo, fueron dos cosas.
En primer lugar, nos permitió conectar profundamente con Barry-Wehmiller. Así, colaboramos en todas estas revisiones operativas, en la creación de nuevos modelos, en el análisis de adquisiciones y pudimos analizar las operaciones con usted y los demás líderes sénior del momento. Esto nos dio una gran visibilidad y nos permitió refinar un poco más nuestro mensaje.
Así que no quisiera que nadie tuviera que empezarlo en ese período. Pero fue un momento maravilloso para fundar Forsyth Partners.
Chelín: Sí. En retrospectiva, Chet Walker, me lo presentaste porque era tu líder en Bank of America. Un tipo excepcional. Y solíamos tener estas conversaciones, que también tuve con Chuck Knight en Emerson, sobre que la firma de capital privado se centraba más en la ingeniería financiera y necesitábamos más habilidades operativas.
Y un día, Chet dijo: "¿Qué pasaría si pudiéramos combinar nuestras habilidades operativas con nuestras habilidades financieras y crear un modelo mejor que el capital privado, un capital híbrido con una visión a largo plazo?". No estamos aquí para comprar y vender empresas. Estamos aquí para crear mejores empresas. Y volviendo al tema del equilibrio. Forsyth también abrió puertas.
Aportó su experiencia, la de Ryan y la de Chet a sectores como Cor Partners y servicios de seguros, algo que nunca hubiéramos considerado antes. Lo bueno es que dos más dos son ocho. En otras palabras, sumó su experiencia y la nuestra, Chet, actuando como puente entre ambos. Usted y Ryan tuvieron la oportunidad de construir algo que no creo que exista en este país: un capital híbrido muy intencionado que incorpora los valores y la experiencia de Barry-Wehmiller, no solo las finanzas que proporcionamos, sino, sobre todo, los valores y la experiencia que han desplegado en la empresa. Esto mejoró nuestro equilibrio, el alcance de nuestro impacto y la credibilidad de nuestro mensaje. En retrospectiva, nunca lo habríamos inventado, pero fue precisamente porque estaba debatiendo con Chuck Knight y Chet que el capital privado se centra en la rentabilidad financiera, que necesitamos incorporar un aspecto humano donde las personas sean atendidas, no solo utilizadas.
Y por eso, creo que me conmovió muchísimo cuando Chet me dijo hace poco que Forsyth Capital superó con creces sus expectativas más optimistas. Tenía grandes expectativas, pero está muy orgulloso de lo que hemos logrado en este sector, al haber pasado del capital privado al capital híbrido. Es un placer ver a un caballero de ese calibre tan orgulloso de ti, de Ryan, del equipo y de lo que han logrado.
Kyle: Y un dato curioso: el año pasado los ingresos de Forsyth fueron aproximadamente los mismos que los de Barry-Wehmiller cuando me uní hace 17 años.
Chelín: Y el balance, nuevamente, el balance que tenemos ha mejorado drásticamente, lo cual es uno de los beneficios y una de las razones por las que nos involucramos. Simplemente mejora la cartera. Y, sin embargo, las habilidades operativas, Cor Partners, usted dijo que a Cor Partners le gusta... Design GroupAfinitas es como una empresa de maquinaria, ya sabes, de dispositivos médicos. Así que realmente ha ampliado nuestra capacidad de mantener el equilibrio, y el retorno ha sido excepcional.
Sabes, Kyle, cuando te uniste, cuando Chet y yo te invitamos a ti y a Ryan a unirte y fundar Forsyth Capital, realmente no pensamos más allá de Forsyth Capital en términos de lo que significaba.
Diré que antes de que te unieras a la empresa, le di instrucciones a la junta directiva: si algo me pasaba, la empresa debía venderse, porque no podía imaginar que la empresa se quedara sin un líder fuerte. Así que pensé que lo mejor era vender la empresa. Y cuando te unes a la empresa con tu trayectoria, me da esperanza que nuestro legado pueda continuar.
Así que, cuando analizas Forsyth Capital y su historia, lo que has hecho y cómo ha contribuido al impacto que hemos generado, al recordarlo, no pensé más allá de que simplemente creaste Forsyth Capital. No pensé en tu ascenso. Sin embargo, me sentí increíblemente orgulloso hace cinco o seis años cuando la junta directiva me contactó y me dijo: «Bob, Kyle está listo para ser presidente».
Tienes que dejarlo ser presidente. Dije que sí. O sea, no dudé ni un ápice. Y la forma en que asumiste ese rol, y una de las cosas, desde mi perspectiva, me interesa tu perspectiva, que significó mucho para mí, es lo que aportaste: sé cómo te fue en la escuela, sé cómo te fue en la universidad.
Aportaste una intensidad y habilidades diferentes a las mías, lo que ha fortalecido esta base que creamos y le has dado un futuro mejor gracias a la incorporación de muchos de tus colegas y miembros de tu equipo a la empresa. Así que, para mí, lo que has hecho es mejorar drásticamente lo que ya funcionaba bien, pero dándole un futuro mejor.
Así que me sentí increíblemente orgulloso de que la junta quisiera que te ascendiera a ese cargo. No fue que yo dijera: "Quiero que mi hijo lo haga". Te ganaste el respeto de la junta. Un profundo respeto. ¿Y cómo te sentiste cuando te propusieron ser presidente?
Kyle: Cuando me propusieron ser presidente, me quedé impactado. Recuerdo que fui director financiero interino durante ocho meses durante la pandemia y pensé que, una vez terminado, volvería felizmente a Forsyth Partners. Y todos ustedes me propusieron ser presidente, lo cual es fenomenal. Han sido cinco años de carrera increíbles.
Es increíble. Somos muy afortunados, como dijiste, de haber empezado con la base que tú y los grandes líderes que has formado en la organización han construido. No podríamos estar haciendo lo que hacemos sin esa base fenomenal. Pero aún queda mucho por hacer. Así que, de lo que más me enorgullece de los últimos cinco años es del talento, de las personas que se han sentido atraídas por nosotros porque quieren formar parte de algo más grande, de un movimiento.
El talento que hemos desarrollado internamente, que creo que es fenomenal, ha sido una combinación que nos ha permitido superar a los demás. Es fenomenal. Lograr resultados intencionalmente, no por casualidad, es algo realmente reconfortante, ¿verdad? Es fácil idear una estrategia y usar PowerPoint para que se vea bien y decir: "Esto es lo que debemos hacer".
Pero poder ejecutar un plan de juego. Nuestra capacidad para hacerlo se ha basado únicamente en el talento que incorporamos. Y si piensas en lo que hacemos ahora, es decir, una organización orientada al mercado donde realmente entendemos los mercados a los que nos dirigimos, y ves que algunos de estos clientes hacen negocios con nosotros gracias a nuestro talento, a nuestros servicios. Y creo que nuestro enfoque orientado al mercado nos permite desarrollar la capacidad de innovación, que hace cinco años ya existía en grupos pequeños y requería un desempeño excepcional por parte de cada individuo.
Pero hoy, es más sistemático. Y lo que me enorgullece muchísimo es que aspiramos a ser un lugar donde las personas puedan regresar a casa satisfechas, con un excelente desempeño, y donde vengan a dar lo mejor de sí, sintiéndose cuidadas e integradas, y puedan regresar a casa y seguir siendo miembros maravillosos de la comunidad, miembros maravillosos de la familia, etc.
Por eso, creo que somos una prueba fehaciente del negocio que intentamos construir. Y si seguimos así, si seguimos por esta trayectoria, la gente tendrá que seguirnos porque nuestro desempeño será bueno y, de hecho, estaremos cumpliendo nuestro propósito de construir un mundo mejor a través de los negocios.
Chelín: Creo que una de las cosas de las que hablamos constantemente es el cambio radical, pero una de las cosas que usted aportó a la empresa, y que considero fundamental, porque antes de que se uniera a nosotros, teníamos este sistema de seguimiento del precio de nuestras acciones (EVA). Nos fue excelente. La empresa iba bien, pero un observador externo, al analizar nuestro rendimiento de EBITDA y rentabilidad, diría que es bueno, pero no impresionante.
Obviamente, sabes. Y lo que dijiste, y que significó mucho para mí, fue que si tenemos un buen modelo de negocio, como lo tenemos, está comprobado, si contamos con talento capaz de captar el valor, deberíamos alcanzar o superar los estándares de la industria. Es decir, deberíamos esperar que, al igual que si tienes un hijo que prueba un alto nivel intelectual, sepas que le irá bien. Y entonces, creo que lo que me transmitiste fue que, si no nos centramos en el rendimiento financiero, que representa el potencial de esta cultura, el potencial de este modelo de negocio, la combinación de ambos, la gente no nos seguirá.
Si realmente queremos cambiar el mundo, necesitamos crear una cultura de desempeño y cuidado en armonía, y lo hemos hecho con creces. Así que creo que ese mensaje, que han adoptado mediante una mentalidad transformadora, ha generado una nueva forma de pensar. No se trata de la rentabilidad de enriquecerse. Se trata de la rentabilidad de validar la gestión responsable de las personas. Tenemos el privilegio de liderar para decir que se puede cuidar a las personas y crear valor humano en armonía.
No están en desacuerdo. Eso fue probablemente lo más importante. Además, el talento que trajiste a la empresa es excepcional. Y lo bueno de esta empresa es que es una combinación de casi 150 adopciones. Algunos las llaman adquisiciones de todo el mundo con un potencial increíble.
En las empresas, debemos cumplir con las expectativas de nuestros equipos y clientes para demostrar lo que este talento puede aportar a los mercados que atendemos actualmente y seguir atrayendo talento adicional a medida que crecemos para atraer nuevas adquisiciones. Por lo tanto, no buscamos alcanzar una cifra de ganancias ni una meta de liquidez para vender.
Lo hacemos porque creemos que la combinación de un rendimiento financiero excepcional y una cultura excepcional hará que la gente se dé cuenta de que podemos cuidar de las personas. Esto valida nuestro mensaje más allá de las palabras. ¿De acuerdo? Demuestra que no es necesario sacrificar el rendimiento financiero para cuidar. De hecho, al cuidar, se potencia el potencial de la empresa.
Kyle: Bueno. Y nuestro objetivo también es demostrar que no basta con ser una empresa familiar para comportarse así, ¿verdad? Se puede ser una empresa de capital privado o cotizar en bolsa. Y ese es el mundo que intentamos abrir, porque es donde se encuentran la mayoría de las empresas que están creando culturas desastrosas hoy en día.
Chelín: Sí, acabo de tener una sesión de escucha con varios miembros nuevos del equipo. Me entristece mucho lo que se oye de otras culturas: queremos que nuestros hijos consigan un trabajo donde hay un 88 % de probabilidades de que trabajen en una empresa que no se preocupa por ellos. Por eso, creemos que hemos sido bendecidos con una visión de lo que podría ser un negocio que cambiaría profundamente el mundo tal como lo conocemos, donde las personas se sienten valoradas, no utilizadas, y que crearía un sentido de dignidad en las personas cuando forman parte de una organización donde se sienten seguras, cuidadas y regresan a casa como mejores esposos, mejores cónyuges, mejores padres y mejores miembros de la comunidad. Así que creemos que nuestro modelo podría realmente sanar la desintegración del mundo, ya que tenemos personas a nuestro cuidado durante 40 horas a la semana.
Ahora, Kyle, como mencioné, me sentí muy orgulloso de que la junta directiva me contactara para proponerte un ascenso a presidente, porque no soy yo quien se presenta; quiero que mi hijo se presente. Me dijeron: «Kyle tiene un talento excepcional. Debería presentarse. Debería ser presidente». Dije que sí, pero que aún conservaría el cargo de director ejecutivo porque, ya sabes, tuve tres, y bromeando, dije: «Tienes que seguir siendo amable conmigo porque soy el director ejecutivo, presidente y mayor accionista».
De hecho, hace unos meses, pensaba: «Fue la junta directiva la que me propuso la idea de nombrar a un nuevo presidente, y me siento muy bien. No hubo ni una pizca de resistencia. Pensé que era lo correcto».
Pero se me ocurrió que, dado el progreso que has logrado tú y tu equipo y la vitalidad de la empresa y el hecho de que has continuado con esta cultura de cuidado, de hecho la has hecho más vibrante, debería ser yo quien tenga la idea en este momento.
Para mí, fue muy significativo abrir la junta directiva para sorprender a todos, excepto al comité ejecutivo, y decir que mi padre me había nombrado vicepresidente ejecutivo el día antes de morir. Nunca tuvo la oportunidad de hacerlo porque falleció a la mañana siguiente.
Quería asegurarme de que supieras que fue mi decisión, que era tu momento. Estás haciendo el trabajo. Te lo ganaste. Te lo ganaste. No es que vaya a dar un paso atrás ni nada. Es solo que eres el director ejecutivo de la empresa y deberías tener ese título. Sigo siendo el mayor accionista y sigo siendo presidente del consejo.
Kyle: Sí señor.
Chelín: Así que fue muy significativo para mí. Fue decisión mía, no de la junta. Y, por supuesto, todos estuvieron completamente de acuerdo. Estoy muy orgulloso de haber tenido la oportunidad de reconocerte, reconocer tus logros y lo que significas para el futuro de este legado del que tenemos el privilegio de formar parte.
Kyle: Bueno, agradecí el anuncio tan sorprendente que ninguno de nosotros esperaba, pero, ya sabes, no cambiará mi forma de hacer las cosas. Tú y yo hemos estado trabajando increíblemente bien juntos. Complemento tu gran visión y creo que he tomado algunos elementos de lo que querías hacer. Y quizás, con nuestro equipo, hemos acelerado muchas cosas y estamos viviendo este legado, este futuro.
De hecho, creo que incluso estamos superando algunos de nuestros sueños. Los suyos. Estamos haciendo cosas que nunca imaginaron que haríamos. Y es una gran oportunidad. Y, literalmente, apenas estamos empezando. Las oportunidades son inmensas.
Chelín: Sí. Y, ya sabes, tú y yo sabemos que nuestra principal responsabilidad es asegurarnos de que tengamos un modelo de negocio para que las personas a nuestro cargo se sientan seguras, valoradas y tengan un futuro. Y creo que has contribuido enormemente a eso. Y esta transición debería ser una transición hermosa. Siempre digo que se puede dejar un trabajo, pero no se puede renunciar a una vocación.
Así, tenemos la oportunidad de seguir trabajando juntos como padre e hijo, como guardianes de estas más de 12,000 personas, demostrando al mundo que se puede crear valor humano y económico en armonía. Y, por eso, nuestra colaboración en esto es la mayor alegría del mundo.
Kyle: Por supuesto. Papá, lo que espero en este puesto es que ahora te sientas seguro de que el negocio tiene una base sólida y, como mayor accionista y presidente de la junta, tienes derecho a ello. Pero, sabes, realmente espero que nos veas intentando seguir construyendo un negocio que cumpla con todo lo que mencionas en el mundo.
Y espero que también les dé tiempo para difundir más el mensaje y lograr un mayor impacto. Y, ya saben, simplemente piensen: ¿cómo van a seguir difundiendo nuestro mensaje a través de la educación y de nuestra fundación? ¿Qué cosas les entusiasma hacer?
Chelín: Bueno, en cuanto a mi rol, al nombrarte CEO, simplemente reconozco lo que ya existe. Tú eres el CEO. Actúas como tal. No es que esté renunciando a nada. De acuerdo. Y durante los últimos dos años, ya sabes, desde que te convertiste en presidente, me he involucrado cada vez más en este proyecto y he intentado aprovechar esta bendición que nos ha sido dada y compartirla con el mundo a través de discursos, el podcast y la nueva edición del libro que está por publicarse.
Entonces, diría que... y hay áreas del negocio en las que creo que, ya sabes, tengo experiencia, me apasiona la excelencia comercial, al igual que la excelencia operativa. Así que la estimulación intelectual es fabulosa. Es decir, no me imagino sentado en casa jugando al golf o yendo de crucero. Me encanta la implicación del negocio. Me encanta la gente.
Me encanta lo que representamos. Y, como recordarás, uso el ejemplo porque eras una estrella en la preparatoria y en el baloncesto, y luego tu hijo, Will, te siguió en el baloncesto y le iba muy bien. Y le dije: «Kyle, ¿te imaginas estar sentado en tu preparatoria viendo a Will jugar al baloncesto?».
Y de repente dice: "Oye, ¿por qué no te pones el uniforme y sales a jugar?". Y de repente ves a Kyle salir corriendo, pasándole el balón a Will. ¿Te imaginas una alegría mayor que jugar en el punto de penalti?
Kyle: Soñé con eso todo el tiempo, pero nunca puedo encontrar mis zapatos.
Chelín: Te conseguiremos otro par de zapatos. Así que, la oportunidad de hacer esto contigo en esta hermosa transición. Así que, repito, con la gran participación que tenemos ahora en la educación, intentando transformarla para crear estas habilidades humanas, no hay duda de que hay más necesidad en el mundo. Para mí, salir y compartir este mensaje. Pero la validación que Barry-Wehmiller tiene de la historia, porque la historia no es una teoría académica.
Esto es lo que realmente estamos haciendo. Y, por lo tanto, esta colaboración... simplemente reconozco cómo se desarrolló. Tú eres el director ejecutivo, tú diriges la empresa. No podría estar más orgulloso y más cómodo. Y tú la llevarás a lugares a los que yo no podría llevarla. Así que, para nuestros miembros del equipo, siento que les estamos brindando un futuro mejor.
No se está produciendo ningún cambio real. He estado muy involucrado. Creo que di 80 discursos el año pasado por todo el mundo. Y la nueva edición del libro, el trabajo que estamos haciendo en educación con nuestra fundación, el Instituto de Liderazgo... No me preocupa cobrar. No me preocupa mi trabajo.
Me preocupa que en el tiempo que me queda en esta tierra dejemos un legado que perdure mucho más allá de nuestro tiempo, que empecemos a sanar el malestar del mundo donde la gente se sienta cuidada y no utilizada.
Entonces, Kyle, ¿qué esperas que los miembros de nuestro equipo sientan sobre esta nueva edición del libro?
Kyle: Algunas cosas. Primero, espero que se sientan inmensamente orgullosos, que estén orgullosos de que la cultura que, con suerte, experimentan a diario fue lo suficientemente buena como para escribir un libro. Y que tanta gente lo haya leído, lo siga y lo cite como para que fuera necesaria una segunda edición.
Además, creo que los miembros del equipo de hoy tendrán la oportunidad de conectar más con el mensaje, ya que lo escribimos hace diez años; esas historias fueron de finales de los 90 y principios de los 2000. En la versión actualizada, tenemos muchos miembros nuevos y sus historias, con las que la gente puede conectar y sentirse más parte. No solo el Barry-Wehmiller de antes, sino el Barry-Wehmiller actual, el Barry-Wehmiller vibrante que sigue creciendo.
Y creo que, por último, los miembros de nuestro equipo deberían sentirse comprometidos con esto. Este no fue un libro de una sola vez. Lo escribimos, escribimos lo que nuestra cultura significa para nosotros, y deberían poder citarlo con todo detalle, en el sentido de que si no estamos a la altura de las circunstancias.
Por eso, creo que deberían sentir que estamos redoblando nuestro compromiso de demostrarle al mundo que las personas y el rendimiento pueden coexistir en armonía, sin sacrificarse mutuamente. Y si otros líderes simplemente aceptaran esto, creo que surgiría un movimiento que afirmaría que las empresas podrían ser la fuente más poderosa para el bien.
Chelín: Al escribirlo, esperábamos que se convirtiera en un manual de liderazgo, que con el tiempo se enseñara y se utilizara en las escuelas de negocios para enseñar estas habilidades humanas, combinadas con sus habilidades académicas. Recordemos que el primer tercio se titulaba técnicamente "El Viaje del Héroe", mi recorrido a través de estas revelaciones, desde la gestión hasta el liderazgo. Los dos tercios restantes eran instructivos. Ahora, estos nuevos capítulos han añadido el impacto de la acción. Esperamos que esto nos ayude a mantenernos fieles a estas convicciones: no solo se trata de Bob, sino que todos creemos que es la mejor manera de liderar.
El libro captura eso, y nos llamarán y nos mantendrán fieles a esta convicción, a este norte de cuidar a las personas que tenemos el privilegio de guiar. Esperamos que, al documentarlo, podamos compartirlo y seguir viviéndolo, y ser un ejemplo que inspire a otros a seguirnos.
Kyle: Quiero decir, has enseñado sobre este libro miles de veces y todas las personas quieren creer y seguir.
Así que, descubriste que seguimos conectando con personas que nunca hubieras imaginado que estarían interesadas en nuestro modelo de negocio. Esto abre nuevas puertas, nuevos casos de estudio y nuevas enseñanzas. El efecto de red es real; si piensas en los miembros de nuestro equipo, si todos compartimos, tenemos 12,000 corazones en todo el mundo. Si todos compartimos y compartimos, el efecto de red será asombroso.
Chelín: Sí. Creo que otra cosa que diría sobre el libro, tanto interna como externamente, es que dice en qué creemos y cómo ejecutar una filosofía empresarial para hacer realidad nuestras creencias. No quiero que se trate de mí ni de ti. Quiero que todos lo creamos. Pero al escribir esto, esto es lo que creemos, se convierte en un fundamento. Al igual que los Principios Rectores del Liderazgo, se convierte en un documento fundamental que nos guía, que nos mantiene en ese viaje hacia el norte hacia el cuidado. Y por eso creo que el hecho de que el equipo que trabaja junto con Raj y yo haya capturado los profundos aprendizajes que hemos tenido influirá drásticamente en la educación empresarial de todo el mundo en el futuro para comenzar a sanar esta pobreza de dignidad. Cuando se nos enseña a usar a las personas en lugar de cuidarlas para lograr nuestros objetivos, creo que es una forma de responsabilizarnos de este mensaje.