Aquí hay algo que nuestro director ejecutivo Bob Chapman escribió recientemente en una publicación en este blog:
Las personas que nuestros líderes dirigen no "le reportan" a ese líder, sino que están bajo su responsabilidad. Esa simple desviación de la forma habitual de expresar las cosas cambia por completo la dinámica de la relación. Según una búsqueda en Google, la definición literal de "reportar a" alguien es "trabajar bajo la supervisión o recibir instrucciones de alguien con un cargo superior. Implica una relación jerárquica donde la persona que reporta rinde cuentas a su superior".
Pero cuando se habla de estar bajo el cuidado de un líder, ayuda a cambiar la forma de pensar de los líderes. Sugiere el sentido de responsabilidad que un líder debe sentir hacia quienes dirige. Nuestros hijos no nos "rinden cuentas". Nuestras parejas, desde luego, tampoco. Cuando invitamos a alguien a unirse a nuestro equipo, se nos confiere la enorme responsabilidad de brindar el cuidado, la inspiración y el apoyo que ese valioso ser humano necesita para convertirse en todo lo que está destinado a ser.
Como dice Bob aquí, una simple frase como "período de atención" puede cambiar nuestra perspectiva como líderes. Y esto nos lleva a nuestra conversación de hoy.
Instituto de Liderazgo Chapman & Co. Es la división de consultoría de Barry-Wehmiller, especializada en ayudar a otras organizaciones a liberar lo extraordinario de sus negocios y su gente. Lo logran ayudándolas a identificar, desarrollar y capacitar a sus líderes.
En este podcast, Ben Huebner, consultor sénior del Chapman & Co. Leadership Institute, hablará con un par de líderes de Metlife, de quien seguramente has oído hablar. Desde 1868, MetLife ha sido una de las compañías de servicios financieros líderes a nivel mundial, ofreciendo seguros, rentas vitalicias, beneficios para empleados y gestión de activos a particulares e instituciones de todo el mundo.
La conversación de Ben es con Anna Lavery, vicepresidenta de Habilitación de Mercado, y Andrea Douglas, vicepresidenta de Servicios Comerciales e Implementación Regional. Las tres hablan sobre el trabajo que Chapman & Co ha realizado con Metlife durante los últimos años, principalmente con lo que Chapman & Co denomina Servicio Verdaderamente Humano y Lenguaje Verdaderamente Humano. Cabe destacar el impacto que ha tenido el uso de la frase "período de atención" en su organización.
Transcripción
Ben: Bien, rápidamente, ¿podrían presentarse y explicarnos el rol que desempeñan dentro de la organización MetLife? Quizás comencemos contigo, Anna.
Anna: Claro. Dirijo el equipo de habilitación de mercado. Para describir a nuestro equipo, describo que MetLife es una gran empresa con recursos, experiencia y herramientas increíbles, y es nuestra responsabilidad ponerlos a disposición de los puestos de cara al mercado dentro de nuestra organización de beneficios grupales. Lo hacemos mediante capacitación, desarrollo, soluciones tecnológicas, formación en reconocimiento, es decir, diversas áreas de enfoque, y ese es el equipo.
Ben: Genial. ¿Y luego, Andrea?
Andrea: Sí, me sumo. Andrea Douglas, lidero nuestro equipo regional de servicios e implementación de negocios. En MetLife, el servicio regional de negocios se define como el soporte que brindamos a empresas con entre dos y cinco mil empleados. Brindamos soporte a una base de clientes bastante amplia. Mi equipo, para decirlo de forma sencilla, se encarga de todo con nuestros clientes desde el momento en que se convierten en clientes. Una vez que deciden trabajar con MetLife por sus beneficios, los configuramos en nuestros sistemas y luego mantenemos la relación con ellos desde la perspectiva de la gestión de cuentas durante toda la relación. Somos un equipo bastante grande, de casi mil personas, distribuidos por todo el país y brindamos soporte a más de 5,000 30,000 clientes.
Ben: Genial. Sí, parece que el impacto que tienen es bastante grande.
Andrea: Por supuesto.
Ben: Entonces, rápidamente, ¿cómo describiría la cultura de MetLife y quizás, más específicamente, la cultura que tienen internamente y externamente cuando interactúan con los clientes, tanto corredores como clientes finales?
Andrea: Diría, en primer lugar, que en MetLife existe una cultura de orgullo. Todos nos sentimos muy orgullosos de trabajar para una empresa con más de 150 años de trayectoria. Operamos globalmente y brindamos un servicio fundamental a los clientes y mercados a los que prestamos servicio. Por lo tanto, nos sentimos orgullosos de ello, tanto interna como externamente. En nuestra organización, como ya mencioné, apoyamos a una amplia gama de empleadores. Desde empresas muy pequeñas con solo un par de empleados hasta empresas con 5,000 empleados (aunque obviamente hay empresas más grandes, pero una empresa con 4,000 empleados es muy grande). Por lo tanto, nos sentimos orgullosos no solo del apoyo general que ofrecemos a nuestros clientes y a sus empleados, sino también de nuestra flexibilidad. Y creo que existe la sensación general de que haremos todo lo posible para resolver cualquier problema en nombre de quien sea que estemos trabajando en él. A veces, podemos tropezarnos unos con otros de vez en cuando cuando eso sucede, lo cual es, y parte de lo que creo que pudimos superar con un trato verdaderamente humano, pero creo que hay una sensación general de que voy a hacer lo que sea necesario para resolver los problemas en nombre de nuestros clientes y realmente tener este tipo de mentalidad de atención al cliente.
Anna: Estoy de acuerdo con todo eso, Andrea. Y añadiría que creo que es una cultura muy colegial; hay gente con mucha experiencia en MetLife, así que cuando alguien se une a la organización, si se queda un año y medio, a menudo se queda 20, y se crea un ambiente muy familiar. Creo que también hay un enfoque real en la integridad al analizar la retroalimentación. Creo que todos se sienten realmente conectados con nuestro propósito, el propósito de MetLife y el trabajo que realizamos. Y existe un alto nivel de integridad y respeto por ese trabajo en todo el equipo. Pero también diría que es una empresa con mucha trayectoria. Por eso, algunos comportamientos y normas pueden no ser tan progresistas como nos gustaría creer. Pero creo que eso también forma parte de nuestra cultura. Es como si siempre lo hubiéramos hecho así, y a veces esa es también nuestra forma de abordar el trabajo. Y eso está cambiando, pero hay cosas que vienen con el hecho de ser una empresa muy grande y muy antigua.
Andrea: Sí, no, ese es un buen punto. Ser una empresa grande, diversa y con mucha experiencia tiene enormes beneficios, pero puede ser un poco difícil lidiar con la inercia de querer estar a la vanguardia y hacer las cosas de forma diferente, pero somos un gigante con mucha experiencia. Incluso con las mejores intenciones, a veces puede ser difícil avanzar tan lejos y tan rápido como queremos.
Ben: Sí. Y creo que eso encaja un poco con mi siguiente pregunta. Anna, si quieres empezar, MetLife lleva varios años en este camino de servicio y lenguaje verdaderamente humano. ¿Podrías describirnos brevemente cuál fue el planteamiento inicial del problema o qué intentabas lograr para alguien que no está familiarizado con los seguros? Explícamelo como si tuviera ocho años. ¿Cuál fue la pregunta inicial y qué te hizo darte cuenta de que quizás necesitamos ayuda externa?
Anna: Les daré un contexto inicial y luego, Andrea, por favor, intervenga. Al principio, nos centramos en crear un ecosistema de talento que apoyara a nuestros asociados, clientes y negocio. ¿Y dónde teníamos oportunidades? Creo que Andrea y yo, en pocos años, asumimos roles de apoyo al equipo de servicio, ambos en un puesto nuevo, ya que el equipo había estado previamente en una función más operativa. Por lo tanto, gran parte del trabajo se consideraba producción: ¿cuántos widgets se pueden producir? Esa no es la función de este equipo. Así que empezamos a trabajar juntos e identificamos la necesidad de mejorar nuestra atención al cliente. Como mencionamos, contamos con mucha tecnología que requiere mucha inversión para modernizarse.
Así, nuestros asociados, este equipo, es como el punto intermedio entre nuestra tecnología tradicional y la experiencia que nuestros clientes están teniendo. Por lo tanto, nuestra capacidad para brindarles un nivel excepcional de servicio y experiencia, necesitábamos mejorar ese aspecto. Y así fue, creo, cuando teníamos este alcance inicial de trabajo, cuando contacté con Sarah porque habíamos comenzado otros proyectos más pequeños y vi que Chapman tenía una visión de la cultura que se alineaba con nuestro objetivo. Así que, pensé que la colaboración podría ser realmente especial. Y lo ha sido. No sé, Andrea, ¿qué más agregarías?
Andrea: Sí, de hecho, recuerdo perfectamente la primera serie de conversaciones que Anna y yo tuvimos mientras pensábamos en qué debíamos hacer de forma diferente. Inicialmente, lo describí como una serie de capacitaciones sobre procesos y cómo mover widgets de un lado a otro, como dijo Anna. Sentía que nos faltaba lo que describí como habilidades blandas, que en definitiva, consideré que necesitábamos para mejorar nuestro desempeño y diferenciarnos aún más en el mercado. Así que recuerdo que nuestras conversaciones giraron en torno a cómo crear un programa centrado en el desarrollo de habilidades blandas que no se desarrollara solo una vez, ya que capacitamos a nuestro equipo en tantas cosas a diario, y quería asegurarme de que esto se sintiera muy diferente. Así que Anna propuso la idea de colaborar con Chapman.
Al principio, dedicamos mucha energía a cómo lograr que esto se sintiera diferente a una simple clase de capacitación. Pensamos que era importante que, entre las mil personas de nuestro equipo, se integrara en nuestra nomenclatura que, al decir "realmente humano", todos supieran lo que significaba. Sabía que eso significaba no solo que el contenido en sí debía ser diferente para empezar a cambiar la cultura y la forma de trabajar, sino también la forma de impartirlo. Y creo que lo digo, hay que comprobarlo en todos los ámbitos.
Ben: Y creo que eso encaja perfectamente con mi siguiente pregunta: ¿qué significa para ustedes un servicio verdaderamente humano? ¿Y cuál es la importancia de integrar ese lenguaje en el trabajo que realizan, ese cambio cultural más amplio que dicen intentar lograr?
Andrea: Sí, creo que empezaré con algo más. Ya mencioné lo grande que es nuestro equipo y la cantidad de clientes a los que damos servicio. Por eso, es fácil caer en una interacción muy transaccional, tanto externa como interna. Y esta idea de lo verdaderamente humano, simplemente rompiéndola y recordándonoslo a todos, porque incluso con las mejores intenciones, realizamos transacciones por correo electrónico, atendemos llamadas, y puede parecer muy centrado en la producción. La idea de que ese correo electrónico esté vinculado a una persona que está en casa o en la oficina intentando hacer algo en nombre de sus empleados, es que hay una persona al otro lado de esa interacción. Parece básico, pero si no se fuerza, no forma parte de nuestra esencia ni de nuestra forma de trabajar. Así que, en la base misma de la idea de que todos somos humanos ante todo y lo que eso significa en términos de cómo interactuamos y nos relacionamos.
Diré que, cuando comenzamos con esto, me centré más en la interacción externa. ¿Cómo tratamos a nuestros socios y clientes externos de la manera que consideramos necesaria? Y un gran beneficio también fue nuestra interacción interna. Esa idea de que todos somos verdaderamente humanos internamente; es decir, cuanto mejor nos apoyamos y trabajamos internamente, mejor nos ayuda a brindar un mejor apoyo a nuestros clientes externamente. Eso no formaba parte de mi cálculo inicial sobre lo que necesitábamos abordar, pero diría que ha sido igual de importante, tanto que nuestro equipo ha dicho que nos beneficiaría mucho que otros equipos participaran en actividades verdaderamente humanas, porque han visto el beneficio de cómo les ha ayudado a trabajar juntos y están pensando en otras personas con las que trabajan que creen que podrían beneficiarse.
Y luego, lo último que diría es que creo que ha ayudado a nuestro equipo de liderazgo a pensar en cómo están apoyando a su equipo y esta idea de cuidado que realmente hemos incorporado en todo, no solo el cuidado de nuestros clientes, no solo el cuidado de sus compañeros, sino como líder, mi rol en el cuidado y cuando escuché la primera vez que escuché a un líder decir, en lugar de decir las personas que me reportan, dijeron, las personas en mi ámbito de atención, pensé, lo logramos. Lo hemos hecho parte de su ADN. Pero diré que vamos a tener que seguir nutriéndolo porque, nuevamente, hemos invertido mucha energía en los últimos años para que forme parte de nuestra forma de trabajar. Y si lo establecemos y lo olvidamos a partir de ahora, corremos el riesgo de volver atrás.
Anna: Es un trabajo en equipo. El trabajo que realiza el equipo es complejo y requiere la participación de muchas partes diferentes dentro de MetLife. Esa nomenclatura y visión compartidas de lo que significa un servicio verdaderamente humano nos ha ayudado a ofrecer un servicio diferente.
Andrea: Quizás algo que podría añadir y que no mencioné tanto, Ben, es que sé que nos esforzamos mucho en ser muy específicos con el lenguaje y las palabras que usamos, sabiendo que las palabras tienen poder y significado, y que pueden ser tanto positivos como negativos si no se tiene cuidado. Por lo tanto, podríamos decir o escribir algo sin querer que no tenga el efecto que pretendíamos. Y, como probablemente muchas empresas, tenemos mucha jerga interna que es como un segundo idioma.
Desafortunadamente, a veces esa jerga se expone externamente. Y, de nuevo, pensando en una empresa pequeña, como una pastelería, cuando les brindamos beneficios de seguro de vida, no entienden la jerga de seguros, y mucho menos las siglas internas de MetLife. Por eso, tuvimos que realizar muchos talleres para ayudar a nuestros equipos a pensar en cómo moderar ese uso y transmitir un mensaje de forma que el destinatario pudiera entenderlo. Y lo mismo ocurre con el diálogo interno, pero creo que lo que me ha alegrado es que lo hicimos de una manera no prescriptiva. No dijimos cosas como "di esto, no digas esto", ¿verdad? Porque eso no es sostenible. Ayudamos a nuestro equipo a pensar en cómo abordarlo de forma diferente para que pudieran hacerlo suyo. Y seguirá siendo un proceso continuo, pero creo que fue una parte muy importante del trabajo que realizamos.
Ben: Creo que el lenguaje, e incluso el servicio verdaderamente humano en sí, es, y creo que lo dijiste, es, ojalá, una mentalidad más que un patrón de juego prescriptivo. Porque creo que la preocupación sería que, en el momento en que se escribe ese patrón de juego, ya está obsoleto.
Andrea: Cierto. Pero nos da la ventaja de englobar todo esto en lo que llamamos verdaderamente humano. Nos proporciona un lenguaje común para que las personas compartan sus opiniones, brinden consejos y recomendaciones. Todos, ahora que decimos verdaderamente humano, creo que la gente entiende de qué hablamos y cómo aplicarlo a su trabajo.
Ben: Creo que ya lo mencionaste un poco, pero me encantaría saber un poco más. Ambos son líderes en MetLife. Si piensas en este trabajo y en el contexto de tu propia trayectoria de liderazgo, me gustaría saber cómo encaja esto y cómo ha evolucionado durante tu tiempo en MetLife. De hecho, creo haberte escuchado antes decir que solías pensar que todo esto era externo, pero uno de los mayores impactos fueron los beneficios internos del trabajo verdaderamente humano.
Anna: Creo que ese concepto, y sé que cuando empezamos a hablar con Chapman, siempre usas ese lenguaje en mi ámbito de atención, es, sin duda, cómo veía personalmente mi rol como líder, pero también lo veía solo para mi equipo directo. Y creo que esto me ha ayudado a ver que tienes un impacto mucho mayor en los asociados que están en tu ámbito de atención; es un panorama general, y todo lo que haces para lograr esa mentalidad, perspectiva e intención cambia la percepción de las personas con las que trabajas. Así que creo que ese es uno de los aspectos más destacados del trabajo que hemos realizado juntos para mí.
Andrea: Estoy totalmente de acuerdo. Me encanta el lenguaje de la amplitud de la atención porque cambia por completo la forma en que uno piensa sobre su rol como líder y por qué estamos aquí. Sin embargo, otra cosa que diría, quizás desde una perspectiva o perspectiva un poco diferente, es que este tipo de cambio cultural está impulsando, especialmente en las grandes organizaciones. Está avanzando muy, muy rápido. Se opera en un entorno antiguo, como mencionó Anna antes. No es fácil y no sucederá de la noche a la mañana. Por eso, el trabajo y la planificación que se llevaron a cabo fueron muy, muy deliberados sobre cómo lo implementamos para que fuera duradero. Y no es que lo hiciéramos todo a la perfección, pero estoy orgulloso de que reconociéramos desde el principio que queríamos que esto se sintiera y fuera diferente, y pusimos todo el esfuerzo en asegurarnos de que así fuera.
Esto me hace pensar, como líder, en otros tipos de estrategias o medidas que podría implementar en todo el equipo. Algunas están pensadas para un impacto inmediato. Entramos y salimos, implementamos este cambio y seguimos adelante. Otras probablemente requieren mucha más energía desde el punto de vista de la gestión del cambio. Estoy orgulloso de la energía que dedicamos a esto y, como líder, me ha hecho pensar: ¿existen otros ámbitos donde estemos implementando nuevas estrategias, etc., que requieran un plan sólido similar para impulsar el cambio?
Ben: Sí, creo que en ambas respuestas destacaron el beneficio de esto, pero también el posible desafío: A. Hay mucha más gente bajo mi cuidado. B. Para que las iniciativas sean verdaderamente humanas, se requiere más trabajo, pero en última instancia, se busca un mayor impacto.
Anna: Sin duda, es un proceso y creo que aún seguimos en ello. A lo largo de los años, he tenido la oportunidad de trabajar en diversas iniciativas de cambio y cultura. Y esto se siente muy diferente, ya que es un pilar fundamental y no se trata de decir: "Vale, sigamos repitiéndolo y asegurémonos de que todos lo escuchen, para que si llega alguien nuevo, lo descarguen". Es una evolución, y se puede ver el futuro, hacia dónde debemos ir y cómo podemos seguir mejorando de maneras que algunos de los trabajos que he realizado en el pasado no han sido así.
Ben: Empezamos a hablar un poco sobre los resultados, pero ¿cuál es el impacto que han visto en las métricas que analizan en este trabajo? Y quizás no solo en las métricas, sino en el trabajo diario y las relaciones de equipo, ¿han visto cambios a lo largo del tiempo al realizar un trabajo de servicio verdaderamente humano?
Andrea: Sí, diría que definitivamente hemos visto mejoras en algunas de nuestras métricas tradicionales, como la fidelización del cliente, etc. Así que, sin duda, hemos visto un impulso positivo en los últimos dos años. Obviamente, hemos hecho otras cosas. Ha sido una combinación de muchas cosas diferentes, pero diría que esto ha sido una parte muy importante. Como dijo Anna, todavía estamos en camino. Tenemos altas expectativas y un listón muy alto, y ese listón quizás se sentía alto en... 2024, y va a ser más alto en 2025Así que, diría que nunca estaremos satisfechos. Siempre estaremos pensando en lo siguiente que debemos hacer. Pero si no hubiéramos sido tan deliberados en este desarrollo tan importante para nuestros equipos, no estoy seguro de que hubiéramos visto todo el progreso que hemos visto en los últimos dos años.
Diría que fue un importante multiplicador de fuerza con respecto a otros trabajos que realizábamos. Y diría que, aunque sea un poco más difícil de medir, la energía y el compromiso del equipo son palpables. Veo un mayor enfoque en unirnos en torno a nuestro propósito, no solo el de MetLife, sino también en reconocer que las personas a las que apoyamos son humanas y cómo las apoyamos para que no se trate solo de una transacción. Así que hay una energía y un entusiasmo más palpables, diría yo, en torno a no solo atender una serie de correos electrónicos y llamadas telefónicas a diario, algo que no existía hace un par de años. Y, de nuevo, obviamente hay muchas cosas sucediendo en la organización que contribuyen a ello. Pero diría que este cambio de cultura en torno a lo verdaderamente humano ha sido una parte integral de ello.
Anna: Y destacaría un progreso realmente significativo en algunas métricas cruciales para nuestro negocio: hemos logrado una mejora de más de 10 puntos en la tasa de deserción. El servicio comercial regional es ahora un lugar al que la gente quiere acudir y participar en el trabajo que se está realizando. Y ese era uno de los objetivos. Queríamos que esto fuera un objetivo final para la gente, donde se esforzaran por participar. Además, en las puntuaciones de NPS, también se ha observado un aumento de dos dígitos en la experiencia de los clientes y corredores con este equipo. Así que, métricas clave. Hemos mejorado significativamente con este y muchos otros trabajos del equipo, pero creo que esto ha ayudado a proporcionar el lenguaje y la mentalidad que impulsaron todo lo demás.
Ben: Y creo que esas métricas realmente resaltan un beneficio que dijimos antes de algunas de las métricas externas, pero la deserción, que es una métrica interna, obviamente tiene enormes efectos externos.
Andrea: Absolutamente.
Ben: Y entonces, al cuidar al equipo, estás cuidando al cliente, y es esta gran relación simbiótica.
Anna: Son roles realmente complejos en los que se necesitan años para llegar a ser un verdadero experto. Por lo tanto, la deserción tiene un enorme impacto en nuestra capacidad de cumplir con los objetivos.
Andrea: Deserción y permanencia. Son muy importantes. Creo que son lo mismo.
Ben: Sí. ¿Podrías compartir un momento en el que te diste cuenta de que este trabajo realmente estaba marcando la diferencia? ¿Cómo te sentiste o cómo te sentiste cuando tuviste ese momento?
Andrea: Sí, creo que lo dije antes. Fue cuando uno de los líderes, mientras conversábamos sobre el equipo de esta persona, comentó: «Estas personas usaron la frase "período de atención" y su forma de hablar sobre las tareas era muy diferente a como las habíamos mencionado antes». Diría que no se trata tanto de usar esa frase, sino de intercambiarla. Para mí, significaba que estaban considerando su rol como líderes de manera diferente. Y, de nuevo, lo que me emocionó no fue solo que pensaran en su rol como líderes de manera diferente, sino que no apreciaba del todo el impacto interno que este trabajo tan humano iba a tener. Estaba casi exclusivamente centrada en el impacto externo. Pero la realidad es, como dijo Anna antes, que la percepción de nuestros equipos sobre dónde trabajan, con quién trabajan y el círculo de personas que los rodea tiene un impacto significativo en su satisfacción, su trabajo y su deseo de quedarse.
Y cuanto más lo dicen, más experiencia adquieren, y todo esto tiene un efecto multiplicador sobre cómo podemos cumplir con los objetivos externos. Subestimé el impacto que tendría el enfoque interno. Así que, la primera vez, y no fue muy largo el proceso, me refiero a que fue en el primer año, y simplemente les salió a la boca, como suele pasar con nuestro lenguaje interno. Y fue entonces cuando pensé: «Bueno, hemos dado con algo que se está consolidando y tenemos que seguir adelante». Entonces tuve más energía que nunca para no bajar el pie del acelerador.
Anna: Y creo que sí, obviamente, estamos cambiando procesos constantemente. Necesitamos capacitar técnicamente a nuestros equipos continuamente sobre qué deben hacer de manera diferente. Y en conversaciones con expertos en la materia, personas del equipo de Andrea que realizan el trabajo, la forma en que presentan la información y la expresan con un tono y una sensación diferentes. Y eso se ve constantemente. Así que no se trata de usar este acrónimo en nuestra capacitación para describir cómo lo hacemos. Es como pensar en cómo deben comunicar esto externamente para que nuestros clientes lo perciban de manera diferente, y esa es la forma en que ahora comunicamos nuestra capacitación. Es como se ve en cómo reconocemos a las personas, y creo que existe un impulso interno para cambiar nuestro reconocimiento y destacar los comportamientos verdaderamente humanos. Así que, obviamente, tenemos principios de éxito que son los de MetLife, pero hay un nivel adicional en estos roles y el toque verdaderamente humano. Y hemos tenido que hacer un cambio para entender realmente quién hace esto realmente bien y asegurarnos de que se les dé visibilidad.
Ben: Sí, parece que ha sido una gran herramienta para amplificar incluso las cosas en las que uno pensaría que no está involucrado, no está ahí, pero está cambiando la mentalidad de las personas sobre otras iniciativas para potencialmente maximizarlas aún más.
Andrea: Y quizás añadiría que nuestro equipo realmente aprecia que les digamos que no solo pueden dedicar tiempo a esto, sino que es una parte fundamental de su función. Muchos de ellos desempeñan estos roles porque quieren servir a la gente. Eso es lo que quieren hacer. Si sienten que el día a día es demasiado transaccional, puede que no les resulte tan satisfactorio. Siempre existirá una realidad transaccional en casi todos los trabajos, y eso no desaparece. Pero al dejar claro que este tipo de comportamiento cambia, la forma en que interactuamos y el lenguaje, que son igual de importantes para todos los procesos y las transacciones que realizan, les aclaró el rol que desempeñan en la organización de una manera muy positiva.
Ben: Sí. Genial. Ahora, si recuerdan su pasado, probablemente hace unos tres años, si pudieran volver al comienzo de este viaje, ¿qué harían diferente y qué consejo le darían a otro líder que se encuentra en la misma situación que ustedes hace tres años y que está iniciando una iniciativa similar?
Anna: Al principio, sentí que lo que buscábamos era realmente ambicioso. No sé si lo consideraba realista, así que a veces puedo ser bastante cínico. Así que pensé: "Bueno, voy a presentar esto; suena genial, a ver qué progreso podemos lograr". Y parecía una estrella brillante que quizá nunca alcanzaríamos. Así que creo que tal vez habría sido más optimista desde el principio, porque realmente creo que ha sido poderoso y efectivo, y es algo que me habría dicho a mí mismo: "Deja de lado el cinismo". Y el consejo que me habría dado es que no seamos demasiado cerrados en este tipo de trabajo; un cambio de mentalidad requiere de todas las partes, y por eso habríamos sido aún más amplios en lo que intentábamos abordar desde el principio si realmente hubiera comprendido el impacto.
Andrea: Estoy totalmente de acuerdo. Es algo similar, pero ya he hablado un poco sobre cómo nos propusimos asegurarnos de que lo que hacíamos se sintiera muy diferente, y fuimos muy deliberados con el equipo de Anna sobre cómo lo implementamos. Encontramos maneras divertidas de integrarlo en todas nuestras comunicaciones y nos centramos mucho en hablar de ello de diversas maneras, buscando maneras de reconocer a las personas, etc. En retrospectiva, solo me centré en ese primer año, aunque sabía que probablemente tendríamos que hacerlo de forma continua año tras año. Y quizás, en cierta medida, Anna pensaba: «No sé qué va a pasar dentro de un año. Ya veremos». Simplemente superemos este primer año y sigamos adelante.
Y creo que llegamos al punto correcto en el segundo año, pero si un consejo para los líderes que hagan cosas como esta en el futuro es que, si realmente se embarcan en lo que será un gran cambio estratégico o cultural, deben planificar a largo plazo en paralelo al corto plazo. Como dije, creo que llegamos al punto correcto, pero no recuerdo haber tenido conversaciones como "pensemos en cómo queremos que sea esto en el segundo año y asegurémonos de que lo que hacemos en el primero tenga sentido". Pensé simplemente: "Sigamos adelante con el primer año y ojalá funcione". Así que, como dije, creo que terminamos bien, pero no estoy seguro de si habríamos tomado decisiones diferentes. Pero el cambio estratégico lleva más de un año, y creo que es mejor empezar desde el principio, asegurándose de tener claro el norte a largo plazo mientras se construyen los planes a corto plazo.
Ben: A partir de ahí, me encantaría saber qué sigue. ¿Cómo crees que puedes seguir construyendo sobre lo que has logrado hasta ahora?
Anna: Tengo muchas ganas de tener una sesión con todos los líderes del mercado de beneficios grupales en MetLife la próxima semana. Creo que compartir este cambio de mentalidad con un grupo aún más amplio de líderes no es algo que hayamos integrado necesariamente en nuestros equipos de ventas, y lo veo como una verdadera oportunidad. Así que me entusiasma mucho. Creo que esta evolución debe pasar del servicio a la distribución para que sea una colaboración más sólida.
Andrea: Ahí es donde me encontraba, justo adonde iba, y lo mencioné antes, creo que hemos encontrado un gran beneficio. Innumerables personas se preguntaron cuándo estará disponible para otros socios internos con los que trabajamos. Tanto por su participación en capacitaciones y talleres similares, como por la posibilidad de hacer este tipo de cosas juntos. Trabajamos con un equipo interno multidisciplinario muy diverso para ofrecer resultados en el mercado, y hemos visto grandes beneficios gracias a la participación de nuestro equipo en este poder, que, de nuevo, multiplica la fuerza de otros que forman parte de ese equipo de cuentas. Creo que la participación de otros será de gran impacto. Y probablemente no sea un proceso de un año, sino que también tomará varios, pero estoy muy emocionado.
Al igual que Anna, sobre la oportunidad de vernos expandirnos más allá de las aproximadamente 900 personas que tenemos en mi organización. Otra cosa que me entusiasma y que ya está sucediendo, pero que creo que cobrará impulso, es que al incorporar nuevos compañeros, esto forma parte de nuestro proceso de incorporación. Obviamente, queremos seguir trabajando con el equipo existente. Sin embargo, al contratar a nuevos empleados, si esto forma parte de su proceso de incorporación, se integra automáticamente en su forma de pensar y operar. Por lo tanto, me entusiasma cómo esto crecerá en los próximos años a medida que incorporemos más personas a la organización.
Ben: ¿Cómo impulsar esto para que realmente forme parte de la cultura de MetLife, de modo que no se convierta, como dijimos antes, en una de esas iniciativas que solo se repiten un tiempo y luego finalmente se olvidan y vuelven a la normalidad? Más allá del equipo inmediato, ¿cómo diría que este trabajo ha influido en las relaciones con los clientes y otras partes interesadas?
Andrea: Sí, creo que lo hemos abordado un poco, pero en cuanto a nuestros clientes y otras partes interesadas, diría que, tanto externamente como en el mercado de seguros colectivos, muchas empresas trabajan con corredores de seguros para que les ayuden con sus planes de beneficios. Por lo tanto, también interactuamos bastante con ellos. Lo que escuchamos de clientes y corredores es que reconocen que gran parte de lo que hacemos es complejo y, sin duda, desean respuestas rápidas. Quieren que seamos puntuales, pero también saben que lo que hacemos es complejo. Por lo tanto, para que nuestro equipo esté en condiciones de reconocer problemas o comentarios de una manera que el mercado perciba: «Bien, sé que MetLife está trabajando en ello, sé que lo tienen, ¿verdad? Entiendo que esto es complicado». Además, se comunicaron conmigo de una manera que me permitió comprender cuáles son los siguientes pasos. No usamos un montón de jerga de seguros ni acrónimos internos.
No necesitan escuchar todo eso, pero podemos cuidarlos de una manera diferente. Y eso es lo que los clientes, volviendo a la idea de lo verdaderamente humano, en la esencia de lo verdaderamente humano, las personas con las que trabajamos son administradores de RR. HH. de empresas que gestionan los beneficios de sus empleados. Reciben una llamada de un empleado con una inquietud sobre una reclamación por discapacidad y acuden a MetLife. Si se trata de una prestación por discapacidad, ese es su ingreso. Al final de toda la cadena de correos electrónicos, hay una persona que, por una u otra razón, tiene que estar sin trabajo y MetLife le ayuda a complementar sus ingresos. Y todo lo que ese administrador de RR. HH. necesita saber es que si algo no funciona como debería, o si tiene una pregunta o inquietud, alguien en MetLife se encargará de atenderlo. Y estamos empezando a ver que esto da frutos. Lo estamos viendo en algunos de los resultados del NPS. Está cambiando por completo la forma en que interactuamos con nuestros clientes, y hay muchos procesos, tecnología y otras cosas que debemos implementar para cuidarlos. Pero creo que la forma en que nos comunicamos externamente está empezando a dar frutos, según los comentarios que recibimos.
Anna: Desde mi perspectiva, creo que hay muchas otras áreas dentro de MetLife que pueden beneficiarse de esta perspectiva, considerando mis otros grupos de clientes. Por eso, al incorporar este trabajo a nuestra organización de cuentas nacionales, enfocada en empleadores de 5,000 o más, nuestros clientes más importantes, el simple hecho de ver el valor y la capacidad de impactar en otras áreas y grupos de clientes a los que ayudo, lo considero una verdadera oportunidad, y sé que ya estamos trabajando con muchos de ellos, así que es emocionante.
Ben: Pero sí, parece que hay una oportunidad no solo de profundizar y continuar este trabajo dentro del negocio regional, sino también ¿a quién más dentro de MetLife o con quien MetLife tiene contacto podemos seguir llevándole esto?
Anna: Recuerdo cuando empezamos. Empecé con el trabajo de talento de servicio, Andrea. Tuve una conversación con el director de nuestra empresa, quien me dijo: «Necesitamos algo diferente con nuestro talento de servicio de lo que hemos tenido antes. Nos gustaría que se iniciara un cambio de cultura». Esto evolucionó en diferentes niveles de trabajo, pero creo que esta ha sido la mentalidad. La cultura realmente nos dio un camino para todo lo demás, y estoy muy agradecido de haber encontrado esta colaboración y de tener líderes como Andrea, tan comprometida y apasionada por crear esta experiencia. Así que eso es algo en lo que también reflexionaría.
Ben: Sí, bueno, puedo decirles que nos sentimos honrados de estar en este viaje con todos ustedes y realmente creemos que el impacto es grandioso, y lo esperábamos, pero incluso nosotros mismos, nos sorprendimos un poco por los efectos dominó que tuvo.
Andrea: Y quizás añadiría algo: sería negligente si no mencionara los comentarios, consistentes y abrumadoramente positivos, que recibimos de nuestros equipos sobre la entrega de todo el contenido. Y eso es un gran reconocimiento para el equipo de Chapman. En casi todas las sesiones tuvimos comentarios sobre la facilitación. Por eso, creo que la combinación del contenido en sí y la forma en que se dirigieron y facilitaron las sesiones resultaron muy interesantes. O sea, la gente... y estas no fueron sesiones rápidas de 30 o 60 minutos, ¿verdad? En algunos casos, les pedimos a los participantes que dedicaran una parte importante de su tiempo, lo que, como pueden imaginar, no fue recibido con los brazos abiertos por todos. Les dijimos: «Confíen en nosotros», y esto es importante. Fue casi unánime, algo difícil de conseguir en una organización tan grande como la nuestra, pero fue un uso tan bueno de su tiempo; el tiempo pasó rápido y la facilitación fue excelente. Entonces, la combinación de cómo se desarrollaron las sesiones, el contenido en sí y la forma en que lo integramos en cascadas de comunicación muy, muy deliberadas y videos divertidos y el reconocimiento, creo que fue una trilogía de muchas cosas que funcionaron muy, muy bien juntas y que hicieron que esto fuera tan impactante.