Director de personal de Barry-Wehmiller, Rhonda Spencer, fue reconocido recientemente por el St. Louis Business Journal en su 2025 Premios de RR. HH. a la Innovación en RR. HH. Este fue un reconocimiento largamente esperado al liderazgo de Rhonda, pero también al trabajo del Equipo Global de Personas de BW y a todo lo que han hecho para ayudar a todos nuestros empleados, en todo el mundo, a sentirse importantes.
Rhonda ha trabajado en Barry-Wehmiller desde antes del desarrollo de nuestros Principios Rectores de Liderazgo y fue una de las voces clave en su creación. Fue nuestra primera Directora de Recursos Humanos y su principal responsabilidad es ser la guardiana de nuestros valores y asegurar que la luz llegue a todos los rincones de nuestra organización.
Recientemente, Rhonda participó en un seminario web con Mike Budden, uno de los socios de nuestro Instituto de Liderazgo Chapman & Co.La división de consultoría de Barry-Wehmiller se especializa en ayudar a otras organizaciones a liberar lo extraordinario de sus negocios y su gente. Lo logran ayudándolas a identificar, desarrollar y capacitar a sus líderes.
En este podcast, queremos presentar una versión editada de esa conversación. Es una conversación interesante en la que Mike y Rhonda hablan sobre lo que significa expandir una cultura de Liderazgo Verdaderamente Humano a nivel global. Hablan sobre los procesos y sistemas que hemos desarrollado para lograrlo y ofrecen mucha información para aplicar en su propia organización.
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Transcripción
Mike Budden: Una breve introducción. Soy líder en Chapman and Co. Leadership, con sede en Sudáfrica y con trabajo a nivel mundial. Una de las cosas increíbles que me atrajo de Chapman and Co. es que somos una filial de Barry-Wehmiller, y además de nuestro propósito, tan alineado con el mío, y mi vocación por ayudar a crear lugares de trabajo más inspiradores a través del liderazgo, también me atrajo de este negocio porque lo que solemos ofrecer y compartir con nuestras organizaciones clientes no es pura teoría. No somos un grupo de consultores con ideas geniales, sino que nos basamos en la práctica y en experiencias reales, y esa práctica real se ha dado en Barry-Wehmiller. Y eso es lo que me entusiasma explorar hoy contigo, Rhonda, un poco más. Rhonda es nuestra directora de personal en Barry-Wehmiller. Se unió a nosotros en 1991 como ingeniera mecánica, y es muy interesante cómo nuestras raíces y carreras también pueden evolucionar con el tiempo, convirtiéndose en líder de ventas, vicepresidenta de ventas en 1999 y, posteriormente, en nuestra directora de personal en 2014. Rhonda se ha centrado en integrar la cultura, el desarrollo de nuestro personal y RR. HH. en 28 países. Hoy lidera un equipo global que garantiza que cumplamos con nuestro propósito de medir la forma en que impactamos la vida de las personas, impulsando líderes en todos los niveles y asegurando que el cuidado y el rendimiento se mantengan en armonía a medida que un grupo continúa impulsando su crecimiento y adquiriendo constantemente otras empresas para impulsarlo. Dicho esto, Rhonda, al intervenir hoy, me gustaría que comenzáramos hablando un poco sobre ti, y eso es lo que hace que este trabajo sea tan significativo para ti, tanto personal como profesionalmente.
Rhonda SpencerMe parece interesante. Si llevas 34 años en una organización, literalmente has crecido en ella. Soy producto de las experiencias de Barry-Wehmiller. Así que, cuando empecé aquí, era un buen lugar para trabajar. Era una organización donde se trabajaba duro y se disfrutaba mucho. Todos crecían en la organización como yo, los ingenieros de ventas, y luego se presentaban otras oportunidades. Y, desde luego, no era una organización con un crecimiento intencional. Era algo así como... creo que siempre le digo a la gente que si tenías cerebro, pulso y ambición, no necesariamente en ese orden, podías ascender. Para mí, existe una verdadera pasión por aprovechar los descubrimientos que hemos adquirido a lo largo del camino y asegurar que sean replicables, escalables y expandibles a medida que crece esta organización. También me apasiona inspirar a otras organizaciones sobre el impacto que los negocios pueden tener en la vida de las personas, porque es algo que descubrimos a lo largo del camino a través de las historias de personas individuales y sus experiencias mientras lo descifríamos como empresa, y a medida que nos transformábamos y observábamos el impacto que tuvo en las personas. Es una experiencia muy personal. Por eso, no quiero que mi tiempo aquí sea como en los viejos tiempos. Quiero que dentro de 50 años la gente entienda lo que representamos. Es un reto diario cumplir la promesa que les hacemos. Y eso requiere disciplina, sistemas y estructura. Así que, en eso estamos ahora. Se trata simplemente de esa energía y el reto de escalar lo que creemos y lo que hemos experimentado para que sea una realidad para toda la organización.
Mike: Sí, claro, lo que más me llama la atención es que a menudo decimos que los valores o la cultura reflejan los valores, creencias y comportamientos del liderazgo, pasado y presente, y con qué frecuencia esa cultura está arraigada en el líder. Sabemos que estamos en una transición de liderazgo en nuestra empresa en este momento, de muchas maneras, y me encantaría conocer tu opinión sobre la escalabilidad y la integración de esta cultura en Barry-Wehmiller a largo plazo. ¿Qué has estado pensando o haciendo para asegurar que esto perdure más allá del liderazgo que hemos tenido, e incluso quizás en el tuyo algún día?
Rhonda: Sí. Bueno, sólo para las personas que no conocen la historia de Barry-Wehmiller, sobre la cual se escribió en Everybody Matters. Y de hecho estamos a punto de publicar el décimo aniversario de ese libro, la edición del décimo aniversario de Everybody Matters saldrá este otoño. Pero entonces, Barry-Wehmiller pasó por una transición de liderazgo que comenzó hace unos 20 años, donde, a través de una serie de lo que nuestro director ejecutivo Bob Chapman considera una especie de revelaciones, cosas que le ocurrieron, reconocimos que cada persona en la organización merecía ser tratada con dignidad y respeto, y cómo llegó a eso es que estaba sentado en una boda y veía a su amigo llevar a su hermosa hija por el pasillo, y cuando llegó a la parte superior del pasillo, el oficiante dijo, ¿quién da a esta joven para casarse? Y el padre de la novia dijo: su madre y yo también. Y Bob dijo que lo que estaba pensando no es eso. Él está pensando, escucha, jovencito, hemos hecho todo lo que hemos podido para criar a esta joven para que sea todo lo que está destinada a ser en este mundo, y confiamos en que tú te encargarás del resto. Y él dijo, ¿qué pasaría si a cada persona que llegara a nuestra organización se le presentara de la misma manera y qué pasaría si quien sea importante para ellos, ya sabes, estuviera presente, los trajera a nuestra puerta y dijera, confiamos en ti para que te hagas cargo de aquí y ayudes a esta persona a convertirse en lo que sea que esté destinada a ser en este mundo? Y eso realmente moldeó la forma en que pensamos sobre la organización, que cada persona merece ser tratada como el hijo preciado de alguien con dignidad y respeto. Y así, comenzamos un viaje de 20 años para transformar la forma en que la gente piensa sobre el liderazgo y los negocios, y porque era muy diferente. Y el equipo de liderazgo que estaba aquí en ese momento ciertamente no fue contratado para liderar de esa manera, fue un enfoque muy desde abajo. Lo llamamos alimentar a los hambrientos y comenzar a impulsar ese cambio yendo a las personas que son más receptivas al cambio, no a las que son más resistentes, y de alguna manera impulsar esto a través de un nuevo aprendizaje y nuevos sistemas de aprendizaje y de alto contacto y muchas cosas, pero no lo hicimos. Ese sistema no fue construido para la escala de Barry-Wehmiller hoy, como usted presentó en la primera diapositiva, que esta es una organización global. No fue diseñado para ser global. No fue construido a escala, hasta las 14,000 personas actuales. Y entregamos toda nuestra comunicación en 12 o 13 idiomas, ¿verdad? Entonces no fue construido para eso. Nosotros siempre, como usted ha dicho, medimos nuestro éxito por el crecimiento de nuestros ingresos y el crecimiento del precio de nuestras acciones. Y eso que creíamos que estábamos realmente sanos. Inesperadamente, el hijo de Bob Chapman, Kyle, se comprometió con nuestro negocio. Hace unos 12 años, fundamos BW Forsyth Partners, que era un brazo de inversión de Barry-Wehmiller que al principio era bastante separado. Y luego, hace unos 5 años, Kyle comenzó a involucrarse más en el negocio. Nos dimos cuenta de que Bob había construido un puesto para sí mismo y que no tenía sucesor. Como director ejecutivo de la organización durante 40 años, no había forma posible de que alguien pudiera llegar y suceder a Bob en la forma en que estaba diseñado el trabajo. Entonces, Bob comenzó a invitar a más personas para ampliar la base de liderazgo. Y una de esas personas eraKyle Chapman
Mike: Sí, es increíble. Y solo quiero que todos comprendamos las raíces de este problema. Bob habla de la falta de dignidad que tenemos en nuestro mundo y de la comprensión de que la situación se inclinó en sentido contrario durante mucho tiempo, cuando todo giraba en torno al crecimiento de los accionistas y alinear a los ejecutivos y líderes con los intereses de los accionistas. Y luego, quiero explorar eso un poco más contigo más adelante en nuestra conversación sobre esta fluctuación. Porque es algo que también me encuentro en nuestra práctica. Y mencionaste que nadie se inscribió en esto. Estaba bastante deteriorado. Al observar el panorama empresarial actual, ¿cómo defines el rol del liderazgo?
Rhonda: Nos comprometemos a ser una organización que mide su éxito según cómo impactamos la vida de las personas. Esto significa que cada decisión que tomamos como líderes refleja el impacto que tendrá en los miembros del equipo, sus familias, nuestras comunidades y, en última instancia, en nuestros clientes y accionistas. Y hay una decisión correcta que se ajusta a eso. Esto no significa que siempre seamos amables ni que nunca haya desafíos, sino que podemos tomar decisiones que beneficien a toda la base de accionistas o partes interesadas de Barry-Wehmiller. Por lo tanto, para los líderes, creo que es un rol desafiante. Es para los líderes. Sabemos que su líder de primera línea define la cultura de las personas. Podemos decir lo que queramos, pero cómo los trata su líder de primera línea define su cultura y, si llegamos hasta el líder sénior, las decisiones estratégicas que toman y la estrategia que establecen generan seguridad para las personas en cuanto a si tendrán trabajo mañana. Adoptan las políticas que crean las condiciones para que esos líderes de primera línea puedan liderar con éxito. Por eso, siempre decimos que el liderazgo es una gran responsabilidad. Y cuando pienso en los líderes de Barry-Wehmiller, y hemos contratado a algunos líderes increíbles de empresas como GE y Rexnord, y de algunas organizaciones de alto rendimiento, y se sienten atraídos por la promesa cultural de Barry-Wehmiller, porque no quieren hacer algunas de las brutalidades que han hecho en sus otras organizaciones, les digo que tomen toda esa increíble estrategia que han aprendido y la apliquen dentro de los límites de nuestra cultura, donde no van a tener todas esas herramientas a mano, como despedir personal para que suba el precio de sus acciones. No van a tener esas herramientas a mano. Van a tener que trabajar más duro, ser más inteligentes para poder crear un futuro a largo plazo para las personas. Pero eso también es un lujo, no vivir y morir según cada informe trimestral.
Mike: Dos cosas que realmente me llaman la atención son la necesidad de que los líderes creen un entorno para que las personas experimenten ese trabajo significativo del que hablaste antes. La mayoría de las personas simplemente quieren presentarse, hacer un buen día de trabajo y sentirse valoradas. Pero ¿cómo creamos el entorno adecuado con los procesos adecuados para apoyarlas en eso, algo que considero fundamental? Al considerar esto y el rol del liderazgo hoy, me gustaría retroceder un poco más a la historia original. Compartiste ese momento decisivo que tuvo Bob, y sé que tuvo un par más, pero ese momento clave fue darse cuenta de que alguien más había recibido la responsabilidad de su administración. Al comenzar a pensar en eso y en el liderazgo que necesitarías de cara al futuro, ¿cuáles son algunos de los primeros indicadores de impacto que aún recuerdas de aquellos tiempos?
Rhonda: Creo que, en gran parte de mi experiencia personal y la de muchos líderes, cuando uno se da cuenta de que hay una manera diferente de liderar, es realmente muy liberador. Pienso en algunas de nuestras primeras clases y en cómo la gente aprendía que hay una manera de escuchar, cuidar y tener conversaciones difíciles de diferentes maneras. Es muy liberador porque creo que sabemos cómo debemos tratar a las personas, y así lo hacemos la mayoría de nosotros en nuestra vida diaria. Hubo un momento en que la gente sentía que eso no aplicaba en los negocios al entrar, y quizás especialmente en un entorno de manufactura, en el área de ensamblaje o mecanizado, que simplemente había una forma diferente de comunicarse, con jerarquías y cosas así. Recuerdo muchas lágrimas. Una de mis primeras experiencias, y cómo me incliné hacia el lado humano, estaba trabajando para reinventar las ventas con Bob Chapman. Estábamos pasando de las ventas centralizadas a un modelo de ventas distribuidas, pero intentábamos averiguar qué haría que la gente se comportara de forma que conservara lo mejor que teníamos con las ventas centralizadas. Mientras creábamos este programa de incentivos para el liderazgo en comunicación, le dije: «Bueno, aquí tenemos que poner algunas barreras por si la gente hace trampa». Y él me preguntó: «¿Y si asumimos que nadie va a hacer trampa?». Me respondió: «Quizás sí, y tendremos que hacer algunas de las cosas que dices. Pero supongamos que nadie va a romper las reglas y veamos qué pasa». Y eso es simplemente... piensa en los momentos clave de tu carrera. Es muy liberador asumir lo mejor de las personas cada día, y asumir que todos se esfuerzan al máximo, que todos quieren hacer un buen trabajo, que nadie va a hacer trampa, ¿verdad? Y es como... y piensas, como líder, en esos momentos que muchos de nuestros equipos de liderazgo vivieron. Es muy liberador decir: "Puedo quitarme todas esas cargas de encima y hacer lo mejor que pueda para crear el entorno en el que estas personas puedan ser lo que están destinadas a ser".
Mike: Claro. Y lo que me llama la atención es que no se trata de que tengamos que hacer las cosas de forma diferente, sino de que se cuestionen nuestras mentalidades y suposiciones, y de que se cree una forma diferente de actuar y de tratar a los demás. Y con cuánta frecuencia imponemos reglas y barreras por culpa de dos o tres personas que no siguieron el proceso, y en lugar de tener el valor de afrontarlo, simplemente imponemos reglas generales a todos, y luego nunca, jamás, volvimos a cuestionar esas suposiciones. Tengo curiosidad por saber cómo ha cambiado tu forma de pensar y el enfoque de la empresa a lo largo de los años.
Rhonda: Una de las cosas que mencioné, este concepto de personas y desempeño en armonía, creo que nos esforzábamos mucho por cambiar la forma en que la gente piensa sobre liderazgo y negocios. Esperábamos rendimiento, pero no ayudamos realmente a los líderes a entender cómo hacer ambas cosas a la vez. Por eso, con el enfoque actual en la armonía entre personas y desempeño, somos mucho más explícitos sobre cómo los líderes deben hacer ambas cosas simultáneamente. Así que, con el tiempo, como mencionaste, Bob tuvo muchas de las que él llama revelaciones, ideas que le vinieron y que moldearon algunas de nuestras acciones. Reunimos a la gente y hablamos sobre nuestra visión de seguridad, servicio al cliente y diferentes aspectos. Teníamos capas y capas de conocimiento cultural. Y diría que, si llegaste a la organización, y quizás experimentaste eso porque eres mucho más nuevo que yo, fue un poco difícil asimilarlo todo y decir: "¿Qué se supone que debo hacer?". Así que, nos distanciamos de eso y articulamos un conjunto simple de expectativas y compromisos para los miembros del equipo y los líderes. Y esa es la perspectiva de que si estás a la altura de las personas y el rendimiento en armonía, te preocupas por las personas y te desempeñas con excelencia, estas son las cosas que estarás haciendo. Y, por lo tanto, estas son las bases de nuestros programas de desarrollo de talento, nuestros programas de aprendizaje e incluso nuestra evaluación del desempeño. Así que, comenzando con Kyle ChapmanEn el liderazgo, me evalúan por lo que hago, mis objetivos y cómo lo hago, cumpliendo con las expectativas de liderazgo. Y ha sido fantástico porque sé que Kyle me ha dado retroalimentación, basándose en las descripciones y los compromisos de liderazgo, y en el hecho de que se le ha pedido que me la dé. Estoy completamente seguro de que me está dando una retroalimentación que nunca me habría dado. Así que, para mí, es simplemente la evolución de algo escalable y mucho más tangible para las personas, ya que así es como se ve un buen liderazgo cuando realmente te preocupas por las personas y te desempeñas con excelencia.
Mike: Bueno, lo que oigo es que te esfuerzas mucho por articular cómo se ve un gran miembro del equipo, cómo se comporta y cómo se comporta un gran líder. Lo más alentador de lo que acabas de compartir es que en Chapman and Co. tenemos esta frase: "Hagámoslo nosotros a nosotros", y como ustedes, como líderes, lo hacen. Me enfrento a esto a menudo cuando ayudamos a las organizaciones a reflexionar sobre sus propias trayectorias de desempeño, gestión y crecimiento. Con frecuencia me reúno con el equipo ejecutivo y nunca lo hacen, y dicen que nunca he tenido esa conversación que necesito compartir con los demás. Entonces, ¿cómo te resulta esa experiencia al recibir retroalimentación? ¿Y cómo te ha ayudado en tu propio liderazgo?
Rhonda: Bueno, lo emocionante es que aprendí tanto en mi 30.º año aquí como en cualquier otro año. Piensa que tengo muy poca tolerancia al aburrimiento. Entonces, ¿cómo puedes permanecer en la misma empresa durante 34 años? Y esto ha impulsado una experiencia de aprendizaje, ¿verdad?, sobre cosas que sabes, recibir retroalimentación sobre tu estilo, y especialmente cómo ese estilo encaja en un equipo de liderazgo prácticamente nuevo. Y, ya sabes, qué funciona y qué no. Y, para mí, es valioso. Y también es valioso con mi equipo de liderazgo, tener las conversaciones adecuadas y también fomenta un gran punto de reconocimiento. Así que, ya sabes, usamos esos compromisos también en nuestro programa de reconocimiento. Así que, esas son las cosas que queremos destacar. Y esa es la base de nuestros programas de reconocimiento y el reconocimiento entre pares. Y lanzamos un programa. Nuestro objetivo era obtener mil reconocimientos en los primeros tres años, y casi lo logramos en el primer año de reconocimiento entre pares, extendiéndose a toda la organización, a personas de todo el mundo, desde el área de fabricación hasta el área de ventas. Estos compromisos son la base de todo esto. Es algo que está vivo en la organización, en cuanto a la cultura organizacional.
Mike: Sí, a menudo pensamos en la retroalimentación como si fuera difícil dar la retroalimentación difícil. Pero ¿cómo usamos esas herramientas para dar la retroalimentación positiva que queremos tener más? Pero también me inspira tu propia mentalidad: que nunca hemos llegado al límite, que estamos en constante crecimiento y que aún puedo recibir retroalimentación para ser mejor como líder. Y creo que en el mundo en el que vivimos y trabajamos hoy, las expectativas sobre lo que nuestros propios compañeros esperan de nosotros como líderes cambian constantemente, y tenemos que evolucionar y abrirnos a nuevas perspectivas al mismo tiempo; de lo contrario, estaremos limitados para ellos y su crecimiento. Así que eso me inspira mucho. Hablaste un poco sobre los compromisos, y una de las cosas que te ha ayudado es la escalabilidad. Me gustaría profundizar un poco más en cómo has escalado, alcanzando 12,000 personas o más en 28 países, con miembros de equipo repartidos en muchos continentes. ¿Cómo construir líderes y una cultura de una manera que parezca consistente y al mismo tiempo sensible al contexto?
Rhonda: Probablemente esa sea una fortaleza que aún estamos desarrollando. Contamos con sistemas de personal de primera clase. Implementamos las cosas a través de ellos. Si bien dije que no queremos tener reglas ni intentar detectar a la gente haciendo cosas mal, sabemos que necesitamos disciplina y estructuras. Y necesitamos datos en el mundo actual. Y si queremos que las personas estén al frente de la organización, nuestros datos de personal deben estar al frente de la organización. Por lo tanto, los líderes necesitan recordatorios para hacer lo que se proponen, especialmente cuando les pedimos que hagan cosas nuevas y difíciles. Esto se apoya en sistemas globales que nos permiten ver quién está cumpliendo y brindando a las personas las conversaciones que merecen tener en ese tipo de asuntos. En cuanto a la sensibilidad cultural, esto representa un crecimiento para nosotros. Tenemos una iniciativa de inclusión que está en sus inicios, y gran parte de ella se debe a esa comprensión cultural. Y uno de los desafíos que siempre hemos tenido es que algunas cosas, incluso nuestro enfoque de reconocimiento, algunas de las cosas que la gente dice, oh, no creo que eso vaya a funcionar aquí, y se debe más bien a lo nuevo y diferente y a averiguar si es solo la resistencia a lo nuevo y diferente. ¿O estamos siendo culturalmente insensibles? Porque es como, bueno, también dijeron que no funcionaría en Wisconsin, pero resultó que sí funcionó, ¿verdad? Así que es una línea muy fina determinar qué es real y qué es la resistencia natural al cambio. Y algunas lecciones se aprenden a las malas. Así que definitivamente estamos en un viaje para descubrir cuál es la clave para tener una cultura organizacional y adaptarnos a lo que es único en los muchos, muchos lugares donde estamos.
Mike: Sí. Creo que has dado en el clavo. Me pregunto con qué frecuencia nos resistimos más al cambio. Y nos imaginamos que somos tan diferentes culturalmente. En todo el mundo, nos hacemos esa pregunta y, en realidad, obtenemos lo mismo. Y al hablar de cultura y liderazgo, y sin duda en el trabajo que he realizado globalmente sobre valores, lo que solemos descubrir es que nuestros sistemas de creencias pueden separarnos, pero nuestros valores son en realidad lo que nos une, porque todos queremos prácticamente lo mismo en la vida, sin importar en qué parte del mundo vivamos. Y, ¿sabes?, sí, a veces la sensibilidad al contexto se sobreestima, lo cual quizás no sea tan real. Y si logramos avanzar en eso y encontrar esos puntos en común, todo ese trabajo de inclusión empezará a funcionar de verdad. Cuando empecé en este trabajo hace unos 25 años, quizá 30, en una época similar a la tuya, insistía en la necesidad de la cultura. Y teníamos que demostrar cómo impactaba en los resultados. Y hoy había un papel para ello. No tenemos que hacerlo. Bob nos lo dirá cuando esté dando las conferencias magistrales, como si todos asintieran. Esto tiene mucho sentido. La gran pregunta es cómo, y ya has hablado mucho con nosotros en esta llamada sobre este concepto de personas y rendimiento en armonía. Me encantaría escuchar algunas ideas sobre cómo mantener esa armonía. Particularmente en la vida, hay líderes que dicen que hay fluctuaciones y que centrarse demasiado en las personas afecta el rendimiento. Y sí, ¿cómo se gestiona eso con los líderes? Y segundo, ¿cómo se mantiene esa armonía?
Rhonda: Sí, creo que es algo que definitivamente estamos descubriendo, y creo que, ya sabes, una vez participé en un panel con alguien de Southwest Airlines, y ella dijo que la cultura histórica puede crear una sensación de privilegio. Y entonces, hay momentos en que la gente usa la cultura como una especie de trampa, para apostar, bueno, eso no es, no debería tener que hacer eso, ¿verdad? Acabamos de hablar sobre la resistencia natural al cambio y ese tipo de cosas. Diría que estamos descubriendo cómo lograr que las personas y el desempeño estén en armonía, cómo se ve y cómo abordamos las decisiones difíciles. Así que, definitivamente estamos descubriendo cómo hacerlo. Estamos trabajando para dotar a nuestros líderes de ciertas habilidades que son muy necesarias. Hablaste sobre el reconocimiento frente a la retroalimentación difícil. No somos muy buenos en dar retroalimentación difícil, ¿verdad? Creo que los líderes creen haberlo logrado, pero lo que vemos en la organización de personas cuando las cosas llegan a un punto crítico es que la persona no recibió lo que el líder pretendía transmitir, ¿verdad? Y, como dice Brené Brown, tan claro como la amabilidad. Entonces, no somos claros, ¿verdad? Los líderes tienen que mejorar en esto, y están tan enojados o frustrados que entran en la conversación y suavizan lo que pretendían decir. Así que creo que hay aspectos en los que podemos mejorar. Otras herramientas son la toma de decisiones. Nos centramos en profundizar la resolución de problemas y la toma de decisiones en la organización, ¿verdad? Si realmente queremos una organización preparada para el rendimiento, necesitamos personas con suficiente información sobre cómo funciona la organización y el impacto de sus acciones en las personas que están arriba y abajo. Y luego necesitan las habilidades y la valentía para tomar decisiones y resolver problemas. Esa es otra habilidad importante que estamos desarrollando, y vemos que existen deficiencias, especialmente donde, como mencionamos antes de la llamada, hemos tenido la mentalidad de héroe, y algunas personas que han sido reconocidas repetidamente por resolver problemas con heroísmo, en contraposición a la disciplina de construir estructuras donde esos problemas no ocurren. Estas son algunas habilidades que nuestro equipo de liderazgo ve como deficiencias. Otra sería responsabilizar a las personas. ¿Cómo se ve esto en un entorno donde se busca motivar y desarrollar a las personas? Parte de esto es garantizar la responsabilidad. Entonces, ¿entienden las personas lo que se espera de ellas? ¿Y cuentan con las conexiones de liderazgo adecuadas para ayudarles a mantenerse responsables de sus responsabilidades? Estas son algunas de las habilidades que creemos que necesitamos desarrollar, fortalezas que necesitamos desarrollar en las personas de toda la organización para mejorar en ello.
Mike: Y entonces, reconociendo algunas de esas limitaciones o desafíos que tienen sus líderes, ¿cómo va a pensar en desarrollar esas habilidades?
Rhonda: Bueno, tenemos la suerte de tener una organización de aprendizaje sólida llamada BWUY así lo hemos hecho. Además, trabajamos mucho, no solo a través de Chapman and Co., sino también en el ámbito empresarial, como el MBA, en áreas de aprendizaje. Tenemos recursos que podemos aprovechar, y también contenido que compartimos entre nuestras actividades benéficas con Chapman and Co. y material que podemos desarrollar dentro de Barry-Wehmiller. Así que, a través de... BWU Entregaremos contenido. Realizamos seminarios web, varios a la semana sobre temas clave, y los líderes ejecutivos entregan ese contenido a los miembros del equipo que deseen participar. Para nosotros, se basará en gran medida en sistemas de aprendizaje robustos. Otra cosa que hacemos es aprender el modelo 70/20/10, donde el 70% del aprendizaje proviene de la experiencia. El 20% proviene del coaching y la experiencia con otros, y solo el 10% del aprendizaje. Creo que la mayoría de las empresas, e incluso nosotros, históricamente hemos sobrevalorado ese aprendizaje. Por eso, hemos desarrollado un grupo de trabajo donde reunimos a personas para que experimenten el modelo 70/20/10 juntas. Se llama Realize. Tienen un importante proyecto estratégico que tendrá un impacto significativo. Y estamos hablando, la mayoría de los proyectos tienen un impacto multimillonario en la organización, y tienen un entrenador y también exposición al liderazgo ejecutivo, incluido yo mismo y el presidente, Kyle ChapmanY luego aprenden a lo largo de la experiencia. Consideramos que esta es una de las maneras más sólidas de acelerar el desarrollo de las personas. Participan en un proyecto de varios años que genera un gran impacto en la organización, pero también reciben exposición a la alta dirección y un amplio aprendizaje que les ayudará a estructurar el proyecto, presentarlo y llevarlo a término. Además, aprenden mucho sobre la organización. Además, cuentan con un grupo de aproximadamente 25 personas que son colegas de la organización y con quienes han compartido la experiencia. Por lo tanto, esto es una de las cosas que vemos actualmente: ayudar a las personas a acelerar rápidamente su desarrollo.
Mike: Sí, en nuestro liderazgo de desarrollo, solemos decir que, cuando la gente entra a clase, el verdadero aula está ahí fuera. Esto solo te proporciona algunas habilidades, mentalidad y herramientas para ponerlas en práctica. Por eso, es alentador saber que estamos pensando en cómo brindar a la gente aprendizaje práctico y, al mismo tiempo, contribuir en ello. Y eso es realmente alentador. Y me gustaría hablar un poco sobre la otra forma en que hemos escalado: mediante adquisiciones. Sé que nos gusta llamar a nuestras adquisiciones "adopciones", ya que las adoptamos a largo plazo. Y mencioné al principio de la llamada lo difícil que es. Esta mañana estaba en una sesión de coaching con un líder, cuya empresa fue adquirida hace unos cuatro años, y todavía lidia con la transición, la cultura, la adaptación y cómo la gestionamos. Me encantaría saber, por ejemplo, cuándo se adquieren e integran los nuevos líderes, cuál es la primera conversación que se tiene con ellos al adquirir sus empresas.
Rhonda: Bueno, creo que muchas de las conversaciones se dan mucho antes. Si pienso en la historia del modelo de adquisiciones y en los inicios de Barry-Wehmiller, el modelo de Bob consistía en adquirir empresas en crisis. Barry-Wehmiller había pasado por un momento muy traumático, lo superó y sentía que donde más valor podía aportar a una adquisición era en empresas con dificultades, y además, en ese momento, no había nadie más en el sector que quisiera comprar ese tipo de empresas. Por eso, la mayoría de las veces, lo que construíamos era a largo plazo, y esto también es cierto hoy en día, construyendo relaciones a largo plazo con las familias propietarias de las empresas. Y cuando llegaba el momento oportuno, desafortunadamente, en muchos casos, porque la empresa atravesaba graves dificultades, entrábamos y tomábamos la participación. En muchos de esos negocios, especialmente cuando la gente entendía la situación, la adopción cultural fue muy diferente porque nos recibieron con los brazos abiertos para que nos uniéramos a la organización, para estabilizarla y construir un futuro. Y, como saben, esas conversaciones fueron muy diferentes. Al principio, construíamos el modelo cultural con esos equipos, y muchas de las experiencias de aprendizaje surgieron dentro de esas organizaciones a medida que avanzábamos en la transformación. Hoy, nuestra cultura es una razón por la que las empresas quieren unirse a Barry-Wehmiller. Tenemos un ejemplo: una empresa llamada STAX que adquirimos en Serbia, y el responsable de la estructuración del acuerdo dijo: «Esta es la primera vez que vendemos una empresa al mejor postor, porque el propietario quería formar parte de nuestra organización». Así que, de nuevo, se trató de construir relaciones a lo largo del tiempo y de conversaciones culturales. Pero hoy, creo que nuestra cultura es la fortaleza de nuestras adquisiciones, y la gente observa lo que ocurre en el mundo del capital privado y dice: «No quiero formar parte de eso, no quiero que esta empresa que construí, y estas personas que me importan, estén en manos de algunos de estos profesionales del capital privado que no miden el éxito por cómo impactan en la vida de las personas». Muchas de esas conversaciones ya se han dado desde el principio. Dicho esto, al entrar en las organizaciones, una de las lecciones que hemos aprendido es que debemos ir despacio. Es mucho, ¿verdad? Al principio, solo intentamos definir los beneficios y cómo vamos a pagar a los empleados. Por eso, creo que intensificar su inclusión y todos nuestros procesos de personal es sin duda el camino correcto, porque, aunque hayan acogido con agrado la oportunidad de unirse, todavía queda mucho por hacer en la transición. Por eso, creo que gran parte del proceso consiste en ir despacio, determinar dónde se encuentran y dejar que aprovechen las cosas que más les entusiasman cuando estén listos, en lugar de darles la bienvenida y decirles: "Bienvenidos a Barry-Wehmiller". Aquí tienen un resumen cultural de todo lo que tienen disponible.
Mike: Sí, creo que es un gran aprendizaje. Es la tentación de simplemente destrozar la organización y decir: "Oye, ya eres parte de nosotros", sin darles tiempo para integrarse y para que la gente, creo, se adapte a este nuevo mundo y a cómo es. Incluso si es mejor, sigue siendo un cambio para la gente, al darles el espacio y la gracia para hacerlo. Creo que también has cambiado la perspectiva: "Oye, esta es la cultura que queremos", en lugar de "por favor, no vengas a inculcarnos tu cultura". Y recuerdo que, finalmente, 10 años, 10 años y dos semanas después, asistí al primer curso de beyond benchmarking en San Luis. Bob nos habló, y Bob con lágrimas en los ojos porque contó cómo un hombre de 60 años en Francia, después de que justificamos el negocio, fue a visitarnos y dijo: "Te he estado esperando toda mi vida". Pero esa señal de cómo este aspecto de hacer que las personas se sientan valoradas y cuidadas tiene un impacto tan profundo en ellas también, y el otro mensaje importante que creo que has compartido con nosotros es la alineación estructural y también ir despacio con eso, sin intentar trastocar su mundo demasiado rápido. Sí. Me encantaría explorar un poco sobre tus programas actuales y cómo piensas ampliarlos en el futuro. Mencionaste el programa Elevate y que también tienes un programa Realize. ¿Podrías destacar algunos de estos y otros programas fundamentales que tienes y cómo piensas ampliarlos globalmente?
Rhonda: Sí. En los últimos años, hemos desarrollado el programa de desempeño y desarrollo Elevate. Por primera vez, contamos con un circuito cerrado donde podemos ver cómo evaluamos a todos en cuanto a objetivos y compromisos. Este circuito cerrado nos permite ver cómo se evalúa a los miembros del equipo y a los líderes en relación con su desempeño en los compromisos, y luego se les puede asignar aprendizaje que les ayude a mejorar o tareas de desarrollo que les ayuden a mejorar. Y luego podemos ver si eso marca la diferencia, ¿verdad? Así que, en cierto modo, tenemos este sistema de talento y desempeño, aprendizaje y compensación que ahora es un circuito cerrado. El sistema está ahí. Creo que la clave para nosotros ahora es fortalecer la fuerza y conseguir líderes realmente buenos en eso. En cuanto a la escalabilidad, está ahí, disponible para todos y en todos los idiomas. Así que ahora se trata de asegurarnos de obtener el valor del proceso. Porque el valor reside en si estamos creando una cartera de talentos para satisfacer las necesidades futuras de la organización, ¿verdad? No en si estamos cumpliendo con todo esto. ¿Estamos cumpliendo con la cultura que decimos que se debe tener al trabajar en Barry-Wehmiller? Es un estándar muy alto, ¿verdad? Así que, para mí, realmente hemos construido mucho. Y ahora se trata simplemente de asegurarnos de que los líderes, de que esos procesos sean valiosos para ellos, de que realmente estemos recibiendo su apoyo y de que realmente estemos aportando ese valor a la gente de la organización. Así que, sí. Estamos entusiasmados.
Mike: Sí, eso es muy emocionante. Lo que he escuchado en este gran cambio hacia una visión más holística es cómo vinculamos los compromisos con el desarrollo de nuestro aprendizaje, con nuestros premios y con nuestra gestión del rendimiento. Y, como saben, a menudo hablamos de la necesidad de alineación conductual y estructural, y de cómo nuestras estructuras se relacionan con la cultura que intentamos crear, no solo con los comportamientos de liderazgo, y cómo la refuerzan. Y ahora que escuchan cómo su equipo piensa construir eso en conjunto, creo que es fundamental para escalarlo a fin de cuentas, y si no se conectan entre sí, será muy difícil escalarlo. Rhonda, al pensar en los tiempos que vivimos, con una enorme incertidumbre, volatilidad y todo tipo de factores en todo el mundo, creo que quizás generen miedo en las personas a veces, y los líderes tienen que lidiar con esta incertidumbre sin precedentes, ¿cómo los están preparando para que mantengan su capacidad de atención en este momento?
Rhonda: Sabes, una de las cosas que espero que podamos aislar a la gente de lo que sucede en el mundo. Creo que una de las ventajas de Barry-Wehmiller, al ser una empresa privada, es que trabajamos a largo plazo y no reaccionamos de forma exagerada ante cualquier situación política o económica. Por eso, creo que, ya sea en DEI o en el cuidado de las personas, acabo de leer un artículo sobre cómo muchas empresas dicen que hay que dejar de compadecerse. Y, de repente, el tono de trato de la gente ahora que el cambio en términos de... creo que las cosas realmente han cambiado hacia el trabajador. Y ahora, quizás esté volviendo a la organización con despidos y cosas así, y la rapidez con la que cambia el tono. Y creo que para nosotros, lo importante es que nuestra gente se sienta protegida en una organización que actúa de forma consistente. Hacemos las cosas porque están alineadas con nuestra cultura, porque son auténticas y porque queremos que permanezcan aquí a largo plazo. No nos dejamos llevar por las últimas tendencias políticas o culturales. Así que esperamos que la gente sienta eso aquí, y además, nuestro modelo de negocio está diseñado intencionalmente para ser buenos con la gente. Así que, incluso al analizar aranceles, por ejemplo, trabajamos con lo local. Estamos presentes en todo el mundo. No es que no nos afecte, pero podemos gestionar el efecto, ¿verdad? Será mínimo porque solemos fabricar nuestros productos en las regiones. Ahora bien, puede que tengamos que hacer algunos ajustes en ese aspecto. Pero fabricamos nuestros productos principalmente en las regiones donde el cliente los va a usar, ¿verdad? Así que creo que, afortunadamente, tenemos un modelo de negocio que también nos permite proteger a la gente. Y creo que simplemente, ya sabes, impartimos una clase sobre escuchar, y gran parte de ella se centra en la empatía hacia la otra persona. Así que, si hay una habilidad que necesitamos ahora mismo, es la empatía. Todos somos producto de las experiencias que nos llevaron a este punto. Por lo tanto, sea lo que sea que estén atravesando, ser capaces de escuchar con empatía es una habilidad que todos nuestros líderes necesitan ahora mismo.
Mike: Sí. Y es una habilidad tan profunda que les has estado enseñando a tus líderes desde el comienzo de este viaje, que es la base de este trillium y de este viaje de liderazgo, creo que lo que acabas de compartir. Por suerte, tienes una organización a prueba de agua. Creo que es intencional y está diseñada, y recuerdo una charla de Bob antes de unirme a Chapman and Co., y él dijo: «Oye, no formamos grandes personas para construir grandes máquinas. Construimos grandes máquinas para desarrollar grandes personas». Así que la intención de construir una organización a prueba de agua es que nuestra gente también sepa que está segura, sobre todo cuando el tiempo se pone un poco duro y tormentoso, y me recuerda al concepto del Círculo de Seguridad de Simon Sinek. Y eso es lo único que realmente podemos controlar como líderes: crear ese Círculo de Seguridad para nuestra gente internamente, para que podamos capear y gestionar mejor las tormentas que se nos presenten. Si pudiera dejar a los líderes aquí en nuestra llamada una sola orientación para el desarrollo de otros, ¿cuál sería?
Rhonda: Tenemos estos compromisos de liderazgo que proyectan la imagen de una persona integral que funciona a pleno rendimiento y armonía. Tengo un equipo de liderazgo muy ambicioso y de alto rendimiento, y si reciben comentarios sobre alguno que no lo hace, simplemente dicen, y yo les digo, "pero no vas a ser excelente en todos". Somos un equipo que se construye con la combinación de las fortalezas de las personas. Por lo tanto, necesitas conocerte a ti mismo, saber dónde están tus carencias y quién va a cubrirlas. Para mí, se trata de pensar en lo que invertimos. Aprendí una vez de alguien en McKinsey que habló sobre cómo contratan a los mejores y más brillantes del mundo, y luego se centran en sus debilidades y en cómo pueden mejorarlas, en lugar de centrarse en sus fortalezas. Para mí, se trata de identificar las fortalezas de cada persona y crear un rol donde trabajen en esa área la mayor parte del tiempo, para luego formar un equipo que se equilibre, porque lo que es realmente difícil para uno es sumamente satisfactorio para otro. Así que, para mí, se trata de no concentrarse demasiado en intentar solucionarlo, porque va a ser muy difícil. Intentar cerrar esa brecha de alguien que no es analítico, o lo que sea.
Mike: Una pregunta: Has hablado de cómo ha evolucionado el liderazgo hasta nuestros días. ¿Qué ves para el futuro del liderazgo?
Rhonda: Una de las cosas interesantes que está sucediendo en Barry-Wehmiller es que estamos reestructurando nuestro plan estratégico y elegimos un horizonte temporal de siete años. Planificamos a tres años vista, somos una empresa privada, y el precio de nuestras acciones se valora según una metodología que valora el tercer año. Por lo tanto, siempre planificamos a tres años. Por eso, elegimos siete años para el horizonte temporal. Ahora mismo, se le pide a la organización de personal que revise el plan estratégico de siete años presentado por la empresa y se pregunte: ¿cómo será la organización de personal dentro de siete años? Es un desafío interesante simplemente hablar sobre dónde están las inversiones que necesitamos hacer, dónde creemos que podemos ganar eficiencia y qué será diferente. Por eso, Mike y yo hablamos brevemente antes de la llamada sobre la necesidad de agilidad en el futuro. Por eso, creo que nos debemos preguntar: ¿serán diferentes las necesidades y habilidades de los líderes y miembros del equipo en el futuro? ¿Cómo podemos facilitarlo? ¿Qué podemos hacer para preparar a la gente para el futuro de Barry-Wehmiller, pero también para el futuro cambiante del mundo? Es una pregunta muy interesante. Nos responderemos a esta pregunta dentro de siete años. A corto plazo, terminaremos lo que empezamos y, como ya he dicho, obtendremos el valor que merece. Pero a largo plazo, en un mundo de IA, ¿qué harán los miembros de nuestro equipo? ¿Cómo preparamos a Barry-Wehmiller para el futuro? ¿Cómo preparamos sus trabajos para el futuro? ¿Cómo se verá esa sensación de seguridad en nuestra organización en el futuro? ¿Cómo podemos ayudar a la gente a ser más resiliente y ágil?
Mike: Creo que, ya sabes, una de las cosas que noté en Barry-Wehmiller es el intenso enfoque en el Liderazgo Verdaderamente Humano. Y creo que, a medida que avanzamos hacia el futuro, esto se convertirá en una necesidad más fuerte y se valorará más a los líderes capaces de liderar de forma verdaderamente humana. Gran parte de la tecnología podría reemplazar gran parte de la inteligencia que solíamos valorar en los líderes. Otra pregunta interesante: han construido una cultura sólida y sostenida. ¿Cuál fue su estrategia para desarrollarla e integrarla de forma tan integral sin que se considerara un proyecto de RR. HH.?
Rhonda: Bueno, sin duda ayuda que tengamos a Bob Chapman como nuestro principal impulsor, y cuando comencé esta aventura, no trabajaba en Recursos Humanos. Por eso, siempre bromeo diciendo que cuando la Junta Directiva me pidió que me hiciera cargo de Recursos Humanos, además, contaba con un equipo llamado "empoderamiento organizacional" que estaba fuera de Recursos Humanos al principio de la construcción de esto. Y creo que, al salir de mi puesto como vicepresidenta de Ventas y haber trabajado con prácticamente todos los presidentes de la organización en ese momento, existían diferentes conexiones, credibilidad y la capacidad de conectar con la organización cuando comenzamos esta aventura. Pero creo que la gente se une a esta organización porque cree en lo que hacemos. Así que no es un proyecto de Recursos Humanos, porque para eso están aquí. Entonces, nuestro equipo directivo, uno de los mayores beneficios que tenemos como Equipo de Recursos Humanos en Barry-Wehmiller, es que creen firmemente en la cultura que intentamos crear, y confían en nosotros para que les ayudemos a lograrlo. Sin embargo, no es algo de lo que tengan que estar convencidos, o no estarían aquí. Es la razón por la que se unieron, o la razón por la que siguen aquí.
Mike: Otra pregunta importante, que se vincula con la que acabas de mencionar, y qué tan importante es el liderazgo, es interesante: ¿qué pueden hacer los miembros del equipo para apoyar y elevar a su líder, ayudándolo a seguir brillando y liderando de manera efectiva?
Rhonda: Ah, qué buena pregunta. Creo que hablamos de que toda cultura es local, pero la cultura es la suma de todos los comportamientos en la organización. Cada persona crea la cultura. Así que, recuerdo los primeros días, cuando articulamos esta visión de la cultura, llamada los Principios Rectores del Liderazgo, mucha gente decía: "Bueno, nadie me está haciendo eso. Es como, bueno, deberías empezar a hacerlo, y luego alguien lo hará". Por eso, creo que todas las personas tienen la obligación de comportarse dentro de la cultura. Y creo que eso también aplica a tu líder, y tú, como persona en la organización, puedes crear la cultura para quienes te rodean. Tu líder necesita reconocimiento y reconocimiento, y necesita retroalimentación estimulante, ¿verdad? Así que, bríndales retroalimentación, reconócelos, reconoce a tus compañeros, bríndales retroalimentación constructiva cuando la necesiten. Así que, en cierto modo, sé la cultura de la que quieres formar parte.