Raj sisodia es coautor del libro Everybody Matters de nuestro director ejecutivo, Bob Chapman, y cofundador de Conscious Capitalism.
Raj está trabajando en un proyecto muy especial del que podremos hablar pronto y, como cada conversación con Raj es esclarecedora, decidimos grabar el video proverbial para capturar algunas de sus ideas.
Terminamos hablando de las experiencias de Raj durante los últimos 20 años aproximadamente, específicamente a través de algunos de sus libros: Firmas de cariño, Capitalismo consciente, Todo el mundo importa y La organización de curaciónLa carrera de Raj, tanto dentro como fuera de la escritura, ha reflejado el auge del movimiento de liderazgo consciente y de negocios conscientes, por lo que también hablamos un poco de historia.
En este podcast, escucharás esa conversación. Una de las razones por las que es una conversación tan importante es que, si bien Raj relata un poco de historia, rastrea los acontecimientos hasta la actualidad y la situación actual del movimiento empresarial consciente. Te dará mucho en qué pensar.
Transcripción:
Raj Sisodia: Ese trabajo surgió de años de, en cierto modo, frustración con la historia de los negocios, y especialmente con la historia del marketing, o la forma en que se practicaba el marketing. Y como profesor de marketing, eso fue algo que me afectó más personalmente. Y había hecho una serie de cosas antes de eso que realmente buscaban o, ya sabes, en cierto modo daban voz a mi angustia sobre el marketing, así que hicimos un gran estudio sobre la imagen del marketing. Entrevistamos a 2000 personas, empresas, líderes empresariales, así como gente común y corriente, y el resultado fue básicamente revelador, lo que ya creíamos que sabíamos, que había un nivel muy bajo de confianza y credibilidad en el marketing, que si algo era marketing, eso significaba que no era la verdad. E incluso dentro de las empresas, no había mucho respeto por la función de marketing. Y también he realizado mucha investigación sobre la productividad, lo que yo llamaba la crisis de productividad del marketing: estábamos gastando más cada año en marketing a nivel agregado y los indicadores generales estaban bajando. La satisfacción del cliente era baja y se había estancado. La lealtad de los clientes había caído mucho. La confianza de los clientes había caído aún más. Aunque el gasto aumentaba año tras año, en total calculamos que en esa época gastábamos un billón de dólares al año en marketing. Si sumamos todo, anuncios, cupones, correo basura, ventas y todo eso, esto es marketing; no es venta personal, no incluye... Probablemente, todo eso supone otro billón de dólares, que era más que el PIB de la India ese año. Así que me sorprendió mucho que mil millones de personas vivan con menos de lo que gastamos aquí en anuncios, cupones y correo basura. Y en ese estudio descubrimos que, ¿qué estamos obteniendo a cambio? Para los clientes, las empresas y la sociedad, y básicamente concluimos que no estábamos obteniendo mucho. De hecho, estábamos teniendo muchos impactos negativos. Así que organicé una conferencia llamada "¿Necesita el marketing una reforma?" en Boston. Fue una conferencia de un día y contó con la presencia de todos los principales académicos. Esto fue en 2004.
Tenemos la reunión de la Asociación Americana de Marketing en Boston, así que agregué un evento de un día al final de esa conferencia porque todas las columnas de marketing estaban aquí y quería que abordaran esta pregunta. ¿El marketing es algo fundamentalmente defectuoso en nuestro campo, en esta disciplina, en esta profesión, donde todos los demás están haciendo más con menos a lo largo del tiempo y nosotros estamos haciendo menos con más a lo largo del tiempo? Estamos gastando más y obteniendo peores resultados. Y probablemente estamos teniendo un impacto negativo en la sociedad. Estamos creando obesidad y, ya sabes, consumo excesivo, ansiedad y depresión y utilizando los cuerpos de las mujeres para vender productos. Y sabes, pude ver todos los inconvenientes de los que nadie habla. Muy pocas personas se centran en esas cosas. Y tuvimos unas 20 personas hablando en ese evento y prácticamente llegamos a la conclusión de que, sí, hay algo fundamentalmente mal y debemos repensar, desde el principio fundamental, cuál es el propósito del marketing. ¿Por qué estamos aquí? ¿Qué estamos haciendo? ¿Por qué hacemos lo que hacemos?
Y luego publicamos un libro con ese tema. Bueno, ese libro tiene el mismo título: ¿Es necesario reformar el marketing? Básicamente, es una colección de ensayos de diferentes académicos, incluidos algunos de los cuales escribí yo y mi coautor y coeditor, Jag Sheth. Y todo eso condujo a la pregunta de qué podemos hacer de manera diferente. ¿Cómo podemos cambiar esto? Y yo venía de un lugar negativo. Entonces, ¿sabes en qué se convirtió? Firmas de cariño En realidad, antes de eso, tuve muchos nombres y muchas vidas. Comenzó en un lugar mucho más oscuro. Creo que en un momento lo llamé malas prácticas de marketing. Luego lo llamé la vergüenza del marketing, que era una frase que usaba Drucker para referirse al movimiento de consumidores. Pero estaba centrado en toda mi investigación que mostraba todo lo que era disfuncional en el marketing. Y había escrito, no sé, una docena de artículos académicos en papel sobre ese equipo.
Entonces, iba a culminar todo ese trabajo en un libro para decir que el marketing está fundamentalmente roto. Y el otro libro... ¿Es necesario reformar el marketing? Era un libro editado, pero este iba a ser un libro escrito por un autor, ¿no? Esa era la diferencia. Pero, como dije, estaba atrapado en esa mentalidad negativa y no me enorgullecía mi profesión. De hecho, me daba vergüenza. Así que cuando lo llamo la vergüenza del marketing, en realidad era mi propia vergüenza, en cierto modo no sentía que estuviera en una profesión noble. No me sentía orgulloso de decir que soy profesor de marketing. El mundo no necesita necesariamente más profesores de marketing o profesionales del marketing. Sí, hay muchas profesiones que se justifican por sí mismas. No sentía que esta fuera una de ellas y no ayudó que mi padre tuviera un doctorado en ciencias agrícolas y genética vegetal. Así que claramente estaba haciendo algo novedoso. Estaba tratando de curar el hambre en el mundo con su educación y su profesión. Y yo solo estaba tratando de hacer que la gente se enganchara a más basura, ¿sabes? Básicamente, en su mayor parte, ¿no? Y eso es lo que tengo en mente en nuestro diálogo. Y yo, sin siquiera darme cuenta, buscaba un significado. Buscaba un propósito para mi vida, pero en esa época no teníamos el lenguaje adecuado. No era algo común ni generalizado hablar de estas cosas. En 2004, tenía 5 o 6 años, pero tenía un hambre dentro de mí y también era algo así como la mediana edad. La mediana edad es un momento de la llamada crisis de la mediana edad, ¿no? Eso fue unos años antes de eso. Entonces es cuando tienes una profunda insatisfacción con tu vida y con el status quo y lo que parecía estar bien hasta antes de eso, unos años antes de eso, sí, estás construyendo tu carrera y estás consiguiendo publicaciones. Estás siendo promovido y sabes que estás avanzando, pero luego dices, ¿esto es todo? Quiero decir, ¿cuál es el impacto de todo esto? ¿Puedo imaginarme haciendo esto durante otros 40 años? Y no podía.
Sabes, yo estaba como... No tenía inspiración y me sentía un poco miserable en mi profesión y en mi trabajo. Pero yo venía de ese lugar negativo y iba a emitir una crítica total de toda esta profesión. Pero luego mi mentor Jag Sheth también iba a ser mi coautor. Quiero decir, él fue mi coautor en casi todo. Miró mi propuesta y dijo: Raj, sabes que esto es demasiado negativo, ¿sabes? Tenemos que centrarnos en la solución. La gente quiere oír hablar de soluciones, no de problemas. Y yo había estado tan inmerso en los problemas. Y al final de cada artículo, tendríamos una pequeña sección sobre lo que podríamos hacer mejor. Pero el foco estaba en el problema, ¿no? Entonces eso fue un gran descubrimiento para mí porque dije: Bien, vamos a darle la vuelta a esto. Y luego comencé a mirar el lado positivo. Dije bien. Así que este es el problema. Estamos gastando tanto y estamos obteniendo pésimos resultados. ¿Cuál es la alternativa? ¿Cuál es lo opuesto a eso? ¿Que no gastamos mucho y obtenemos resultados mucho mejores? No malgastamos dinero. Somos eficientes y efectivos con los recursos como debemos ser. Deberíamos serlo y generamos mayor satisfacción, mayor lealtad y mayor confianza, que no se pueden comprar con dinero de marketing. No se puede comprar la confianza, ¿verdad? Hay que ganársela. Y así fue como todo cambió. Y durante un tiempo, el título provisional fue En busca de la excelencia en marketing. Y buscábamos empresas que fueran la encarnación de la excelencia en marketing, lo que significa que no gastaban mucho. Y, sin embargo, tenían niveles sobresalientes de interés en la lealtad del cliente. Y entonces, comenzamos a buscar empresas que encajaran en ese molde e inicialmente identificamos alrededor de cinco o seis. Y luego comenzamos a analizarlas con más detalle y vimos que había una historia más profunda allí. No se trata solo de los clientes, sino también de los empleados que son leales y confían en estas empresas y los proveedores que tienen una relación a largo plazo con ellas y las comunidades que las aceptan, así que descubrimos que había una orientación hacia las partes interesadas en estas empresas, que no se puede aislar solo a los clientes que solo se preocupan por el cliente y no nos preocupamos por nadie más. Ya sabes que esas cosas van juntas. En última instancia, la satisfacción del cliente es muy difícil de lograr sin la satisfacción de los empleados, ¿verdad? Y sin buenos proveedores, etcétera. Así que eso comenzó a ampliar la perspectiva a medida que analizábamos estas empresas que habíamos encontrado. Y luego comenzamos a tratar de entender más sobre lo que los motivaba, como por qué los clientes, los empleados y todos se sentían atraídos por estas empresas y se vinculaban con ellas. Y luego llegamos a la noción de propósito y valores, que era una alineación entre el propósito y los valores, que se convirtió en el imán que atrajo a todas estas partes interesadas a la empresa y eso creó un ecosistema mucho más fuerte que estaba mucho más vinculado, ya sabes. Era una red mucho más estrecha. En cierto modo, hay niveles mucho más altos de lealtad de los clientes, la lealtad de los empleados, etcétera. Y no tienes que comprar esas cosas. Ya sabes, no tienes que sobornar a las personas para que sean leales. Simplemente lo son por lo que creen en lo que estás tratando de hacer.
De todos modos, ese era el contexto y así fue como pasó de todo eso, desde Malas prácticas de marketing a La vergüenza del marketing y A Search of Marketing Excellence. Luego creo que, entretanto, lo llamamos Share of Heart, porque eran empresas que todos querían. Pero luego recibimos una respuesta negativa del editor de una de las editoriales, que dijo que el marketing se basaba en la participación en el mercado y luego se convirtió en Share of Wallet y ahora quieren Share of Heart, ¿sabes? ¿Dónde termina esto? ¿Va a ser Share of Your Soul? Entonces se me ocurrió ese nombre. Firmas de cariño, Y, en definitiva, para mí fue un punto de inflexión en mi vida. No al principio, no cuando empecé la investigación, sino en la mitad, cuando estaba escribiendo algunas de las historias de estas empresas, y literalmente me conmoví hasta las lágrimas, lo cual fue algo muy, muy impactante porque no había llorado durante décadas antes de eso, tal vez 20 años. Y de repente me conmoví hasta las lágrimas solo con las historias de una empresa. Creo que fue UPS. En ese momento estaba escribiendo sobre algo que habían hecho por una empleada, en realidad la esposa de un empleado que había fallecido y cómo cambiaron su vida. Y eso me dijo algo.
Sabes que hay algo importante aquí que me importa profundamente. Ya sabes, las lágrimas son una señal de algo que realmente importa, ¿verdad? Y dije que si me importa a mí, sé que también les importa a los demás. Tal vez no a todo el mundo, pero esto es algo que ahora de repente mi corazón, que había estado latente en mi carrera durante los 20 años anteriores a eso, ¿verdad? Mi corazón nunca fue parte de mi trabajo. Mi trabajo, como digo ahora, era todo sobre mi cabeza, la cabeza y la billetera, ¿verdad? Todo era sobre las teorías y los números y los marcos. Y, en última instancia, todo era sobre el resultado final. Y sobre pasar por alto lo humano en el medio, y entonces ahora de repente mi corazón estaba conectado.
EspañolCuando me conmoví hasta las lágrimas de alegría, antes había sentido rabia, amargura, frustración y decepción, pero ahora, de repente, me salieron lágrimas de alegría. Entonces, mi corazón cobró vida y, finalmente, también mi espíritu, ¿no? Me sentí inspirada por primera vez. Por primera vez, me conmovió y me inspiró mi trabajo, y ese es un sentimiento poderoso. Y dije que no quería dejarlo ir, ¿sabes? No sabía que podía tener esto. Y quiero recorrer este camino y explorar lo que eso significa en el contexto del trabajo y los negocios. Entonces, en ese instante, sentí que mi propósito me encontró, aunque no estaba activamente en la búsqueda. Conscientemente, no estaba buscando, pero, ya sabes, en cierto modo, lo estaba haciendo porque había observado todo lo que me rompió el corazón. Sobre mi trabajo anterior, Andrew Harvey habla de seguir tu desamor, lo que te causa dolor, pero a otras personas no les conmueve. Y yo había estado en ese lugar por un tiempo y luego, en el otro lado de eso, está seguir tu dicha o descubrir tu dicha. Lo que te da alegría, que es típicamente la solución a ese desamor, ¿cierto? Entonces, ahora encontré la otra parte de eso que Joseph Campbell habla sobre seguir tu dicha. Y entre esos dos está tu propósito. Aliviar ese sufrimiento y traer más de esa alegría. Y entonces me quedó muy claro que esto era todo para el resto de mi vida. Lo que estaría haciendo o quería hacer, me llevó un tiempo darme cuenta si sería capaz de hacerlo. Porque, ya sabes, inicialmente no obtuve mucha tracción cuando hablaba con la gente porque todavía estaban atrapados en la vieja mentalidad, ¿cierto? Y no les importaba. Pero cuando conocí a John Mackey, fue cuando realmente cambió todo.
Brent Steward: Ahora bien, eso era lo que iba a preguntarte, que cómo, supongo, Capitalismo consciente Al trabajar con John Mackey, te dio más de un embudo para expandir, pero tu pensamiento ya se había vuelto con Firmas de cariño. También te proporcionó un portavoz, porque John era una persona muy conocida y Whole Foods es una empresa muy visible. ¿Cómo cambió eso las cosas para ti? ¿Todo ese ejercicio y todo ese proceso?
Paraíso: Bueno, ya sabes, es como descubrir tu tribu, ¿no? Quiero decir, crees que estás solo y conoces a un extraño y demás, lo que yo era en muchos sentidos. Ciertamente lo era en mi comunidad académica y en la universidad. Pero cuando conocí a John, él había leído el libro y se puso en contacto conmigo, y me fui a pasar una estancia con él en Austin y al final, en la cena que tuvimos, compartí mi mapa mental de lo que yo llamaba el Instituto para el Nuevo Capitalismo o INC. Le dije: John, quiero dedicar el resto de mi vida a esta visión de esta historia de los negocios, que nunca me enseñaron, y no sabía que era posible que esto no solo tuviera éxito, sino que tuviera éxito a un nivel aún más alto. Y quiero entender esto más profundamente. Quiero llevar eso a los estudiantes, llevar eso a los directores ejecutivos y demás. Y luego miró mi mapa mental y dijo que esa era exactamente mi visión. Pero me gusta la frase Capitalismo Consciente. Y entonces decidimos hacer un retiro en su rancho unos meses después, en febrero de 2008. En ese retiro, cada uno de nosotros invitó a una media docena de personas y al cabo de tres o cuatro días, dijimos: "Bueno, vamos a intentar lanzar un movimiento sobre esto". En octubre celebramos nuestra primera conferencia y lo que hizo fue atraer a esta idea a todo tipo de personas que habían sido, en sus propias vidas, como llaneros solitarios que hacían lo suyo y eran excepcionales en su industria, ya sabes, que estaban tratando de operar con este tipo de valores. Y les dio una sensación de asombro, hay una comunidad. Hay una tribu, hay una mentalidad, ¿sabes?
Y Firmas de cariño Fue una parte importante de eso porque, como dijo John, cuando lo conocí, dijo que pensaba que éramos la única empresa rara, pero las 28 de ellas en tu libro, sabes que están alineadas de alguna manera con estas cosas. Y entonces se sintió solo en su propio viaje cuando interactuó con los llamados CEO normales. Sabes, se sintió como un pez fuera del agua, como si no hablaran su idioma. No le importaban las mismas cosas que a ellos. Y entonces esto nos permitió sentir que no estamos solos. Y somos parte de esta comunidad de personas increíbles que están dirigiendo empresas muy exitosas y lo están haciendo con el corazón, ya sabes, y con pasión y propósito y todas estas cosas. Y entonces fue profundamente gratificante. Fue profundamente alegre. Quiero decir, nunca he estado tan alegre como lo estuve en esos tres días de esa primera conferencia, sabes que fue como una fiesta de amor. Quiero decir, era simplemente que no podías borrar la sonrisa de nuestras caras. Sabes, fue muy inspirador y muy reconfortante al mismo tiempo. Así que sí, definitivamente dieron. Y luego, a medida que el movimiento creció, ciertamente creó una plataforma para difundir estas ideas. Y no solo para que sea una pequeña porción de empresas y una aberración, sino que realmente, en última instancia, nuestro objetivo es hacer que esa sea la mentalidad predeterminada.
Brent: Sí, Raj. Algo que me he estado preguntando mientras pensaba en todo esto, y no sé si alguna vez te lo han preguntado antes o si lo has pensado, pero ¿cómo crees que tu trayectoria, o al menos tu trayectoria hasta este punto, se alinea con la sociedad y la cultura empresarial estadounidenses? Sabes, te he escuchado hablar muchas veces antes y te he escuchado hablar de cómo los años 80 cambiaron muchas cosas en los negocios, donde el enfoque se centró en los accionistas y la supremacía de los accionistas. Muchas de nuestras ideas desde antes de los años 80 hasta ahora, muchas ideas antes de los años 80 y luego en los años 80, muchas cosas cambiaron. En términos de llegar a este punto donde Capitalismo consciente Se escribió el libro Capitalismo consciente, se creó el movimiento, ¿crees que hay algún paralelismo allí? ¿Crees que la gente estaba preparada para escuchar esta voz porque surgió de esta obsesión con el valor para los accionistas y la supremacía de los accionistas? ¿Ves algo allí?
Paraíso: Sí, creo que sí. Ya sabes, llegué a este país en 1981 como adulto. He estado aquí de niño durante unos años, pero llegué al programa de doctorado en Nueva York en la Universidad de Columbia en 1981. Este fue el comienzo de la década de la codicia, como se la conoció más tarde, ¿no?, la película Wall Street, en ese famoso discurso, la codicia es buena. Ya sabes, la codicia es lo que hace girar al mundo. Y también fue el comienzo del viaje de Jack Welch, nuestro director ejecutivo de General Electric. Y él era una especie de ejemplo de toda la mentalidad de primacía del accionista en los negocios, que se había estado gestando en los años 70. Ya sabes, estaba el ensayo de Milton Friedman en 1971. Había un montón de trabajos académicos en 1976. La teoría de la agencia, etc., y algunas empresas estaban empezando a ser así. Pero, en esencia, Jack Welch creó el modelo completamente centrado en eso y tuvo un éxito enorme según sus propios criterios. Querían crear la empresa más valiosa del mundo y, al final de sus 20 años en el cargo en 2001, cuando se jubiló, GE era la empresa más valiosa del mundo. Ahora bien, cómo lo hizo y cuán sostenible fue es otra cuestión. ¿Cuánto sufrimiento humano implicó? ¿Cuántos cientos de miles de personas perdieron sus empleos? ¿Cuántas, aproximadamente 1600 veces, fueron declarados culpables de una variedad de delitos diferentes por el gobierno de los EE. UU.? Ya sabe, desde sobornar a funcionarios del Departamento de Defensa hasta el vertido de productos químicos, la fijación de precios, etcétera. Quiero decir, hicieron todo eso como un costo de hacer negocios, solo para ganar más dinero. Y, en última instancia, creó un castillo de naipes. Y también hubo mucha contabilidad creativa. Y enormes cantidades de recompras de acciones. Envía un enorme enriquecimiento a los ejecutivos, todo bajo esta teoría de que nuestro sistema funciona porque todos buscan su propio beneficio y la avaricia es buena. Y cuanto más, ya sabes, si no está funcionando, entonces simplemente necesitas duplicar la avaricia, ¿sabes? Solo necesitas hacer que se trate más de dinero, y, en última instancia, nos dimos cuenta de que eso era bastante falso, ¿verdad? Y al mismo tiempo, comenzamos a ver, ya sabes, la desigualdad de ingresos, la brecha estaba comenzando a aumentar drásticamente. Ya sabes, el salario de los trabajadores había sido esencialmente el mismo desde la década de 1970, un pago a los ejecutivos del 1000%. Así que todas esas eran presiones que se estaban acumulando bajo la superficie durante los años 80 y 90. Luego, por supuesto, en los años 90, tuvimos todo el fenómeno de las .com, que dio otro impulso a la economía. Pero a finales de los años 90 y, ya sabes, en el año 2000, estalló la burbuja de las .com y terminó el mandato de Jack Welch. Creo que estábamos llegando a los límites y empezábamos a ver las desventajas de eso y la gente empezó a hacerse preguntas: ¿Es ese el camino correcto? ¿Es el mejor camino?
Y creo que lo que también estaba sucediendo, ya sabes, a finales de los 80, así que ya sabes, empezó en el 81. Si miras a finales de los 80, 1989 fue el comienzo del cambio. Fue un punto de inflexión, creo, en La fuerza del cariñoEn realidad, nos referimos a ese momento como el comienzo de la era de la trascendencia. Hubo un cambio fundamental en la sociedad, especialmente en la sociedad estadounidense. Pero antes de eso, habíamos estado en esta era del conocimiento. Sabes, primero tuvimos, por supuesto, la era, estoy tratando de recordar cómo la llamamos, cuando se inició Estados Unidos, creo que la era del empoderamiento, del conocimiento, y ahora la era de la trascendencia. Entonces, ¿qué pasó en 1989? Cayó el Muro de Berlín, ¿cierto? Así que ese fue el final del debate definitorio del siglo XX entre estas formas en competencia de organizar la sociedad, los mercados libres y las personas libres versus el comunismo, las dictaduras, el socialismo, etcétera. También fue el año en que se inventó la World Wide Web, Internet. Internet ya existía, pero la World Wide Web se inventó en 20, lo que transformaría fundamentalmente la sociedad y democratizaría el acceso a la información y la comunicación. También fue el primer año en que las mujeres superaron en número a los hombres en la universidad, como graduados universitarios. En conjunto, ya había más mujeres en las matriculaciones, pero si nos fijamos en el número total de graduados en la sociedad, había más mujeres que hombres a partir de ese año. Y luego, ese número ha seguido inclinándose a favor de las mujeres con el tiempo, y así, ya sabes, empezamos a ver las semillas de traer más energía femenina al mundo, al mundo de los negocios y el liderazgo. También fue el año del derrame de petróleo del Exxon Valdez y el despertar de la conciencia medioambiental a una escala que no habíamos visto antes. Y hubo una serie de otras cosas también. También fue el año en que la edad media de los adultos en los Estados Unidos superó el número 89. Así que teníamos más gente, más adultos mayores de 40 años que menores y 40 es la mediana edad, ¿no? Entonces, ¿qué pasa cuando la gente llega a ese umbral? Para muchas personas, empiezan a tener hambre de significado y propósito. La crisis de la mediana edad es una crisis de significado y propósito, como lo fue para mí, ¿no? Empiezas a preguntarte si esto es todo lo que hay. Ya no estoy satisfecho. Estaba satisfecho hace un año. Ahora no estoy satisfecho porque estoy buscando algo más, algo más profundo en la vida. Y entonces, todos estos factores se unieron, ya sabes, en este año extraordinario.
Y creo que ese fue el comienzo de lo que llamamos la era de la trascendencia, que va más allá de lo material, lo egoísta, lo estrecho, el supuesto del homo economicus sobre lo que nos importa como seres humanos. Se trata simplemente de cuánto hay en esto para mí. ¿Cómo puedo maximizar lo que hay en esto para mí en términos materiales? La gente está empezando a, ya sabes, buscar más en la vida. Y entonces creo que comenzamos un período que comienza de manera gradual, pero con el tiempo, en el que comenzamos a ver mucha evolución en un período muy corto de tiempo. Comenzamos a ver, por ejemplo, los derechos de los homosexuales, vimos el fin del apartheid. Un par de años después, vimos el fin del comunismo, ¿verdad? Los derechos de las mujeres, etcétera. Todas estas cosas comenzaron a cambiar rápidamente en la sociedad. Así que creo que estábamos en un período de creciente aumento de la conciencia. Eso empezó a suceder, como dije a principios de los años 90, pero luego más aún en los años 2000, etcétera, especialmente ahora que la World Wide Web estaba disponible y la gente podía encontrarse y, ya sabes, pequeños movimientos podían fusionarse en algo más considerable debido a la tecnología. Así que creo que se estaban produciendo estos mega cambios en la sociedad y ese paradigma del dinero y el valor para los accionistas y las ganancias como lo único que había estaba empezando a llegar a sus límites. Y la gente estaba buscando otras ideas. Fue entonces cuando se empezó a ver la responsabilidad social corporativa y se tomó un resultado final y el capitalismo consciente y muchas de estas ideas estaban empezando a cobrar protagonismo, más en ese período de tiempo. Así que creo que había algo que estaba sucediendo y, si miras hacia atrás, hay una enorme cantidad de progreso en 30 años a partir de 1989, ¿verdad?
¿Y ahora qué? Estamos entrando en el año 2020. Después de 30 años de progreso, empezamos a ver la reacción. ¿Y qué pasa cuando el statu quo se ve amenazado? El orden existente, la forma actual de pensar sobre los negocios, sobre la vida, sobre la estructura de poder y todo eso se ve amenazado por algunas ideas nuevas. Al principio, esas nuevas ideas se descartan como algo marginal, pero cuando empiezan a ganar terreno, lo siguiente son múltiples corrientes que empiezan a unirse en una especie de río. Entonces empiezas a ver lo establecido, el sistema, de alguna manera, tratando de rechazarlo, ¿no? Lo comparo con El Imperio Contraataca en La Guerra de las Galaxias. Y tienes todo este cambio que ocurre, la Fuerza despierta, un nuevo comienzo, y ahora es como un golpe. Y así es como se produce el cambio en la sociedad, ¿no? No ocurre en una proyección ascendente lineal. Va así y luego se desliza hacia atrás, y luego comienza otra trayectoria que creo que es la historia a largo plazo de eso. Creo que estamos atravesando un poco por eso ahora mismo. Ya sabes, y es cierto que algunas ideas pueden ir demasiado lejos, ¿verdad? Así que cualquier fortaleza se convierte en una debilidad si se acaba, hombre. Así que algunas ideas sobre diversidad e inclusión y ESG y es posible llevar cualquier cosa demasiado lejos, ¿verdad? Y hacer que sea irrazonable. Y creo que tal vez haya algo de eso que esté alimentando la reacción, pero creo que la reacción es independiente incluso de eso porque la gente quiere proteger el statu quo, que les ha funcionado muy bien a algunas personas.
Brent: ¿Cómo cree que influye el capital privado en todo esto? ¿Es parte de la reacción o es simplemente una nueva forma de reinventar la rueda de los años 80?
Paraíso: Sí. El capital privado es en gran medida una criatura de la mentalidad de Welchium, ¿no? Donde las empresas son vistas como simples mercancías, partes intercambiables, las compras y las vendes, las arreglas y las vuelves a vender. Todo es cuestión de dinero. Quiero decir, es puramente cuestión de dinero. No hay ningún propósito para la mayoría en su mayor parte. Ahora, hay algunas empresas de capital privado que están empezando a incorporar algunos elementos de eso, como KKR, ya sabes, con la propiedad de los empleados y Pete Stravros y algunos otros, pero en su mayor parte, creo que el capital privado ha tenido puramente que ver con la eficiencia económica, tal como ellos lo ven, y con obtener retornos descomunales, ya sabes, para los propietarios, mediante ingeniería financiera, recortando, cortando, vendiendo, reduciendo el personal, lo que sea que necesiten hacer. Pero no ver a la empresa como un organismo, como algo que tiene un alma, ya sabes, que tiene un propósito, que tiene vida, sino simplemente verla como esto, es una especie de, ya sabes, mercancía inorgánica, creo. Pero, de nuevo, hay formas de hacerlo que son como, creo que lo que Kyle ha hecho y trabajado de alguna manera, lo que Forsyth Capital hizo, bueno, eso fue diferente.
Brent: Bueno, eso nos lleva a Barry-Wehmiller. Y cuando conociste a Bob, Bob Chapman, y te pidieron que fueras coautor de... Todo el mundo importaEso fue unos años después Capitalismo consciente Y unos años después de que la organización Capitalismo Consciente había comenzado, y creo que al principio estabas un poco escéptico cuando te pidieron que fueras coautor de Bob, pero ese fue el siguiente paso en tu vida, así que hablemos de eso por un segundo.
Paraíso: Si lo Capitalismo conscienteEl libro acababa de salir en 2013. Y creo que Bob se acercó a mí unos meses después, en julio de ese año. Creo que no pasó mucho tiempo desde que salió el libro y, como no sabía mucho sobre Barry-Wehmiller, pensé que tal vez este era un buen ejemplo u otro ejemplo de lo que ya habíamos escrito. Así que mi respuesta inicial, sin saber mucho, fue: bueno, parece que es una empresa maravillosa, pero no podemos dedicar un libro entero a cada empresa maravillosa, ¿no? Quiero decir que ya hemos escrito sobre estas ideas. Entonces Bob, por supuesto, me dijo: ¿Por qué no vienes a verlo? Así que fui allí, sin esperar ver nada diferente a lo que ya había estudiado y escrito, pero ese primer viaje de dos días realmente me abrió los ojos y me dio dos ideas sobre el propósito y el liderazgo.
Brent: ¿Fuiste a Phillips? ¿Fue ese el primer viaje?
Paraíso: Creo que estuve en dos lugares. Creo que en Phillips y Green Bay o algo así. Visité dos empresas, dos lugares, y eso amplió la apertura en ambos. Entonces, ¿cómo pensamos en el liderazgo y cómo pensamos en el propósito? Entonces, en primer lugar, en el propósito, ya sabes, habíamos pensado en el propósito principalmente antes de lo que haces por el cliente. Entonces tienes un propósito, estás tratando de resolver algún problema en el mundo. En su mayoría, ese es un problema del cliente. Pero luego llegas a Barry-Wehmiller y dicen que nuestro propósito es nuestra gente y medimos el éxito por la forma en que tocamos las vidas de las personas. Y sabes que las máquinas que construimos son, ya sabes, eso es casi, casi una idea de último momento, que es como el motor económico para que podamos proporcionar una vida mejor a las personas. Así que esa fue una visión diferente del propósito. Y comencé a pensar en ello. Vaya, este es un segundo motor. Es como un avión con dos motores, ¿verdad? Hay un motor de personas y un motor de producto. Solo nos centramos en el motor de producto. Esas empresas, si hubieran tratado a sus empleados como partes interesadas, ese no era su propósito. Su propósito siempre fue externo. Y reconozco que es posible tener un propósito que también sea interno, ¿no? Y que si tuvieras que elegir entre estos dos, entonces, en última instancia, las personas deberían importar más, ¿no? Porque no puedes tener una empresa que tenga un propósito global en el mundo, pero que sea un lugar miserable para trabajar. Ya sea que se trate de sufrimiento dentro de la empresa mientras están haciendo algo excelente para el cliente. Quiero decir, eso no está bien. Tienes que, ya sabes, la caridad comienza en casa cuando el cuidado comienza en casa. Y entonces la idea de que el propósito puede y debe ser multifacético y cada empresa debería tener un propósito centrado en las personas además de, idealmente, también un propósito externo.
Y con el tiempo me he dado cuenta de que ese propósito externo también puede ser de proveedor en algunas empresas, ¿no? Si eres una empresa como, ya sabes, algunas de estas empresas de chocolate y café que se centran en el comercio justo y se preocupan de garantizar que el agricultor de Etiopía o Colombia tenga una vida digna y no sea explotado, su propósito está muy arraigado en la cadena de suministro, no tanto en el cliente, ¿verdad? O su propósito puede ser sobre el planeta, como la Patagonia, y está muy arraigado en salvar nuestro propio planeta. Algunos propósitos pueden estar en la comunidad, por lo que ampliar la perspectiva sobre el propósito fue una cosa importante y la otra fue sobre liderazgo. Ese liderazgo en el que había pensado se centra principalmente en lo que sucede en el trabajo, ¿verdad? Crea líderes conscientes para que las personas tengan una experiencia maravillosa mientras están en el trabajo. Están comprometidos y son, ya sabes, innovadores y creativos y apasionados y todo eso. Pero la idea en Barry-Wehmiller es que la forma en que lideramos impacta la forma en que vive la gente y impacta a sus familias y a sus hijos. Todo eso. No había pensado en eso. Eso no era parte de nuestra investigación hasta ese momento. Entonces sí, puedes tener un lugar de trabajo con un propósito, pero luego la gente se agota y pasa todo su tiempo allí y sus hijos sufren o, ya sabes, podría haber una variedad de formas en las que eso puede desconectarse. Así que la idea del liderazgo como una administración de las vidas que nos han sido confiadas, ese era un concepto y una conceptualización más profundos en torno al liderazgo. Y luego, por supuesto, mi experiencia de estar con la gente y hacerles una pregunta simple como cuénteme cómo cambió su vida una vez que esta compañía fue adquirida por Barry-Wehmiller y solo esa pregunta resultó en lágrimas, varias personas en la sala de repente tenían lágrimas en los ojos. Y fue un shock porque dije, vaya, estos son en su mayoría hombres de mediana edad, de clase trabajadora, ¿verdad? No esperas que sean tan, ya sabes, vulnerables y que de repente se pongan a llorar. Y no pregunté lo que pensé que era una pregunta tan profunda, ¿sabes? Pero luego empezaron a hablar de cómo sus vidas habían cambiado dramáticamente, ¿verdad? Y los despedían con frecuencia y los trataban sin ningún respeto. Y ellos, ya sabes, se sintieron terribles. Y luego esa inseguridad económica con la que vivían y había historias conmovedoras como ustedes saben. Y eso también fue poderoso para mí. Dije cualquier empresa en la que la gente se sienta, en primer lugar, conmovida por su experiencia. Y en segundo lugar, están dispuestos a demostrárselo entre sí o uno frente al otro. Esa es una cultura rara, por eso aquí están haciendo algo diferente, así que esos fueron los factores que me hicieron entusiasmarme, no solo decir que sí, sino realmente entusiasmarme porque para mí, cada libro o cada proyecto en el que me involucro, tiene que haber algún aprendizaje y crecimiento, ¿verdad?
Brent: Parece que La organización de curación Fue realmente una consecuencia de Consciente Capitalismo, Firmas de cariño, Capitalismo consciente y Todo el mundo importa yendo un paso más allá en lo que las empresas podrían hacer.
Paraíso: Barry-Wehmiller fue la primera organización de sanación que identifiqué, ¿no? Eso era lo que Bob estaba haciendo, y especialmente cuando hablé con él en un momento, después de que habíamos escrito el libro y antes de que comenzara a trabajar en él. La organización de curación, y me dijo que se iba a Europa a ver algunas adquisiciones y que planeaba adquirir de 10 a 12 empresas ese año. Y mi pregunta hacia él fue un tanto frívola. Le dije, Bob, ¿por qué necesitas todo esto? Ya sabes, tienes siete hijos y 26 nietos o lo que fuera el número en ese momento y podrías estar simplemente disfrutando de tu vida. Todo lo que has construido aquí. Y su respuesta fue: “Raj, no sé cuánto tiempo me queda. Y cuando muera no estaré orgulloso de las máquinas que construimos o del dinero que ganamos. Pero estaré orgulloso de las vidas que tocamos. Y antes de irme, quiero tocar tantas vidas como pueda” y le dije, “Bob, no estás haciendo crecer un imperio empresarial, estás difundiendo un ministerio de sanación, ¿verdad?” Porque hay personas que están esperando a Bob, a Barry-Wehmiller. Sus vidas son miserables e inciertas, y no tienen un futuro en esos pueblos. Y ahora ellos y sus hijos tienen un futuro porque, como saben, Barry-Wehmiller los encontró. Y, por eso, sí, La organización de curación Tomó todo eso y dijo que no sólo se puede hacer negocios de una manera que genere menos daño, sino que también se puede hacer el bien de manera proactiva. Para mejorar la vida de manera proactiva, para buscar realmente el sufrimiento, aquí están estas personas en Phillips. Ya sabes, 900 de ellos trabajando para esta empresa y la población de esa ciudad era, no sé, 14-1600 o lo que fuera, que esta ciudad desaparecería. Y el alcalde de esa ciudad, recuerdo que una vez señaló a Bob. Ese hombre salvó nuestra ciudad y esta ciudad habría sido borrada del mapa, ¿sabes? Así que es como buscar formas en las que podemos reducir el sufrimiento y traer alegría al mundo. Esa fue en gran medida la evolución de mi pensamiento.
Brent: Sí, sabes que dijiste algo antes que pensé que era realmente profundo y tal vez no lo había pensado en estos términos antes, pero estabas hablando de la reacción. Obviamente, cuando hay nuevas ideas, habrá una reacción contra esas ideas para preservar el status quo. Y en 2019, tuvimos la Mesa Redonda Empresarial que redefinió el propósito de la corporación para que no solo fuera la supremacía de los accionistas, sino también la participación de las partes interesadas, todas las partes interesadas. Y luego tuvimos un evento global único en la vida en una pandemia, justo después de eso. Y aquí estamos hoy en 2025Cinco años después, se han producido muchos cambios. Esas nuevas ideas que documentaste a lo largo de tu carrera en Firmas de cariño a La Sanidad OrganizaciónParecía haber más esperanza en 2019 que en 2025 que esas ideas estaban echando raíces y se estaban volviendo más comunes. ¿Qué piensas ahora al respecto? ¿Es solo una reacción o un cambio de actitud? ¿Qué piensas al respecto?
Paraíso: Bueno, es difícil separar lo que quieres y lo que, ya sabes, ves, ¿verdad? Lo veo como una reacción. Lo veo como un fenómeno temporal porque, en última instancia, de lo que estamos hablando son cosas que, a largo plazo, creo, se demostrará que son importantes y correctas, poniendo el bienestar de las personas en el centro, poniendo la viabilidad a largo plazo del planeta, el medio ambiente, la sociedad, todas estas cosas son fundamentales. ¿Cómo puedes ignorarlas y volver a esa perspectiva estrecha de decir que los negocios solo se tratan de ganar dinero y todo lo demás? Oh, no, no importa. Los criterios ESG no importan. Nada importa, ¿verdad? Creo que es una forma estrecha y egoísta de verlo, y todos vamos a pagar el precio por eso y creo que todo va en oleadas y hay una ola en este momento que está capturando algo de esa mentalidad. Y ahora ha llegado al poder. Y van a intentar hacer varias cosas, pero no creo que en última instancia.
Ya sabes, creo en la expresión de Martin Luther King, ¿no? que el arco moral del universo se inclina no sólo hacia la justicia, sino también hacia lo que es correcto. En última instancia, hacemos lo que es correcto, pero, ya sabes, en el ínterin terminamos haciendo muchas cosas horribles. Y creo que este país tiene una historia de eso. Nos acercamos mucho al borde, ya sabes, y luego retrocedemos. Ya sabes, casi no nos convertimos en un país en primer lugar: la Guerra de la Independencia, la Guerra Civil podrían haber ido por otro lado. Todo el nazismo, los años 1940, todo eso podría haber ido por otro lado. Había un gran porcentaje de personas aquí que no querían que Estados Unidos se involucrara de la forma en que lo hizo. Así que hay muchas cosas. Olvidé quién lo dijo, que Estados Unidos siempre hace lo correcto después de haber intentado todo lo demás, ¿sabes? Creo que ahora mismo estamos coqueteando con algunas de estas ideas que creo que han demostrado su bancarrota, ya sabes, bancarrota moral y otras formas también, simplemente no son viables a largo plazo. Y creo que es, ya sabes, lo que escribió Thomas Kuhn sobre la estructura de las revoluciones científicas o algo así. Lo llamó, ¿no?, el cambio de paradigma, cuando surge un nuevo paradigma, inicialmente se lo ignora, luego se lo ridiculiza. Y luego hay un feroz intento de matarlo. Pero si ese paradigma es sólido, entonces sobrevivirá y finalmente se impondrá. Después de eso, la energía de esa reacción se disipa, en última instancia, creo.
En este caso, ya sabéis las consecuencias de no prestar atención a todas estas cosas, el cambio climático, la disfunción social, los niveles epidémicos de agotamiento, los niveles epidémicos de desapego, todo eso, todo lo que conocemos, ¿no?, todas esas cosas, todo mejor. Y este cambio no va a ayudarlas. Van a empeorar. Así que espero y creo que eso se revertirá en el mundo, pero todos tenemos que estar al volante, ¿no? No podemos quedarnos sentados y observarlo. Todos tenemos que hacer nuestra parte, ¿sabes? Digo, el tercer episodio es El retorno del Jedi. Los Jedi tienen que seguir entrenando y seguir luchando, ¿sabes?
Brent: Sí. Bueno, y sabes algo que tú y yo hemos estado diciendo últimamente, algo de lo que habló Bob, la revolución humana. Ya sabes, tal vez pensábamos eso hace unos años. La revolución humana estaba sucediendo, pero tal vez no haya sucedido todavía. Tal vez esté a punto de suceder.
Paraíso: Creo que sí, creo que sí. Nos estábamos moviendo en esa dirección y creo que ahora tenemos, por otro lado, la IA, y luego tenemos esta especie de retorno al modelo de primacía del accionista por otro lado, ya que la combinación sería muy peligrosa. Solo se trata de ganar dinero y luego la IA se usa como una herramienta solo para eso. Ya sabes, eso realmente puede crear consecuencias negativas para la sociedad. Es más importante que nunca ahora que abordemos esta nueva revolución de la IA con una mayor conciencia, poniendo a los humanos y a toda la vida, realmente, ¿sabes? Incluso tal vez vaya más allá de lo humano, de que se trata solo de las personas. Tiene que tratarse de toda la vida, ¿sabes? Hemos tenido el beneficio en el centro de nuestro universo durante mucho tiempo. Necesitamos una revolución copernicana que ponga la vida en el centro, ¿sabes? Las personas, pero no solo las personas, sino también el planeta y otras especies. Porque no hay prosperidad para las personas sin el planeta y sin otras especies. Todos estamos conectados en una red de vida, ¿verdad? Por eso creo que tenemos que poner la luz, el florecimiento de la vida, en el centro y todo, incluida la IA y las ganancias, tiene que estar al servicio del florecimiento de toda la vida. Creo que esa es la evolución más amplia.