Instituto de Liderazgo Chapman & Co. es el brazo de consultoría de Barry-Wehmiller que se especializa en ayudar a otras organizaciones a liberar lo extraordinario en sus negocios y su gente.
Lo hacen ayudando a esas organizaciones a identificar, desarrollar y equipar a sus líderes.
Una empresa con la que Chapman & Co. tiene una larga relación es Meijer, una cadena de tiendas de comestibles del medio oeste que actualmente cuenta con alrededor de 270 tiendas y 70,000 empleados.
En este podcast, Barry Kirk, uno de los socios de Chapman & Co., mantiene una conversación profunda con Dave Lopez y Josh Barber de Meijer. Hablan sobre por qué Meijer comenzó a trabajar con Chapman & Co. y comparten algunos de los resultados, así como también cómo están tratando de mantener esos resultados. También hablan sobre un aspecto fascinante de la capacitación que incorpora la gamificación. Pero lo más importante es que comparten cómo pudieron permitir que sus líderes fueran líderes.
Transcripción
barry kirk:
Bueno, Dave y Josh, bienvenidos al podcast de hoy. Estamos muy emocionados de tener esta conversación con ustedes, para hablar sobre el liderazgo verdaderamente humano y, específicamente, sobre el servicio verdaderamente humano y lo que eso significa en Meijer. Tal vez podamos comenzar con ustedes presentándose un poco, quiénes son, qué hacen en Meijer, cuánto tiempo llevan allí. Déjennos empezar. Tal vez Dave, comience y cuéntenos un poco sobre sus antecedentes.
david lopez:
Claro. Claro, Barry. Bueno, Dave López, yo gestiono el equipo de capacitación de operaciones de nuestra tienda dentro del área de operaciones de nuestro negocio. Por lo tanto, todo lo relacionado con nuestras tiendas se envía a mi equipo y nos aseguramos de que tengan las herramientas y los recursos. He estado en Meijer durante 36 años, por lo que Josh puede parecer que soy el mayor del grupo, pero he visto algunas cosas realmente buenas a través de Meijer y en los momentos que he tenido. Así que ha sido un viaje divertido.
Barry:
¿Y Josh?
Josh Barbero:
Genial. Sí, me llamo Josh Barber. Estoy emocionado de estar aquí con ustedes. He estado en Meijer durante 16 años. Los primeros 10 de esos años fueron parte de tiendas y luego los últimos seis años fueron parte de nuestro equipo de operaciones. Tenemos el placer de ser parte de nuestro equipo de experiencia del cliente y nuestro equipo se encarga de todo lo que se implementa en las tiendas para las interacciones con los clientes, así como de todo lo relacionado con la parte inicial del negocio. Por lo tanto, revisamos las cajas registradoras, el servicio de atención al cliente, cosas así.
Barry:
Supongo que ustedes son los que se aseguran de que las cosas sucedan en Meijer y sigan sucediendo, ¿no es así?
David:
Nosotros somos algunas de esas personas, sí. Ustedes son algunos de ellos.
Josh:
Por suerte tenemos algunos amigos con nosotros, sí.
Barry:
Supongo que muchos de los oyentes de hoy han oído hablar de Meijer o es muy probable que sean clientes de Meijer, pero para aquellos que tal vez no estén tan familiarizados, ¿qué nos dirías sobre Meijer? ¿Cuánto tiempo lleva en el mercado? ¿Qué significa la marca? ¿Qué nos compartirías sobre la organización?
David:
Claro, claro. Voy a empezar yo. Meijer empezó en 1934 en Greenville. La historia es bastante particular, ¿no? Hendrick Meijer era barbero en Greenville, llegó como inmigrante holandés y, como tenía algo de espacio debajo de su barbería, decidió intentar abrir una pequeña tienda de comestibles para la gente de Greenville. Lo hizo con un crédito de unos 300 dólares en ese momento y tuvo éxito. Y, según cuenta la historia, estamos en la situación actual. Abrió su primer supercentro en 1962 en Grand Rapids, que tenía tanto artículos generales como comestibles, lo que era único en ese momento porque había un lugar único para todo. Y desde entonces, Fred, su hijo, se involucró en el negocio a los 14 años. Ahora sus hijos están involucrados en el negocio y Meijer está en seis estados del Medio Oeste. Se crió en Michigan, así que cualquiera en Michigan sabe de Meijer, esa es la tienda de su ciudad natal. Todos tenemos tiendas en nuestras ciudades de origen, pero estamos presentes en seis estados del Medio Oeste, ¿no? Michigan, Indiana, Illinois, Kentucky, Ohio y Wisconsin. Actualmente tenemos alrededor de 270 tiendas y unos 70,000 empleados. Por lo tanto, es una empresa con la que es divertido trabajar, una empresa familiar. Y sí, creo que cualquiera que entra en Meijer sabe quiénes son. La tienda integral sabe que los precios son buenos para ellos, que la calidad de los productos será realmente buena. Por lo tanto, ha sido una empresa realmente buena y divertida, y ver el recorrido de cómo evolucionamos hasta donde estamos es una historia realmente interesante.
Barry:
Y como ambos han estado en Meijer durante mucho tiempo, Dave, parece que llevas mucho tiempo en Meijer, ¿cómo dirías que es la cultura en Meijer? Hablamos de ello, porque obviamente en Chapman & Co. tenemos interés, al igual que tú, en el liderazgo, pero sabemos que el liderazgo existe dentro de la cultura y ayuda a impulsar la cultura de una empresa. Si tuvieras que describir eso a alguien que tal vez sea un cliente que lo conoce como tal pero que no sabe realmente cómo es por dentro, tal vez Josh, te lo diría a ti primero. ¿Cómo describirías la cultura de Meijer?
Josh:
Sí, esa es una muy buena pregunta. Meijer está orgullosa y se mantiene orgullosa de sus valores y de los valores que tiene. Los establecieron hace muchos años y han sido flexibles con los tiempos cambiantes y han agregado valores, según fue necesario a medida que surgieron las cosas. Entonces, nuestros valores fundamentales son simplemente cuidar la familia, la frescura, cosas así donde hay una oportunidad de enfocarse en los miembros del equipo, así como en las comunidades y los clientes, todo con una fuerza impulsora de enriquecer las vidas en las comunidades. Eso es, en última instancia, lo que Meijer quiere hacer con el negocio. Y creo que una de las cosas más geniales de las que estoy orgullosa es que Meijer es una de esas empresas para las que estoy orgullosa de decir que trabajo porque defienden esos valores. Defienden ese compromiso con la comunidad. No están ahí simplemente para obtener ganancias y crecer. ¿Cuántas tiendas podemos tener y con qué rapidez? Todo se trata de eso, de qué estamos haciendo realmente para ayudar a las comunidades en las que estamos y cómo podemos establecer buenas asociaciones con esas comunidades para ayudar a que ese negocio prospere y ayudar a ambas partes, ¿cierto? Así que hay que ayudar desde la perspectiva del cliente y también desde la del negocio.
Barry:
Sí. Y Dave, ¿qué agregarías a eso, a la experiencia de la cultura allí? Sí,
David:
Sí, creo que todo lo que dijo Josh, pero creo que otra cosa que realmente me intrigó en mis 36 años en el negocio es simplemente el ambiente familiar, ¿no? Creo que la familia unida que existe en todos nuestros estados, Josh y yo podemos ir a cualquier tienda y conocemos a los directores de la tienda, sabemos sus nombres, los hemos visto, hemos interactuado con ellos. Así que no es como si estuvieras entrando en una tienda con extraños en tu entorno. Conoces a la gente. Y creo que eso es algo realmente genial. Llegamos a conocer a todo el mundo. A pesar de que somos grandes en seis estados, todavía nos relacionamos con ellos y ellos entienden quiénes somos, cómo podemos ayudarnos mutuamente y todo eso. Así que creo que esa cultura de familia, junto con lo que dijo Josh sobre el impacto en nuestras comunidades, ha sido realmente genial para mí. Y creo que para nosotros, para mí venir a trabajar todos los días, saber que existe realmente ha hecho que mi trabajo sea divertido.
Barry:
Sí, creo que, como alguien que ha colaborado directamente con ambos en los últimos años en el trabajo de liderazgo, siempre me sorprende el compromiso que tienen como organización de servir a la comunidad y ser parte de ella. Y tiene sentido porque los miembros del equipo que forman parte de Meijer también son la comunidad. No están separados de esa comunidad. Y recuérdenme de nuevo, creo que tal vez hayan mencionado, pero ¿cuántos miembros del equipo tienen en todas sus tiendas?
David:
Creo que son unos 70,000, más o menos.
Barry:
70,000. Son muchos miembros de equipo que viven dentro de una cultura. Tengo curiosidad por saber qué podrías compartir sobre cuáles son a veces los desafíos de eso, en particular porque estás en un nicho del comercio minorista, estás en el sector de la alimentación. Tal vez algunas personas te vean y digan que también eres una gran tienda en algunos aspectos. Sé que sería interesante ver cómo lo describirías, pero supongo que, si bien tienes miembros de equipo increíbles, el espacio en el que estás también conlleva algunos desafíos de compromiso de ese equipo. ¿Qué podrías compartir con nosotros sobre algunos de los desafíos que enfrentas y que probablemente te llevaron a realizar parte del trabajo de líder verdaderamente humano y el trabajo de servicio verdaderamente humano del que hablaremos hoy?
David:
Sí, voy a empezar. Creo que algunos de los desafíos que vemos, en cualquier negocio minorista, es que el comercio minorista es un negocio que avanza muy rápido. Nosotros mismos hemos estado en esto durante muchos años, pero los dos trabajando en tiendas y ahora en nuestros roles, hemos visto lo rápido que es. Y hay momentos en los que las cosas se ponen agitadas, ¿verdad? Las cosas no siempre salen como queremos. Las cosas tienen contratiempos en el camino. Siempre que analizamos el trato con los clientes, nos encontramos con situaciones difíciles, ya sea porque no tenemos un producto, porque no tenemos el precio correcto o lo que sea. Y creo que esos son algunos de los desafíos que tenemos, además de asegurarnos de tener todo el producto en el piso, ¿verdad? Nuestras tiendas son grandes, tenemos una sección de comestibles, una sección de gerentes generales, tenemos una sección de servicio al cliente.
Entonces, recibir el producto de la parte trasera de la tienda, asegurarnos de que llegue a la planta para nuestros clientes y luego que salgan con los productos que necesitan a través de nuestras cajas y se dirijan a sus hogares. Por lo tanto, creo que siempre es una gran tarea decir, ¿cómo hago mi tarea y al mismo tiempo ayudo a los clientes, lo que no siempre es fácil de hacer con la gente que tenemos en nuestras tiendas o, ya sabes, con la cantidad de clientes que tenemos? Por lo tanto, creo que uno de nuestros grandes desafíos es asegurarnos de que podemos hacer todas estas cosas de manera cohesiva, lo que, nuevamente, puede que no siempre suceda, pero ¿cómo hacemos todas estas cosas de manera cohesiva para asegurarnos de que nuestros clientes obtengan lo que necesitan y puedan entrar y salir de nuestras tiendas?
Barry:
Entonces, ¿ese sentido que tiene Josh, el rol que tiene un miembro del equipo de hacer su trabajo y atender y saludar al cliente, ver al cliente, puede sentirse como su intención con los demás? Solo tengo tiempo para uno de ellos. Tengo que elegir uno.
Josh:
Absolutamente. Sí, ese es un gran desafío, sin duda, el solo hecho de intentarlo, es un acto de equilibrio, ¿verdad? Equilibrar el hecho de tener que hacer todo este trabajo y ser amable y ser incluso más que amable, ser más acogedor y realmente mantener esa conversación, hacer que el cliente vuelva a interesarse. Ese es un gran desafío al que nos enfrentamos con lo que Dave acaba de mencionar. Con el ritmo rápido, el entorno, las cosas cambian rápidamente. Hay muchas cosas, tareas que tenemos que completar, y muchas veces es fácil ignorar u olvidarnos del cliente para centrarnos solo en la tarea, ¿verdad?
Barry:
¿Y cuál diría que es el objetivo que tiene en cuanto a lo que quiere que los clientes esperen cuando entren en una tienda Meijer? ¿Qué experiencia está intentando transmitir al miembro del equipo y que espera que sea capaz de ofrecer?
Josh:
Sí, hemos tenido algunas conversaciones de ida y vuelta sobre cómo mostrar eso de la manera correcta y cómo explicarlo de una manera que resuene con un miembro del equipo, y tomamos el camino de la familia, que ya tenemos la dinámica de la cultura familiar dentro de la tienda para la interacción de miembro del equipo a miembro del equipo. ¿Y cómo extiendes esa cálida bienvenida de una familia, bienvenida a la tienda, pero sin ser demasiado incómodo o demasiado extraño o raro, cierto? Porque no todos los clientes quieren tener una interacción o quieren tener una conversación prolongada. Y a veces es más bien solo comprender y leer la sala, ¿cierto? Ese tipo de mentalidad de darse cuenta de que tienes que cambiar tu saludo para cada cliente que tienes e intentar tener esas conversaciones y hacer que el miembro del equipo piense que puede ser él mismo, que puede ser quien realmente es e interactuar de una manera que sea genuina en lugar de un guion en lugar de esta es la forma en que tienes que saludar a todos y preguntarles sobre cupones cada vez. Pero es más simplemente genuino. Muestra tu yo auténtico de esa manera.
Barry:
Sí, creo que esa es la noción de la que hablo, que es el servicio al cliente performativo, donde es obvio que la persona está recitando un guión. Y tengo que decir que, como alguien que lo es, soy una de esas personas a las que les gusta ponerse los AirPods y caminar por la tienda sin interrupciones, sin que nadie los moleste, como sea que se diga, ¿no? Eso está bien, pero tal vez quiera charlar un rato en la caja. Entonces, ser capaz de comprender lo que ese cliente necesita y quiere y dejar que el miembro del equipo viva eso de manera auténtica suena como un enfoque realmente importante y parte de lo que haces. Vamos a desviarnos rápidamente un segundo. Hemos estado hablando de los miembros de tu equipo, pero cuando piensas en los clientes, ¿cuáles son los desafíos que enfrentas, sin embargo, en un entorno donde la operación de una tienda ocurre constantemente frente al cliente? ¿Estás operando, haciendo el trabajo? ¿Cuáles son esos desafíos que enfrentan los miembros del equipo más allá de la simple atención de, ¿tengo tiempo para eso? ¿Hay otras cosas que tal vez sean más humanas o interpersonales que te hagan pensar que, en algún momento, tenemos que mejorar en esto o queremos ser realmente buenos en esto? ¿Qué tipo de cosas viste que indicaban que podría ser necesario un nivel adicional de desarrollo de liderazgo aquí en Meijer? Dave, tal vez te pida que respondas esa pregunta.
David:
Sí, creo que con esa pregunta, Barry, creo que para nosotros, uno era tener ese mismo nivel de servicio, correcto. en toda nuestra tienda. En cuanto a lo que dijiste, correcto, nuestros clientes vienen, todos tienen diferentes necesidades. Queremos asegurarnos de que somos genuinos en la forma en que interactuamos con ellos. No creo que en el viejo mundo viéramos eso por completo, por eso tuvimos que ajustar nuestra cultura de servicio porque creo que una de las cosas es que cuando hablamos de, correcto, y piensas en el servicio, mi cabeza va a cada tienda, es la parte delantera. Esa es nuestra área de servicio donde pago con el cajero, como mencionaste, tengo una conversación y salgo por la puerta con los productos que quería y pagué, ¿cierto? Para mí, ahí es donde creo que se encontraba el servicio. Entonces, para nosotros, ¿cómo hacemos que esa experiencia para nuestro cliente sea muy similar en toda la superficie de nuestra tienda?
Y a veces eso nunca sucedió, ¿verdad? Puede que me digan hola cuando entro, que vayas a hacer lo tuyo, que no hables con nadie. Ves a los miembros de nuestro equipo con la cabeza gacha, a nuestros líderes con la cabeza gacha, ¿verdad?, y luego recoges tus cosas y te vas. Así que nunca tuvimos en cuenta un programa completo para asegurarnos de que nuestros líderes, ¿lo enseñamos? Sí, enseñamos algunas cosas en nuestro desarrollo de liderazgo por las que probablemente hayamos pasado tanto Josh como yo, pero ¿realmente vimos ese compromiso? Y creo que esa fue una de nuestras luchas, ¿cómo nos aseguramos de que este cliente se sienta cómodo en nuestras tiendas, como en nuestra casa, como un invitado, y que reciba exactamente el trato que queremos que tenga? Así que creo que esa fue una de nuestras luchas que vimos.
Barry:
Bueno, hablemos un minuto sobre ese recorrido de liderazgo, porque el enfoque que han tomado en los últimos años para realmente adueñarse del servicio al cliente como marca fue realmente precedido por unos cuantos años en los que el enfoque se centró más internamente en el desarrollo del liderazgo. Entonces, ¿pueden hablar un poco sobre eso? Dado que ambos fueron parte de esa experiencia como líderes en Meijer, la experimentaron, ¿qué significó eso para la empresa? ¿Qué vieron como líderes a medida que avanzaban en sus carreras en Meijer? ¿En qué ha consistido ese recorrido de liderazgo verdaderamente humano para Meijer y cómo han visto que ha crecido con el tiempo dentro de la organización?
David:
Claro. Voy a empezar y luego dejaré que Josh agregue aquí. Entonces, para nosotros, a través de nuestro viaje de liderazgo y a través de lo que hemos hecho con nuestros programas de liderazgo, Truly Human Leadership, realmente estábamos buscando cómo permitimos que nuestros líderes sean líderes. Cuando trabajaba en la tienda como líder, era un líder real y un hacedor de, ya sabes, siempre teníamos nuestra tarea que hacer. Entonces, ¿cómo le damos a esas personas las herramientas para ser líderes y asegurarnos de que traten a sus equipos con dignidad y respeto, correcto, y les permitamos cuidar a aquellos en su rango de atención a medida que pasan por eso, correcto, y asegurarnos de que, bueno, todos estén siendo atendidos, tengan lo que necesitan? Entonces, ese fue el viaje que comenzamos hace años con este programa y asegurarnos de que nuestra gente tuviera esas habilidades, esas herramientas.
Incluso lo hemos visto dentro de nuestros programas de DE&I, de cómo permitimos que las personas sean su yo auténtico a través de este programa de cómo lideramos, ¿cierto? Lo mencionaste antes, ¿cierto?, esa conversación auténtica que podría tener contigo como miembro del equipo, como líder en nuestra tienda. Entonces, creo que ese es uno de los componentes que analizamos. Y, sabes, te diré, cuando analizamos un programa de servicio, ¿fui al lado del liderazgo de esto? No. Estábamos mirando más allá y luego, como creo que tal vez en las conversaciones contigo, analizamos cómo hacemos que esto sea un vínculo adicional a este programa. ¿Cómo seguimos construyendo sobre esto? Eso simplemente impacta todo. Entonces, ese es el tipo de viaje que hemos visto, ¿cierto? No es que no tuviéramos cosas, pero creo que tuvimos que cambiar nuestra cultura para asegurarnos de que estamos cuidando a nuestros equipos, permitiéndoles, ya sabes, tener las herramientas y los recursos que necesitan, pero nosotros como líderes, poder liderar de la manera correcta para asegurarnos de que nuestros equipos tengan éxito y nuestras tiendas y todo.
Barry:
Sí, Dave, realmente te escucho decir que se trata de tener las herramientas para liderar, pero también de que te den el espacio para hacerlo.
David:
Correcto.
Barry:
Josh, ¿cómo ha sido tu experiencia como líder dentro de Meijer? Sé que podríamos hablar un poco sobre el programa de liderazgo, pero creo que sería más interesante simplemente escuchar cómo fue tu experiencia como líder.
Josh:
Sí, absolutamente. Mientras Dave hablaba, eso era exactamente lo que yo estaba pensando, ¿no? Entonces, yo no era parte del grupo o no era parte del equipo que tuvo las discusiones sobre qué necesita cambiar, por qué necesitamos cambiar. Entonces, no sé muchas de esas razones, pero estaba en las tiendas en ese momento y recibí la parte de la enseñanza y pude tomar esto por mi cuenta y luego ayudar a expandirlo y luego llevarlo a cabo, ¿no? Y con ese verdadero empoderamiento, sentí que era mucho empoderamiento que venía de una dirección de la empresa, casi, de la idea de que es importante que mantengas el negocio a flote, que cuides tu departamento, tus productos, tu área, tu cliente, pero es casi tan importante, si no más importante, que cuides a tu equipo primero y entiendas por lo que está pasando tu equipo.
Y entiendes, como mencionó Dave, a aquellos dentro de tu ámbito de atención. No son solo empleados que están haciendo un trabajo para ti, sino que realmente son parte de tu equipo y tú eres responsable de su éxito, en última instancia. No solo eres responsable de que registren su entrada y salida en los momentos adecuados y de colocar el producto en el estante, sino que eres responsable de su éxito en la organización, un éxito mínimo de, sí, poner el producto en el estante lo más rápido posible, pero también crecimiento profesional, oportunidades profesionales, darles tareas que los exijan, donde puedan intervenir y mostrar su propia creatividad y el valor que puedan tener y que puedan ayudar a aportar a la organización, al equipo, a tu equipo y luego al resto de la tienda, ¿cierto? Entonces, sentí que ese viaje de Liderazgo Verdaderamente Humano que emprendimos, las diferentes clases, se trataba de realmente devolverle la propiedad a cada individuo como ser humano y reformular la mentalidad de cuidar a aquellos dentro de tu ámbito de atención y ayudarlos a crecer y desarrollarse y luego permitirles florecer a partir de allí, ¿cierto?
Barry:
Y Josh, ambos han mencionado esa frase varias veces, "período de atención", que es una especie de reemplazo de "soy un gerente con personas que dependen de mí". Si tuvieras que explicar en qué se diferencia el período de atención de eso, ¿en qué se diferencia eso para ti como líder o cómo piensas sobre el equipo que tienes en tu período de atención?
Josh:
Creo que algo que me parece genial es que al principio era una frase muy extraña. La gente no estaba acostumbrada a oírla, y había algunos líderes que decían eso, algunos líderes que simplemente decían mi equipo o mis empleados. Pero ahora es casi lo mismo que decir hola, ¿verdad? La gente se ha acostumbrado a usarlo y ahora es parte de esa cultura más amplia. Y, de nuevo, se relaciona con el hecho de que es un cambio de mentalidad una vez que piensas en los empleados que trabajan para ti en el papel, sus empleados o lo que sea, pero cuando piensas en ellos como si fueran parte de tu trabajo y tú estás a cargo de su desarrollo y crecimiento, te ayuda a restablecer la forma en que interactúas con ellos y luego los tratas de manera diferente, como dijo Dave con esa dignidad y respeto. Los tratas con una conversación directa de, dime qué está pasando, dime por qué lo pensaste de esta manera y veamos cómo podemos llegar a un entendimiento común de lo que está pasando.
Barry:
Sí, es bastante sorprendente cómo una frase de tres palabras puede replantear por completo la forma en que piensas sobre algo que creías que entendías muy bien. Sé que Bob Chapman suele decir que durante mucho tiempo en los negocios usamos, y muchas empresas todavía lo hacen, la palabra gerente, y sin embargo, nadie quiere ser administrado. Nadie viene y dice: "Por favor, administrenme". No queremos eso como líderes y sabemos que el equipo no lo quiere. Entonces, me encanta ese sentido de amplitud de atención y cómo lo han desarrollado en Meijer. Entonces, hubo un punto, sé que en este viaje, en el que comenzaron a pensar, bueno, ya saben, los miembros del equipo están en nuestro ámbito de atención, pero definitivamente hay otro grupo en nuestro ámbito de atención, que son nuestros clientes. Y entonces hubo un nuevo enfoque de su programa de Liderazgo Verdaderamente Humano, que se dirigió al Servicio Verdaderamente Humano, y que realmente se centró en involucrar a los miembros de su equipo en torno al Servicio Verdaderamente Humano hacia el cliente. Dave, ¿puede darnos una idea de lo que esperaban lograr inicialmente con eso? ¿Cuáles eran los objetivos? Dijiste, si lo hacemos bien, esto es lo que veremos en el otro lado, tal vez lo estemos viendo hoy, pero queremos ver más de eso. ¿Cuál era el objetivo de eso?
David:
Sí, creo, Barry, cuando analizamos esto, y lo mencioné un poco antes, ¿verdad? Nuestro modelo de servicio actual estaba, diría, un poco obsoleto, ¿verdad? Se trataba de asegurarnos de saludar y saludar, ¿verdad? Era un servicio al cliente estándar. Y creo que cuando analizamos este enfoque, nos preguntamos cómo cuidar mejor no solo a nuestros propios equipos, sino también a nuestros clientes, ¿verdad? ¿Qué necesitamos hacer mejor cuando están en nuestras tiendas? Y esa era nuestra mentalidad y nuestro estado de ánimo, ¿verdad? Y como mencioné antes, no era solo a través de la parte delantera, era a través de toda la tienda. ¿Cómo logramos construir esta cultura en toda la tienda de que, sin importar si estoy entrando por la puerta o si estoy comprando juguetes o comestibles, tengo acceso a esa misma experiencia del cliente y debería obtenerla?
Entonces, creo que ese fue uno de los componentes porque, ya sabes, los clientes son nuestro negocio, ¿verdad? Y creo que, ya sabes, siempre hablamos de la cita de Fred, ¿verdad? Los clientes no nos necesitan, nosotros los necesitamos a ellos, ¿verdad? Y si lo analizamos, es muy cierto. Entonces, ¿cómo los cuidamos cuando están en nuestra tienda y cómo los tratamos con la dignidad y la necesidad que necesitan? Y sabíamos que, mientras atravesábamos esto, Josh y yo sabíamos que no iba a ser una tarea fácil. Quiero decir, nunca pensé que sería una cultura. En realidad, pensamos que sería un programa que nos haría avanzar en una dirección. Entonces, para que veamos eso como cómo cuidamos a nuestros clientes, es cierto, son seres humanos, tienen necesidades. ¿Cómo cuidamos esas necesidades cuando están en nuestra tienda?
Y si no podemos satisfacer esa necesidad exacta, ¿qué podemos hacer para satisfacer lo que necesitan para que puedan seguir comprando en nosotros? Como mencioné antes, cada cliente tiene su tienda Meijer, yo tengo una tienda Meijer, Josh tiene su tienda Meijer. Lo escuchas en el campo, esta es mi Meijer, ya sabes. Y ellos se enorgullecen como clientes de venir a esa tienda y esperan que esté a su nivel de expectativas. Entonces, nosotros como tiendas tenemos que asegurarnos de brindarles eso. Así que creo que esa fue una de las cosas más importantes que hicimos, no fue solo para nuestros equipos. ¿Cómo les damos otro programa? ¿Cómo hacemos de esto una cultura que continuamos construyendo desde que lo lanzamos en 2023? Entonces, esa fue una de nuestras reflexiones cuando renovamos la marca y relanzamos esto.
Barry:
Y es interesante que, en retrospectiva, parezca algo bastante obvio. Por supuesto, así es como interactuamos con los clientes, pero estoy seguro de que, al principio, parecía una tarea difícil. Tenemos que conseguir que los miembros del equipo que están realmente concentrados en su trabajo, que podrían pensar razonablemente que es el trabajo de otra persona, el trabajo del personal de atención al cliente, de repente digan que no, que todo el mundo está de cara al cliente. Y puede significar que tienes que alejarte de esa tarea que tienes entre manos y que, por cierto, todavía tienes que hacer, para poder tener esta interacción humana, aunque sea solo por unos segundos con un cliente porque está dentro de nuestro ámbito de atención. Así que ahora quiero pasar a la solución con la que sé que te ayudamos y que pusimos en marcha, que fue una solución un poco inusual.
Creo que reconociste que era necesario ponerse frente a todos estos miembros del equipo para ayudarlos a ver su rol de manera diferente, para ayudarlos a entender su relación con los clientes tal vez de una manera nueva. Pero creo que tal vez hubo alguna discusión sobre si la capacitación tradicional con la que tal vez los miembros de nivel superior de la organización podrían estar de acuerdo, simplemente no iba a funcionar con los trabajadores de primera línea de la tienda o los líderes que eran líderes y hacedores, como Dave, dijiste que eras en un momento. Y la solución fue esencialmente una versión gamificada de la capacitación, tal vez gamificada sea la palabra correcta porque era literalmente un concepto de juego de mesa del que hablamos al principio. Francamente, diría que al principio de nuestro trabajo contigo, nos sorprendió un poco que estuvieras dispuesto a ir allí porque no todas las organizaciones van a decir que sí a eso. ¿Cuál fue tu idea inicial? Sí, eso tiene todo el sentido. Deberíamos hacer una versión gamificada de la capacitación. Esa es la respuesta aquí, en lugar de algo que podría haber sido un poco más predecible. ¿Y tal vez fue lo que realmente vendiste al principio, o fue un gran acto de fe?
David:
Ese es un buen punto. No estoy seguro de que me convenciera siquiera un juego de mesa para nuestros líderes porque, ya sabes, cuando analizamos esto, queremos asegurarnos de que todo lo que hagamos en una capacitación tenga impacto y perdure. Entonces, cuando ustedes, creo que mencionaron, oye, probemos un juego de mesa, y nuestras mentes estaban pensando en diversión, y sé que a Josh y a mí nos encantan los juegos y cosas así, pero desde la perspectiva de un líder, era como si realmente les gustara esto o pensaran que es tal vez cursi, ¿verdad? Creo que así fue. Y entonces te diré que no estaba convencido al principio, pero también sabíamos que salíamos de Covid, ¿verdad? Estábamos saliendo de Covid durante un par de años. Hemos hecho tantas cosas virtualmente con nuestros líderes, ¿verdad? Entonces, se vuelven un poco insensibles a algunos de esos entrenamientos, ya que tienen que sentarse y aprender y cuál es la mejor manera, como hablamos con ustedes de hacer esto, asegurarnos de que podamos tener esas grandes conversaciones y esas cosas, fue tratar de hacer algo en persona.
Y entonces lo intentamos con el tablero de juego, ¿no? Y lo haré con todos, creo que nos sorprendimos cuando lo probamos con nuestros vicepresidentes regionales y directores de mercado, creo que en nuestras oficinas corporativas, ¿no? Solo nos quedamos parados mirando y viendo el compromiso y la discusión que tuvieron durante esa capacitación y, ya sabes, cómo se vuelven competitivos. Te diré, nuestros equipos son competitivos. Entonces, no perder por no tener suficientes puntos. Entonces, al final, creo que fue una excelente manera de hacerlo, y, ya sabes, los comentarios de nuestros líderes al final de nuestras capacitaciones y cuando las completamos en 2023 y principios de 2024 Hubo comentarios muy buenos sobre lo que hicimos. Al principio no nos convenció, pero nos alegramos de haber tomado este camino porque creo que el debate que generamos con cosas de la vida real tuvo el impacto que creo que tuvo el poder de trasladar esto a sus tiendas y a su equipo.
Barry:
¿Y tú, Josh? ¿Te diste cuenta desde el principio de lo genial que era la idea o tuviste que convencerte también?
Josh:
Definitivamente no me convenció al principio la idea del juego con adultos, ¿verdad? Al instante piensas, sí, no. Eso va a ser cursi, especialmente en un entorno empresarial. Piensas en esos extraños ejercicios para romper el hielo y de formación de equipos que haces para intentar crear algo de camaradería. Ahí fue donde se me ocurrió primero. Pero Barry, tengo que darte un poco de crédito, mucho crédito por mí mismo, debería decir. Lo que me llamó la atención fue en una de las primeras sesiones a las que Dave me llevó con el equipo, y estábamos teniendo las discusiones iniciales sobre qué estábamos pensando que sería el próximo proyecto. Ni siquiera teníamos Truly Human Service, ni siquiera se había descubierto el título. Y nos dijimos, oye, Chapman & Co. viene a la oficina. Reunámonos. Tengamos una conversación. Y Barry, tuviste una especie de presentación en la que compartiste algunas cosas diferentes, pediste diferentes comentarios de diferentes personas y creo que ya tenías la idea del juego de mesa planificada para que la armáramos y construyéramos nuestro propio estilo de juego de mesa.
Pero lo que dijiste que resonó fue de nuestra infancia, ¿qué cosas recordamos más? Y fueron los juegos locos que inventamos cuando éramos niños, ¿verdad? Y creo que incluso preguntaste a los alumnos, ¿qué reglas recordaban? Y la gente tenía reglas locas que recordaban de cuando tenían 5, 6, 7, 8 años, ¿verdad? Y esas cosas se te quedan grabadas, pero no recuerdas todas las cosas que escuchaste en una conferencia universitaria o incluso en un discurso de graduación, cuando te graduaste de la escuela secundaria o algo así. No recuerdas todas esas cosas que dijeron esas personas. Y esas eran personas profundas con un gran aprendizaje, y estoy seguro de que fue una información fantástica la que obtuviste de eso y probablemente te ayudó durante los primeros años, pero no la recuerdas después de varios. Pero las reglas del juego las recuerdas de cuando tenías cinco años, ¿verdad? Y para mí eso fue como, oh, esto puede funcionar. Puede quedarse grabado porque recuerdas esas cosas.
Barry:
Sí, realmente aprecio que lo recuerdes, Josh, porque la pregunta es, en realidad, ¿a qué juegos jugabas cuando tenías siete u ocho años? Y estoy seguro de que la gente que está escuchando ahora mismo ya tiene la respuesta en la cabeza. No hace falta nada para recordarla. Así de poderosas son. Creo que nos convenció la idea por dos razones. Una, hay una investigación bastante convincente que dice que en el entorno de formación, la formación gamificada tiene una tasa de retención de la información mucho mayor porque es más atractiva, es mucho más interactiva, es menos transmisible. La otra cosa que creo que sabíamos que era específica de tu entorno es que cada minuto que alguien pasa fuera de la sala de formación le cuesta dinero a la empresa. No es solo el coste de la formación en sí, sino el tiempo que se pierde para la productividad. Entonces, en otra empresa podrías decir, oh sí, vamos a poner a la gente en una formación de cuatro horas o de todo el día. Tenías que formar a un porcentaje importante de los miembros de tu equipo en una hora, hora y media como máximo, ¿no? ¿Crees que eso ayudó a que el tiempo fuera tan limitado y que la versión gamificada se ajustara tan bien?
David:
Sí, creo que sí. Creo que, en relación con lo que dices, teníamos unos 6,000 líderes, si mal no recuerdo, teníamos que hacerlo en un período muy breve, ¿no? En el caso de los negocios minoristas, tal vez tengas una pequeña ventana antes de que lleguen las vacaciones y, ya sabes, nuestras tiendas se llenen. Así que sí, creo que tuvimos que pensar con ustedes y creo que algunas conversaciones nos ayudaron a llegar a un punto en el que se puede lograr el mayor impacto. Así que, para nosotros, creo que tuvimos que pensar en esto, ¿no? En cómo hacer que las masas completaran el programa muy rápidamente y asegurarnos de que recibieran la información para llevarla a las tiendas. Y entonces, ya sabes, creo que sí, hablamos de esto y tú nos convenciste, pero creo que ese fue uno de nuestros puntos críticos, ¿no? Creo que esta era nuestra única manera de hacerlo con capacitadores de mercado en el campo, de los cuales teníamos muchos, ya que capacitamos a unos 80 capacitadores de mercado que estaban en nuestras carreteras capacitando a nuestros líderes en este programa. Y esa fue una de las formas en que pudimos conectarnos y hacer múltiples sesiones diarias durante un período de tiempo y lograr que todos estos líderes participaran. Entonces, sí, tenía sentido una vez que comenzamos a verlo y parte del contenido que podíamos brindar y asegurarnos de que nuestros equipos tuvieran lo que necesitaban en este corto período de tiempo.
Barry:
Y mencionaste a Dave, que el juego, que en realidad era un juego de mesa, pero también era un juego basado en escenarios, les dimos escenarios y les dijimos que habían aprendido los principios de Verdaderamente Humano. ¿Cómo se aplica eso a la solución de este desafío de un cliente o miembro del equipo? Entonces, realmente se trataba de dejar que los líderes interactuaran entre sí para tratar de resolverlo, pero a través de la lente del Liderazgo Verdaderamente Humano. Pero mencionaste que el primer grupo que pasó por el juego fue el de los vicepresidentes regionales y los líderes de mercado. ¿Cuál fue la idea detrás de eso? Porque alguien más podría decir, bueno, vamos a llevarlo directamente a los líderes de primera línea en las tiendas aquí que se supone que deben estar capacitados. Y sin embargo, aquí estamos con una sala llena de vicepresidentes regionales que fueron literalmente las primeras personas frente a los juegos de mesa, tirando los dados, repasando los escenarios. ¿Por qué fue ese un paso importante en este proceso para Meijer?
David:
Entonces, para nosotros, era importante que comenzáramos en ese nivel, lo cual no siempre hacemos. Tienes razón. Probablemente vayamos a las tiendas con algo, ¿no?, y luego vayamos avanzando hacia atrás. La forma en que queríamos hacer esto de manera diferente, porque sabíamos lo grande que era y el impacto que podría tener en nuestras tiendas, nuestros clientes y nuestros equipos, fue realmente comenzar con esas personas allí en los niveles regional y de mercado para realmente obtener su apoyo en esto y darles las herramientas para que luego pudieran capacitar a medida que pasábamos por los diferentes niveles, ¿no?, para que pudieran comenzar a compartir esta información antes de que algunos de sus líderes pasaran por la capacitación. Y luego, una vez que pasaron por la capacitación, ahora tienen una capa de apoyo por encima de ellos para continuar impulsando nuestra estructura, nuestros métodos que realmente queríamos desarrollar a partir de esto.
Y luego, de alguna manera, se fue filtrando a partir de ahí, ¿no? Entonces, fuimos con nuestra gente regional, nuestros directores de mercado, como los llamamos. Luego fuimos con todos los líderes de nuestras tiendas como nuestro siguiente grupo, y luego nuestro último grupo que lanzamos fue nuestro equipo con un módulo de aprendizaje electrónico. Pero tenía sentido, ¿verdad? Porque empezamos aquí, establecemos la cultura, marcamos el tono y luego lo vamos filtrando. Entonces, cuando llega el momento de que llegue a los miembros de nuestro equipo, ya están escuchando sobre esto, ¿verdad? Con suerte, lo están viendo en sus líderes de cómo están cambiando las cosas, cómo se relacionan con nuestros clientes. Y simplemente tenía sentido que lo hiciéramos de esa manera. Y creo que vimos un gran valor en hacerlo de esa manera con algunas de las cosas que Josh mencionó que vimos con las métricas y las cosas simplemente cambiando dentro de ese corto período de tres a cuatro meses muy rápidamente de lo que lo hubiéramos hecho de otra manera.
Barry:
Sí, estoy de acuerdo. Pensé que era muy importante, a medida que trabajamos en ello, a medida que trabajamos más de cerca con los trabajadores de primera línea, poder decir que su líder por encima de usted, los líderes a nivel regional, todos han pasado por esta experiencia y la han validado. Y la otra cosa que sabemos es que, de hecho, también mejoramos la experiencia a lo largo del camino, a medida que los vimos interactuar y lo que podríamos necesitar arreglar, lo que Josh me lleva a una pregunta. Quiero preguntarle a Dave en un segundo qué resultados ha visto de esto. Pero hicimos cambios a lo largo del camino, a veces hicimos mejoras sobre la marcha. Alguien más podría estar considerando esto como un enfoque para su viaje de liderazgo. ¿Hay otras cosas, como podría llamarlo, digamos, bueno, no siempre funcionó tan bien como podríamos haber pensado desde el principio o alguna lección aprendida que diría, sí, si volviéramos y lo hiciéramos de nuevo, tal vez ahora sepamos algo al respecto. O tal vez fue un viaje perfecto todo el tiempo y no hubo ningún error en absoluto? ¿Qué diría al respecto?
Josh:
Esa es una muy buena pregunta. No lo había pensado de esa manera. Creo que para mí, primero escuchando un poco lo que Dave estaba diciendo y comenzando con el grupo regional y de mercado, algo que, honestamente, me puso nervioso al comenzar con ese grupo, casi como un escenario piloto y la emoción que había en esa sala jugando al juego de mesa, poniéndose competitivo, saltando de un lado a otro, así como la falta de revisar teléfonos y hacer llamadas telefónicas y cosas así. Era como, wow, están comprometidos. Y entonces, pasó a responder a tu segunda pregunta, como bien, ¿cómo podemos mantener este entusiasmo? Y creo que lo que haría diferente es algún tipo de control con nuestros capacitadores regionales y de mercado que establezcamos para mantener el entusiasmo y algunos controles y equilibrios más con el sentimiento general de cómo se difundió la capacitación a las masas, lo llamaremos así.
EspañolLlevamos a todos los operadores del mercado a la oficina corporativa y tuvimos una sesión de un día completo con ellos. Primero, les mostramos el escenario del juego para que pudieran entenderlo y luego les dimos los consejos y las herramientas para facilitar y dirigir esa clase. Creo que es algo que me hubiera encantado hacer, pero no teníamos el tiempo ni los recursos para hacerlo, pero es un poco más de control y equilibrio con ese grupo, ¿no? Haz un seguimiento con ellos. Tuvimos un par de momentos en los que recibimos comentarios y siempre fueron los mismos cinco o seis líderes que estaban dispuestos a compartir y hablar sobre el tema y darnos consejos sobre cómo cambiar esto, esto no tiene sentido, por qué está escrito de esta manera o lo que sea. Pero teníamos, Dave, 50, creo, ¿verdad? Como capacitadores del mercado y solo escuchamos a un 10% de ellos. Entonces, me encantaría recibir más comentarios y estar en persona en más sesiones para escuchar cómo va todo, solo para asegurarme de que el mismo entusiasmo se dé en cada una de las diferentes sesiones.
Barry:
Sí, es un buen punto. Y también creo que la otra cosa podría ser que la capacitación gamificada en sí misma puede ser una experiencia tan importante que luego hay que preguntarse: ¿qué viene después? ¿Se puede mantener de manera constante a medida que se implementa en una organización grande? Y después de eso, ¿qué se hace? Y ese es otro de los trabajos que hemos hecho, que es cómo se mantiene eso, es realmente importante. Pero parte de eso también es decir si realmente está teniendo impacto. Por lo tanto, una cosa es decir que las personas pasaron por una experiencia de capacitación y se divirtieron y la disfrutaron. Uno espera que lo recuerden, pero casi con toda seguridad estabas mirando métricas más a largo plazo o métricas más centradas en el negocio. Dave, ¿puedes compartir algo sobre eso, lo que miraste o qué resultados has visto que te hagan sentir que, sí, eso realmente cambió las cosas para nosotros?
David:
Sí, hubo algunas métricas que analizamos como empresa, ¿no? Como equipo de liderazgo en el lado del servicio del negocio porque, en última instancia, vemos esas métricas que provienen de nuestros clientes, ¿no? Y, ya sabes, en general, ¿cómo le fue a la tienda? Creo que son un par de métricas que vimos solo en la capacitación. Si doy un paso atrás, Barry, para la parte de la capacitación, ¿no? Esta fue la capacitación con mayor asistencia e inscripción que hemos tenido en Meijer, en nuestra empresa, lo cual fue muy bueno de ver porque creo que había una picazón por salir al campo nuevamente y hacer una capacitación en persona. Pero también creo que estaban muy comprometidos con todo lo que vimos, dijo Josh, y las llamadas telefónicas y las discusiones y todo. Y creo que fue realmente genial cómo vimos realmente lo que nos ponía nerviosos, realmente se apoderó de eso.
Entonces, esa fue una de las cosas que pensamos que era realmente genial, solo por una parte de la capacitación, cuán bien concurrida y cuán inscrita estaba entrando en ese programa. Desde una perspectiva de métricas, hemos visto que nuestras métricas de nuestras tiendas aumentaron desde la experiencia del cliente, ¿verdad? Las hemos visto subir desde un momento en que estábamos antes de tener este programa hasta un año después y ahora llegamos a ver, ya sabes, algunas cosas como la amabilidad, esas puntuaciones de métricas son realmente buenas, el compromiso de los miembros del equipo, ya sabes. Algunas de las cosas que nuestros clientes estaban careciendo y estamos viendo que esas métricas continúan creciendo. No digo que sea perfecto, ¿verdad? Tenemos oportunidades, pero creo que, ya sabes, Josh y yo hemos visto algunas cosas que dijimos, hombre, esto es realmente genial de ver. Y algunas tiendas lo están haciendo realmente, realmente bien. Y en algunas tiendas tenemos algunas oportunidades, como mencioné. Pero creo que ver esa tendencia en las estadísticas sobre cómo han aumentado nuestras puntuaciones de servicio al cliente ha sido realmente genial, ya sabes, durante el último año y medio y cómo vamos a seguir impulsando estas cosas. Así que ha sido realmente genial.
Barry:
¿Y qué se viene ahora? Han obtenido excelentes resultados, pero obviamente tienen que estar al tanto. Tienen que mantener la atención centrada en los clientes, que van a ser bastante exigentes. Sé que siempre tienen que lidiar con la temporada navideña y las grandes exigencias que conlleva. ¿Cómo piensan mantener el impacto de eso y asegurarse de que los miembros del equipo se aferren a esto y sigan viviendo de ello? ¿Cuáles son sus planes para eso?
Josh:
La herramienta de sustentabilidad, hombre. La sustentabilidad, la sustentabilidad, la sustentabilidad. Hablamos mucho de eso. Hablamos mucho de eso con diferentes líderes. Acabamos de tener un par de seminarios para directores de tienda diferentes en los que reunimos a todos los directores de tienda aquí hacia fines de año, antes de la hora pico de las vacaciones. Y nuestra parte de la conversación sobre la experiencia del cliente era sobre mantener el mensaje, y no podemos mantenerlo si los directivos siguen hablando de ello. Entonces, mientras los directores de tienda, los directores de mercado y los líderes regionales hablen de eso, sobre el cliente antes que la tarea y el ser humano antes que alguien que compra productos en la tienda, esa es realmente la parte de sustentabilidad, ¿cierto? Y siento que ya hemos podido tomar algunas herramientas y hacer algunas cosas con las que mantenemos vivo el mensaje. Y siento que, desde nuestro lado, Dave, casi todo lo que enviamos a las tiendas, lo que impulsamos a las tiendas, todo tiene esa marca de Servicio Verdaderamente Humano, para que nuestro mensaje sea consistente y diga que esto es importante. Esto debe permanecer en primer plano y ser el foco principal de atención. Y eso ayuda a las tiendas a recordarlo en medio de la agitada temporada para que el líder de la tienda no se concentre demasiado en la tarea de colocar el producto en el estante y pueda reducir el ritmo y seguir interactuando con su equipo y con los clientes.
David:
Sí, Josh. Y para agregar a eso, ¿no? Sabes, acabamos de conversar con los directores de nuestras tiendas como mencionaste, ¿no? Compartimos algunas cosas. ¿Cómo mantenemos esto? Solo porque dejamos de capacitarnos antes 2024 Para que el resto de nuestra gente lo supere, hemos hecho muchas cosas durante el año para mantener esto en primer plano para que nuestros líderes lo hagan mientras recorren la tienda, asegurándose de que están mirando los componentes del servicio. ¿Hay equipos que ayudan a los clientes? ¿Los saludan correctamente? Si no es así, ¿cómo continúan teniendo esa conversación? Enviamos algunas cosas para, ya sabes, reuniones trimestrales, ¿verdad? Tener una conversación. Una de nuestras cosas era, ya sabes, ¿cómo seguimos dando la bienvenida, cuidando y apreciando a nuestros clientes a medida que avanzamos en esto? Así que no ha desaparecido. Seguimos reforzando. Y luego, por supuesto, como sabes, Barry, vamos a hacer una versión 2.0 de este curso aquí en 2025 En realidad, en cierto modo, ¿cómo tomamos esto y ponemos estas herramientas en práctica con algunos escenarios de la vida real, así como con algunas otras cosas que estamos haciendo con un conjunto de herramientas de liderazgo y algunas cosas así, simplemente para mantener estas cosas en marcha y al frente? Y creo que lo que escuchamos estas últimas dos semanas de Josh y de mí fue un gran entusiasmo por algunas de las herramientas que compartimos con ellos que estamos lanzando aquí y cómo las vamos a usar. Y creo que, por lo tanto, todavía existe el deseo de que sigan haciendo algunas cosas. Creo que están pidiendo más y les vamos a dar más. Por lo tanto, estamos entusiasmados con lo que tenemos por venir aquí, un poco durante las vacaciones. Y luego realmente en 2025 para mantener este sostenimiento.
Barry:
Sí, creo que realmente refuerza esa noción de que ser un líder verdaderamente humano no es algo que vas a una clase y aprendes o algunas técnicas que aprendes y pruebas y luego vuelves al día a día. Es algo con lo que te comprometes a través de la forma en que te presentas, la forma en que te comportas, la forma en que interactúas con tu equipo. Entonces, ambos han sido parte de una empresa que, creo, durante casi 10 años ha estado en un viaje de liderazgo verdaderamente humano, que eventualmente también lo convirtió en un viaje de servicio verdaderamente humano. ¿Podríamos terminar hoy, tal vez con cada uno de ustedes hablando brevemente sobre lo que eso ha significado para ustedes como líderes, líderes en Meijer, líderes en una empresa que tiene este compromiso con el liderazgo verdaderamente humano? Pensando en los líderes que son hoy, ¿qué significa eso para ustedes? ¿Qué significa en relación con su forma de presentarse? ¿Qué es importante para ustedes en eso? Josh, tal vez comencemos contigo por eso.
"Josh Barbero"
Claro. Se trata de muchos ejemplos, ¿no? Y, en cierto modo, ver el ejemplo dentro de la cultura Meijer, y de manera similar a lo que ya discutimos hoy con Truly Human Service, cómo empezamos desde arriba. Y eso se fue extendiendo y hubo entusiasmo e interés por parte de la región y el liderazgo del mercado. Y, así, a medida que se fue extendiendo a las tiendas, funcionó y fluyó muy bien. Yo diría que el mismo proceso de pensamiento para mí ha sido ver el ejemplo de los líderes superiores o mi liderazgo directo que tienen el punto de vista y las conversaciones de Truly Human, y ese es un ejemplo fácil de seguir para mí ahora. Y como en cierto modo comienza desde arriba, vemos que nuestros líderes ejecutivos ya actúan de esa manera e interactúan con la gente. El equipo ejecutivo se detendrá en cada tienda y hablará con los miembros del equipo, les saludará. Se asegurarán de hablar también con los clientes. No importa su título ni la calidad o el costo del traje que lleven puesto, ¿verdad? Seguirán disminuyendo la velocidad y, en cierto modo, tendrán esa interacción humana, esa conversación humana. Lo veo como un gran ejemplo y pienso: sí, aquí es donde quiero seguir trabajando y es lo que quiero seguir haciendo. Y luego, de alguna manera, vivirlo también por mi cuenta.
Barry:
Y, Dave, ¿qué hay de ti?
Dave:
Sí, creo que también hay algunas cosas que decir, Barry, es que ha sido genial ser parte de este viaje, ¿verdad? Hace un par de años, cuando empezamos, no pensé que estaría tan involucrado en esta parte como lo está mi equipo, pero ha sido genial ver, y, como mencionó Josh, es genial ver que esto no se menciona simplemente en una parte del servicio. Y mencionó cómo los líderes sénior comparten esto y lo hacen, pero también lo escuchamos de nuestros socios corporativos cuando están implementando programas. Lo he escuchado decir, tenemos que asegurarnos de que estamos haciendo esto en un aspecto de Servicio Verdaderamente Humano, ¿verdad? Y es un poco gracioso que no creas que, tal vez desde una perspectiva de comercialización, escucharías eso. Pero estamos escuchando que eso también es algo que siempre tienen en mente cuando están implementando algo, lo que es mejor para el cliente y algunas de las cosas que podemos hacer y ese tipo de cosas.
Entonces, para ver el viaje, he sido parte de la mayor parte de los 10 años aquí con el viaje de liderazgo con esto y ahora con Truly Human Service, incluso desde mi lado, ¿cómo trabajo con mis equipos, cierto? ¿Cómo hago, no solo, como dices, no soy solo un gerente. También me aseguro de que tengan lo que necesitan, creo que nuestros equipos internamente, a medida que lanzamos esto, cuidamos de nuestros equipos, cierto? ¿Tienen el gran equilibrio entre el trabajo y la vida personal? ¿Tienen las herramientas que necesitan, ya sabes, todas las cosas para mantenerlos felices dentro de sus roles? Y tenemos esas conversaciones y reuniones individuales cada dos semanas. ¿Y cómo estás? ¿Qué podemos hacer por ti? ¿Hay algo que necesites? Quiero decir, tenemos eso. Creo que simplemente se ha convertido en parte de nuestra cultura natural ahora, algo que quizás no hubiéramos visto hace más de 10 años, ¿verdad?
Y para nosotros, ver a nuestros líderes anteriores, algunos de nuestros líderes anteriores compartiendo esto, y luego, cómo aprendemos de ellos y cómo llevamos a nuestros equipos en las tiendas, es bastante genial. Y creo que para agregar a lo que dijo Josh, es genial ver a nuestros líderes superiores reconocer a los miembros del equipo en la tienda. No creo que lo hayamos mencionado, ¿verdad? Tenemos un programa de reconocimiento que puede reconocer a cualquier persona en una tienda que haya ido más allá, ya sea en su tienda, su comunidad, dentro de su trabajo, que sea reconocida por, ya sabes, su liderazgo superior o por sus líderes superiores en su tienda para ver ese reconocimiento que trae algo de felicidad a esos equipos, ¿verdad? Porque es un momento de orgullo recibir esta, ya sabes, esta moneda de reconocimiento, ¿verdad? Y eso también ha sido algo realmente genial de ver. Y así que sí, para mí ha sido un viaje divertido y para nosotros seguir viviendo esto y compartiéndolo cuando estamos en el campo es realmente emocionante.
Barry:
Bueno, quiero cerrar reconociendo a ambos por compartir tanto con nosotros hoy. He visto de primera mano qué grandes líderes son y lo que aportan a Meijer, y es realmente impresionante ver una organización como Meijer que está comprometida con este enfoque verdaderamente humano del liderazgo y que realmente es capaz de demostrar que no se trata solo de personas, sino también de negocios, y que se trata de negocios porque se trata de personas. Y es un círculo virtuoso. Así que realmente aprecio que hayan compartido la visión interna de eso hoy, y estoy emocionado por ver hacia dónde llevará esto un pionero como Meijer. Así que, gracias a ambos por acompañarnos hoy.