Jacob Stoller apareció anteriormente en nuestro podcast para hablar de su último libro, El CEO Lean: Liderando el camino hacia la excelencia de clase mundial. Unos años después, tiene un nuevo libro: Productividad reinventada: derribando mitos sobre el rendimiento para lograr un crecimiento sostenible.
Este episodio presenta una conversación fascinante sobre la evolución del pensamiento de Jacob entre la redacción de sus dos libros que se fusionaron en torno a la idea de la productividad. Principalmente, ¿estamos viendo la idea de la productividad a través de la lente correcta? ¿Cómo pueden las empresas abordar la idea de la productividad de una manera más sostenible? Una que beneficie no solo a la empresa, sino a las personas que la integran.
En este episodio también abordamos temas que actualmente están en el centro del debate sobre productividad, como la inteligencia artificial y el trabajo remoto. La investigación de Jacob sobre estos aspectos de la productividad puede sorprenderte.
Expediente académico
Jacob Stoller:
En realidad, me he involucrado en este campo como periodista. He sido periodista de negocios y tecnología desde aproximadamente el milenio. Así que he estado haciendo este tipo de cosas durante un tiempo. Empecé con la tecnología, de hecho, y luego descubrí el mundo Lean en 2010 y me intrigó mucho porque, de repente, apareció una forma de gestionar a las personas de la que nunca había oído hablar antes, pero que se trata de respetar a las personas y utilizar su creatividad para hacer crecer el negocio, ayudar a que crezca a través de una mayor productividad, una mejor calidad, ese tipo de cosas. Así que me convertí en un gran seguidor de eso y eso me llevó, finalmente, a escribir mi libro, El CEO Lean, así fue como conocí a Bob Chapman. Y El CEO Lean En realidad, se trató de una investigación desde el punto de vista ejecutivo de Lean. Muchos libros sobre Lean hablan de las cosas prácticas que se hacen en el lugar de trabajo.
Por cierto, son libros muy, muy buenos. Pero sentí que era necesario comprender mejor lo que sucede en la sala de juntas, qué sucede, qué se les dice a los accionistas, qué se les dice a los medios, ese tipo de cosas. Entonces, entrevisté a un grupo de directores ejecutivos, incluido Bob, y llegué a la conclusión de que realmente no había un manual común en el mundo Lean. En realidad, cada empresa parecía tener su propia forma de abordarlo. Así que eso fue realmente una revelación. Desde entonces, he estado siguiendo los diversos temas y sigo hablando con gente y escribiendo artículos. He descubierto que lo que realmente importa detrás de Lean no son las técnicas o los métodos, es que hay algunas verdades muy fundamentales detrás de Lean. En otras palabras, la razón por la que Lean funciona son algunas verdades muy fundamentales sobre la naturaleza humana y donde la teoría se pone en práctica en esto es realmente la productividad.
¿Podemos, como empresa, aumentar nuestra producción con un conjunto de recursos existentes? Y de eso se trata el crecimiento de la productividad. Y, curiosamente, el FMI, el Fondo Monetario Internacional, acaba de publicar una revista, llamada Finanzas y Desarrollo, y acaba de dedicar todo el número de septiembre de 2024 a la productividad. Y la editora escribió algo, y no podría haberlo dicho mejor, dice que la productividad es la base de la prosperidad. La única forma en que un país puede aumentar su nivel de vida de manera sostenible es producir más con los recursos existentes o menos. Es así de simple. En realidad, eso es lo que estamos tratando de hacer, creo que con Lean, o como podemos hablar de otros métodos también, es de nuevo, ¿aumentamos nuestra producción con un conjunto determinado de recursos? Así que eso es en lo que se centra el libro. ¿Cómo aumentamos la productividad? ¿Cuáles son los métodos detrás de eso? Y encontré algunas cosas muy sorprendentes.
Brent Steward:
Han pasado nueve años desde El CEO Lean Obviamente, tu nuevo libro surge de eso y de algunas de tus experiencias desde entonces. Pero a medida que pasaron los años, las ideas para tu nuevo libro se fueron fusionando, ¿qué veías después del lanzamiento de El CEO Lean?
Jacob:
Debo mencionar de entrada a William Edwards Deming y su obra, aunque no la había estudiado tanto como debería cuando escribí. El CEO LeanPero sus ideas son increíbles y creo que son muy relevantes para empresas como Barry Wehmiller porque realmente fue muy crítico con el estilo de gestión imperante. De hecho, y creo que a Bob le encantará, dedicó su último libro, que escribió justo antes de morir en los años 1990. Decía que este libro es para personas que viven bajo la tiranía del estilo de gestión imperante. Así que realmente vio lo que estaba mal con el status quo y tenía una forma maravillosa de expresarlo. Así que tuve la suerte de poder hablar con algunos directores ejecutivos y varias personas que han seguido los métodos de Deming y aprendieron que, aparte de Lean, aunque hay muchas superposiciones, quiero decir, pero aparte de Lean, hay muchas cosas excelentes que suceden en el lugar de trabajo.
Deming fue presentado a los estadounidenses. La maravillosa historia se remonta a 1980, cuando todo el mundo estaba muy preocupado porque las joyas de la corona de la América industrial estaban siendo derrotadas rotundamente por empresas japonesas como Toyota. Así, General Motors y Ford, todas estas empresas con problemas financieros. Bueno, creo que Chrysler fue la peor. Creo que en un momento dado estuvieron en quiebra. Pero, de todos modos, esto fue un gran shock porque Estados Unidos había sido una especie de campeón industrial del mundo, en realidad. De todos modos, hubo un programa de televisión que investigó esto, ¿por qué estamos en tantos problemas? Y se llamó: "Si Japón puede, ¿por qué nosotros no?". Y resultó que el milagro japonés, como lo llamaban, había sido posible en gran medida gracias a un estadounidense llamado William Edwards Deming. Y él había ido allí como estadístico, pero resultó ser mucho más que eso.
Él entendía la gestión, entendía el proceso y había ayudado a los japoneses a desarrollar sus sistemas, lo que les permitió ser enormemente productivos. Eso era productividad. La fabricación de automóviles japonesa superaba en producción a las empresas estadounidenses en una proporción de dos a uno. Así que tuvieron mucho, mucho éxito en términos de productividad. Y los métodos de Deming siguieron influyendo en los estadounidenses. Consultó con varias empresas y cosas así, pero nunca despegaron como él esperaba. Pero las ideas siguen ahí y siguen siendo enormemente efectivas. Así que creo que eso fue una parte de lo que vi, las ideas de Deming y lo poderosas que son. Pero también aprendí que hay mucho de lo que solía llamar pensamiento Lean en empresas que no saben nada de Lean. Una de ellas es una empresa medioambiental, una empresa que realiza proyectos de sostenibilidad. Y lo que hacen es no mirar los problemas de sostenibilidad a través de la lógica tradicional de un organigrama.
No miran a los distintos departamentos y dicen, bueno, arreglemos esto o aquello. Miran el panorama holístico de cómo funciona todo. Y eso es muy parecido a Lean porque con Lean se miran los flujos de valor y eso puede atravesar diferentes departamentos. Bueno, esta empresa, Enviro-Stewards, hace más o menos lo mismo. Miran el panorama general. Hacen una evaluación de la energía o los recursos y dónde se están perdiendo y descubren eso. Así que ese es un ejemplo. Analicé una organización contra la pobreza que, en lugar de contratar trabajadores sociales para ir a las comunidades y decirles a las personas qué hacer para salir de la pobreza, se trata de respetar a las personas que son pobres y respetar el hecho de que probablemente sepan cómo salir de la pobreza. Tenemos que escucharlos y tenemos que darles los recursos que necesitan. Así que ese fue otro ejemplo porque creo que Lean habla de respeto por las personas, respeto por el conocimiento en el lugar de trabajo. Entonces, me di cuenta de que muchos de estos tipos de pensamiento son bastante fundamentales y que debemos analizarlos con una perspectiva un poco más amplia, creo. Yo lo llamaría una perspectiva de productividad, en la que analizamos en general cómo podemos mejorar la productividad.
Brent:
En tu nuevo libro, La productividad reinventada En primer lugar, hablas del enfoque de mando y control en el liderazgo y en los negocios. Y una de las cosas que dices desde el principio es que hay cinco mitos que dificultan que los líderes abandonen el tipo de pensamiento estándar sobre el liderazgo o sobre la gestión de una empresa. ¿Podrías hablar un poco sobre esos mitos?
Jacob
El primer mito es que se pueden tomar partes de los recursos de una organización y separarlas de modo que, si el éxito de este departamento, si cada departamento sigue un conjunto de métricas y tiene éxito, el total será igual a algunas de las partes. Si lo pones todo junto, tendrás una empresa exitosa, pero en realidad no funciona así. Terminas con todo tipo de conflictos, y solo te voy a dar un ejemplo. Quiero decir, obviamente hay cientos de ellos, pero digamos que tienes un departamento de ventas. Digamos que tienes una empresa que vende equipos de calefacción, ventilación y aire acondicionado. Entonces, tienes una fuerza de ventas, ¿verdad? Y la fuerza de ventas tiene una cuota, y si cumplen con su cuota, entonces eso es algo bueno. Y luego tienes tal vez un departamento de instalación que hace instalaciones y quiere ser utilizado a tiempo completo y lo que sea, así que tiene una métrica. Y tal vez tienes un departamento de servicio y su trabajo es tal vez resolver los problemas de servicio lo más rápido posible, ¿de acuerdo? Entonces, uno se imagina que todos tienen sus métricas independientes. Supongamos que llega un representante de ventas, es el final del trimestre y cierra un trato importante. Para cerrar ese trato, como todos sabemos, es posible que haya tenido que hacer concesiones. Puede ser un trato de gran volumen, puede haber cosas especiales que se deban hacer para que funcione. Entonces, el representante de ventas cierra el trato, suena la campana y todo eso, y luego el trato avanza a través de la cadena y llega al departamento de instalación, y descubren que todas estas concesiones significan que, y todo el aumento en el volumen significa que tienen que hacer un esfuerzo adicional. Tienen que contratar personas que hagan horas extra para cerrar el trato.
Entonces, sus métricas al final de ese trimestre, el próximo trimestre, pueden no verse tan bien, y luego se transmite al departamento de servicio. Bueno, tal vez se dijeron algunas cosas o hubo algunos malentendidos, y el personal de servicio ahora está recibiendo todo tipo de llamadas de servicio adicionales que son muy difíciles de manejar para ellos, por lo que sus números van a estar en problemas, ¿verdad? Entonces, eso es bastante típico. Tienes organizaciones donde las personas y los departamentos persiguen sus propias métricas, pero luego eso daña a los demás, lo que está sucediendo en otros departamentos. Entonces, eso es realmente lo que llamo el mito del éxito segmentado. La idea de que si cada departamento tiene éxito, entonces toda la empresa tendrá éxito. Y ese en realidad no es necesariamente el caso.
Brent:
Hay un par de mitos que me parecen muy interesantes, pero el mito de la tecnomnipotencia es un tema muy interesante en este momento debido a la forma en que se promueve la IA como la solución a todos los problemas del mundo. ¿Podrías hablar un poco sobre eso? ¿Este mito de la tecnomnipotencia? Sé que la IA es parte de lo que mencionas allí.
Jacob:
Sí. Vale. Bueno, de nuevo, si volvemos a la historia, creo que hubo un período en el que la tecnología estaba avanzando, hubo enormes ganancias en productividad con la producción en masa a partir de los años 1920, 30, 40, 50 y cosas así. Pero lo que realmente ocurrió es que eso se estabilizó, y esas ganancias ya se habían logrado. Y la gente tiene la esperanza de que podamos volver a eso. Y hay todo tipo de esperanzas de que la última tecnología lo recupere. Pero hasta ahora eso no ha funcionado, y especialmente entre la crisis de 2008, las inversiones en tecnología no se han traducido realmente en mejoras en la productividad. Y parte del problema aquí es que estamos lidiando con un mundo diferente al de principios del siglo XX. Estamos lidiando con un mundo en el que los fabricantes, por ejemplo, están más llamados a hacer escenarios de bajo volumen y alta mezcla, ¿no?
Por lo tanto, se necesita mucha más agilidad, y es muy difícil conseguirla con las máquinas. Las instalas y funcionan bien a altas velocidades y volumen, pero si tienes que hacer cambios constantemente, la tecnología se vuelve muy ineficiente. Por ejemplo, lo que estamos viendo ahora con la robótica es que, en lugar de tener estas enormes líneas totalmente automatizadas, estamos viendo robots colaborativos. Y ese es el área de más rápido crecimiento en este momento, donde los robots trabajan codo a codo con los seres humanos. Así que tienes el ingenio y la flexibilidad de las personas, y luego tienes a la robótica haciendo quizás algunos de los trabajos repetitivos más peligrosos. Así que tienes la soldadura y tal vez algo, es una gran pieza de equipo o algo que estás soldando y tal vez implica subirte a un andamio. Entonces, haces que el robot haga eso, y ahora puedes entrenar a un robot colaborativo simplemente sosteniendo la herramienta que está usando y pasándola a través de una soldadura o lo que sea.
Entonces, el lado colaborativo de esto es muy poderoso, pero no se trata de reemplazar a los trabajadores. Eso no sucede. Todavía hay escasez de mano de obra. Se trata de hacer que las personas sean más productivas. Pero creo que a menudo el retorno de la inversión que las personas esperan con la automatización es: quiero despedir a los trabajadores, quiero despedir a los trabajadores. Y eso no se ha cumplido hasta ahora, IA, creo que había gente pensando que eso iba a suceder. Creo que los pronósticos sobre la IA son cada vez menos, en cierto modo, exuberantes y un poco más realistas. Y creo que vamos a tener IA trabajando con personas, apoyando a las personas, ayudando a las personas a ser más productivas, pero se convertirán en herramientas en lugar de reemplazos de los humanos.
Brent:
Hablemos un poco sobre el mito del resultado final. ¿Qué quieres decir con eso?
Jacob
La gente tiende a pensar que si analizan los datos financieros, saben todo lo que necesitan saber sobre la productividad de una empresa. Pero hay muchos aspectos de la productividad que desafían la lógica financiera, y uno de ellos, en realidad, Deming lo expresó muy bien, y ahora lo llaman la reacción en cadena de Deming, pero en una línea de producción. Y creo que su gente de operaciones lo corroborará, las mejoras se producen juntas. Por ejemplo, si invierte en calidad, si mejora la calidad en una línea de producción, eso, al mejorar su proceso, automáticamente hará que se resuelvan los problemas de seguridad y, en última instancia, se reduzcan los costos porque entonces no tendrá que repetir el trabajo, no tendrá problemas de servicio al cliente y todo ese tipo de cosas. Así que, ese es un hecho conocido dentro de la lógica del proceso de producción. Pero la gente del lado financiero no lo ve porque se trata de métricas no financieras.
Entonces, lo que los financieros ven son solo insumos. Ven que todo tiene un costo: mano de obra, bueno, eso es un costo, materiales, bueno, eso es un costo. Bueno, las instalaciones, eso es un costo, todos los costos. Pero lo que no ven es que es mejorar esos procesos y mejorar todos esos activos en los que invertimos, mejorar lo que podemos obtener de ellos lo que realmente generará un crecimiento de la productividad sostenible a largo plazo. Entonces, si las finanzas no muestran muchas cosas, tampoco muestran la cultura, y las ventajas de una cultura productiva y cómo la gente trabaja junta y entusiasmada con su trabajo, cómo pueden producir prosperidad financiera a largo plazo. Así que ese es el mito del resultado final: no se ven muchas de las ventajas, las ventajas de productividad que se obtienen de una fuerza laboral comprometida.
Brent:
Otro de los mitos, el mito del conocimiento de arriba hacia abajo, como usted lo llama, es algo que también le interesa mucho a Barry Wehmiller porque es una de las formas en que abordamos la integración de la metodología Lean y la mejora continua en nuestros procesos, escuchando a nuestra gente. ¿Podría hablarnos un poco más sobre este mito del conocimiento de arriba hacia abajo?
Jacob
Sí, y quiero darles un pequeño ejemplo. Uno de los problemas con los lugares de trabajo es que hay muchos problemas y a los gerentes y consultores a veces les gustaría pensar que estos son grandes problemas que aparecen en un informe de gestión, ¿no? Bien, vamos a hacer un proyecto ómnibus y vamos a solucionar todos nuestros problemas de calidad. Pero en realidad, hay cientos e incluso miles de problemas ahí afuera. Entonces, les voy a dar un ejemplo con un hospital, ¿de acuerdo? Esto se relacionará con toda la respuesta aquí. Le pregunté a una de las personas que aparecieron en mi último libro, y también en este, el Dr. John Cent, que se dedica a tratar de mejorar la atención médica a nivel nacional. Pero le pregunté por qué se necesita un equipo de solucionadores de problemas en un hospital.
Y dijo, bueno, tomemos un ejemplo. Dijo, veamos algo como el error de medicación. El error de medicación es un gran problema en muchos hospitales, pero no va a ser causado por algo que un gerente pueda ver en un informe. Puede ser causado por las etiquetas que están en los frascos que se les presentan a los médicos. Puede ser la forma en que se presentan los medicamentos en una bandeja. Puede ser la forma en que se almacenan los medicamentos. Puede ser en la cadena de suministro, puede ser incluso la iluminación que la gente usa cuando lee las etiquetas. Entonces, terminas con cientos, o incluso miles, de posibilidades y las grandes ganancias en los hospitales al mejorar los errores de medicación están resolviendo cientos, o incluso miles, de problemas. Así que no puedes tener gerentes haciendo todo eso. Tienes que confiar en los trabajadores que trabajan con estos problemas todos los días para que los vean.
Se necesitan los ojos y los oídos de cada uno de los trabajadores del lugar de trabajo. Por un lado, los problemas son granulares y se necesita que todos, todos, pongan manos a la obra para resolverlos. Por otro lado, por supuesto, las personas que ven cosas todos los días ven problemas que nadie más puede ver, son invisibles porque no son financieros, por lo que no aparecen en ningún tipo de métrica. Se necesitan personas que trabajen todos los días con procesos y que también estén capacitadas para abrir los ojos y buscar problemas y entender que si veo un problema, no estoy siendo una mala persona al mencionarlo, estoy haciendo mi trabajo. Así que, tal vez esa sea una respuesta larga, Brent, pero creo que necesitamos que la gente vea lo que ve en el lugar de trabajo. Y no hay forma de que los gerentes puedan conocer todos los problemas y no hay forma de que puedan entender cómo es el día a día para lidiar con algunos de los problemas con los que tienen que lidiar.
¡Brent:
También es una especie de círculo virtuoso, si lo piensas, cuando se escucha a la gente, y esta es la perspectiva que adoptamos, cuando nuestra gente se siente escuchada, se siente vista, y eso aumenta su satisfacción laboral y aumenta su deseo de ser más productivos. Es ese tipo de círculo también. A la empresa le beneficia que compartan su experiencia de lo que podría ser mejor, lo que podría ser, lo que tal vez no está yendo bien o lo que podría ser mejor, pero también es parte de su satisfacción diaria en sus funciones, hace que todo sea mejor.
Jacob.
Por supuesto. Y es realmente una situación en la que todos ganan porque la gente quiere ser productiva. Quieren ser productivas y se sienten bien al final del día si vuelven a casa y han resuelto un problema. Yo resolví un problema que explicaba por qué seguíamos recibiendo estas piezas defectuosas. Encontré algo que llegó al fondo del asunto. Y si analizamos el otro lado de la cuestión, tenemos una crisis en la que la gente no tiene un propósito en su trabajo y se va a casa. Simplemente hacen lo que se les dice y hacen cosas que saben que son un poco tontas, pero así son las cosas. Y eso es lo que dijo el jefe, la forma en que dijo que lo hicieran. Así que tenemos gente muy insatisfecha y muy infeliz por no tener esa oportunidad de compartir sus dones. Y creo que eso es lo que Bob ha dicho con tanta fuerza.
Brent:
En el libro, se hace referencia a este mito del palo y la zanahoria. Hablemos un momento sobre ello y de por qué elegiste a Barry Wehmiller como caso de estudio.
Jacob
Bueno, podría haber incluido a Barry Wehmiller. Permítanme decir que también podría haberlos incluido en otros capítulos. Es más bien para ilustrar. Digamos que sé que Barry Wehmiller habría encajado muy bien en el capítulo del mito del conocimiento de arriba hacia abajo o en cualquiera de los otros, de hecho.
Brent:
Hay que ser justos. Hay que darle a cada uno un poquito.
Jacob:
Entrevisté a mucha gente, así que hay que hacerlo fácil de leer. Pero, de todos modos, la idea de Bob es así, y ustedes han hecho un gran trabajo con Truly Human Leadership, de reconocer que las personas no están motivadas solo por el dinero, sino que están intrínsecamente motivadas a hacer un buen trabajo, y eso produce satisfacción. Ustedes han trabajado muy duro en eso. Se han centrado en eso, y es una combinación perfecta, supongo que la experiencia y lo que han hecho y toda la idea de que la motivación en el lugar de trabajo realmente se basa en la satisfacción, en el logro, en el trabajo en equipo. Creo que el trabajo en equipo también es importante, y ciertamente han enfatizado eso, como dijo Mary Rudder, es la persona a tu izquierda y la persona a tu derecha. Eso realmente define el lugar de trabajo en muchos sentidos. Así que sí, solo el trato a las personas. El hecho de que haya una crisis, creo que porque las personas no tienen esa satisfacción en su trabajo, creo, y Bob lo expresó, así que eso también encaja bien por eso.
Brent:
Te diste cuenta de estos mitos que impiden que la gente los supere. Háblanos un poco sobre la estructura del libro, en la que le das a la gente el razonamiento o les ayudas a tener la capacidad de superar esos mitos. Háblanos un poco sobre cómo está estructurado el libro para eso.
Jacob:
Bueno, en realidad es una cuestión de cuatro partes. En la primera parte hablé de toda la crisis de productividad y también de una introducción al conjunto de herramientas, que no se limita a las herramientas Lean. También hablé de algunos de los enfoques de Deming, que son muy convincentes. En la segunda parte del libro hablé de los mitos, y hay cinco de ellos, como ya hemos comentado: el mito del éxito segmentado, en el que se piensa que se puede hacer que cada parte que tiene éxito contribuya y, si todas las partes tienen éxito, el conjunto es igual a algunas de las partes. Analicé el mito del resultado final, esta idea de que las finanzas te dicen todo lo que necesitas saber, el mito del conocimiento de arriba hacia abajo, del que ya hablamos, el mito del palo y la zanahoria, y, por último, la tecnología y la omnipotencia en relación con la tecnología. Así que repasé todos esos mitos, contando historias sobre cómo las empresas habían lidiado con ellos.
Pensé en ilustrar su significado en el contexto de empresas que trabajan en la vida real y, por supuesto, obtuve algunos ejemplos maravillosos. Y luego, en la tercera parte, analicé cómo las personas están contrarrestando estos mismos mitos para crear un mundo mejor. Analizamos el medio ambiente, la atención médica, las iniciativas contra la pobreza y, por último, analizamos cómo las personas con discapacidades, o lo que se denomina discapacidades, trabajan en el lugar de trabajo y cómo podemos lograr lugares de trabajo inclusivos. Y, por último, analizamos la idea de la alegría en el trabajo. Es decir, la gente debería disfrutar de su trabajo. Ahí es donde está la satisfacción. Y analizamos una empresa que lo está haciendo. Se trata de un director ejecutivo llamado Rich Sheridan. Creo que ustedes han estado conectados con él.
Brent:
Es un buen amigo nuestro.
Jacob
Bueno. Sí. Bueno, ahí lo tienes. Y esa empresa, por cierto, es Menlo Innovations en el mundo del software, que es muy diferente a lo que haces tú. Pero, de nuevo, nos centramos en cómo estas empresas están creando un mundo mejor. Y, finalmente, analicé eso; el último capítulo trataba sobre los pasos a seguir y cómo las empresas pueden avanzar con la mejora continua. Y, curiosamente, parte de mi crecimiento desde el primer libro fue la importancia de establecer realmente el propósito y establecer la confianza antes de empezar a enseñar métodos y cosas así.
Brent:
Una de las cosas que mencionaste allí, una industria en la que profundizaste fue la industria de la salud. Hombre, han tenido, especialmente desde 2020, muchos desafíos allí, especialmente en liderazgo, especialmente en retención. Háblanos de lo que encontraste en la industria de la salud.
Jacob
Por supuesto, hay muchos, muchos problemas. El sector sanitario ha estado persiguiendo estos problemas durante mucho, mucho tiempo. Incluso en los primeros tiempos de Lean, había gente que seguía a Deming, así que llevaban ventaja. Lo que descubrí es que, en uno de los estudios que tengo, la seguridad es muy, muy importante, y no solo se habla de seguridad física, que sin duda es una realidad en el sector sanitario, por desgracia, sino también de seguridad psicológica. Y este fue el caso de estudio que analicé. Se trata de Salem Health en Oregón, pero hicieron un largo camino para establecer la seguridad y la seguridad de los empleados y trabajaron muy, muy duro en eso antes de emprender cualquier Lean porque el director ejecutivo no sentía que estuvieran preparados hasta que realmente lo hubieran establecido. Así que esa fue una gran lección para mí. Y creo que, sí, me refiero a que en el sector sanitario en general, creo que tenemos que hacer que las personas se sientan seguras cuando vienen a trabajar, y luego podemos empezar a trabajar en cosas como la productividad.
Brent:
La pandemia de COVID-19 en 2020 y más allá realmente ha cambiado las cosas de muchas maneras. Han surgido muchos avances a partir de eso. Han cambiado muchas cosas en la forma en que trabajamos. Una de esas cosas fue el trabajo remoto. Muchas empresas y personas trabajaron completamente a distancia durante un largo período de tiempo, y ha habido mucho debate sobre el trabajo remoto y su efecto en la productividad desde entonces. ¿Podrías hablarnos un poco sobre eso?
Jacob:
Acabo de escribir un artículo sobre esto y me resultó muy interesante porque volví a hablar con uno de los consultores que me ayudó con el libro, Kelly Allan, y me dijo que, cuando se analiza la productividad del trabajo remoto en comparación con la productividad en la oficina, se está haciendo la pregunta equivocada. Dijo que la productividad está determinada por el éxito que se tenga en la creación de un trabajo en equipo colaborativo. Y dijo que, por definición, el trabajo en equipo colaborativo depende. Lo define de esta manera como personas que trabajan juntas de forma voluntaria. Así que se basa en la confianza, ¿no? Hay mucha confianza en este tipo de trabajo en equipo colaborativo. Pero dice que lo que se quiere es que las personas trabajen porque están motivadas para hacer un trabajo, no porque alguien las esté observando. Y tienen que sentir que el jefe me está observando. Están usando un software para asegurarse de que estoy conectado. Será mejor que me quede aquí otra hora y haga que las teclas se muevan. Dijo que si tienes esa atmósfera de desconfianza en tu organización, ya estás en serios problemas. Por lo tanto, creo que tenemos que empezar a hacernos preguntas sobre la cultura, y no vemos suficiente información al respecto en las noticias, pero primero debemos tener una cultura de colaboración basada en la confianza. Y luego creo que podemos llegar a un acuerdo sobre escenarios de trabajo remoto que realmente funcionen y en los que las personas sean realmente productivas.
Brent:
Cuéntame una de tus historias favoritas del libro que realmente influyó en tu forma de pensar.
Jacob:
Vaya, tengo muchos de ellos, pero hablemos de Rich otra vez. Rich Sheridan, que me dijo que tiene muchos visitantes ahora mismo porque es una empresa famosa y tienen una gran cultura y la gente quiere saber cómo lo haces. Y dijo que los lleva a su oficina, que es una empresa de desarrollo de software. Y, por supuesto, esperan ver a la gente en cubículos u oficinas con estaciones de trabajo dedicadas y enchufadas. Y lo que ven es una oficina muy, no quiero decir estridente, pero un poco ruidosa. Mucha gente interactuando entre sí, hablando, dando vueltas tal vez. Pero la gente se sienta en estaciones de trabajo en pares, tienes dos personas trabajando en la misma estación de trabajo, y la gente se sorprende por esto, así que hablan con Rich después de la visita y le dicen, bueno, ¿cómo es que tienes dos personas trabajando en una estación de trabajo?
Rich dice que la cantidad de capacitación cruzada que recibo es invaluable, increíble. Normalmente, necesito cinco cosas para que el proyecto funcione, pero ahora tengo 30. Son solo dos personas trabajando juntas y, por cierto, las cambian de puesto aproximadamente cada semana, por lo que siempre es diferente. Alguien con un entorno tradicional pensaría que es una locura, pero Rich dice que me hacen la pregunta que sé que les ha estado dando vueltas en la cabeza. Dicen: ¿cómo se mide la productividad individual? Rich dice: No me importa. Y luego dice que le gusta ver sus caras de sorpresa, pero les explica que la productividad que importa es la productividad del equipo, y eso es lo que él monitorea y es donde tiene tanto éxito. Creo que es una gran historia porque la productividad del equipo es en lo que realmente estamos trabajando todos. Eso es lo que impulsa la mejora continua.
¡Brent:
Creo que ha sido un viaje interesante para ti desde tu primer libro, desde El CEO Lean En este libro, creo que es una perspectiva interesante para analizar las cosas, especialmente, como dijiste al principio, la productividad es la base de la prosperidad. Y, como hemos hablado a lo largo de toda esta conversación, se trata de recursos, pero también de personas y de cómo las personas pueden sentirse más realizadas. En Barry Wehmiller, cuando hablamos de Lean, una de las cosas de las que hablamos es de que queremos eliminar las frustraciones, y eso es productividad, y eso se trata de no sentirse frustrado en el trabajo. Y entonces, uno puede hacer más, querer hacer más, sentirse feliz de hacer más y sentirse satisfecho de haber hecho más.
Jacob: Por supuesto. Muy bien dicho.
Brent:
Al final del día, cuando su libro salga al mundo, ¿qué esperanza tiene de que un líder lo recoja, lo hojee y se quede con él? ¿Qué esperanza tiene para ese líder?
Jacob:
Sí, me encanta esa pregunta. En realidad, trabajé un poco con una coach en el libro y me hizo una pregunta similar. Me dijo que tenía que pensar en cuál sería el resultado real que esperaba. Tal vez esto suene un poco loco por parte de un escritor de negocios, pero me encantaría ver que una niña pequeña regresara a casa después de la escuela y estuviera más feliz en casa porque sus padres no discuten. Y la razón por la que sus padres no discuten es que una empresa realmente cambió la forma en que administraba y comenzó a respetar a su padre, y él se siente realizado. Y eso surgió al leer mi libro, que vieron, el director ejecutivo vio que ya no podemos dirigir la empresa de esta manera. Tenemos que cambiar. Entonces, puede sonar descabellado, pero ese es el tipo de imagen que tengo en mi mente. Realmente me gustaría ver mejores lugares de trabajo.
Me gustaría ver a menos personas, esposos, esposas o parejas, que regresan a casa abatidos, mirando al suelo mientras caminan por la pasarela y sintiéndose desanimados, y que sean más felices al final del día. Comencé el prefacio con algo que se relaciona mucho con el tipo de cosas de las que hablan ustedes. Y diría que empezaría diciendo que la gente quiere ser productiva. El deseo de hacer algo que importa es la fuerza que nos levanta por la mañana, nos mantiene en marcha a pesar de los obstáculos y nos obliga a hacerlo mejor que la última vez. Y vemos el impacto de eso. Nos da orgullo y satisfacción. Pero luego digo que hay una desconexión entre las inclinaciones productivas de las personas y lo que realmente sucede en las empresas. Y hablo de todas las cosas, las relaciones adversas, el miedo a hablar, la mala coordinación, la falta de apoyo, todas estas cosas que se interponen en el camino. Así que creo que esa es la razón por la que estamos aquí.