Bob Chapman, director ejecutivo de Barry-Wehmiller, suele decir que para ser un líder verdaderamente humano es necesario tener las habilidades y el coraje para preocuparse.
A menudo, cuando se le asigna el rol de líder, la forma tradicional de ver a las personas dentro de su ámbito de atención es como funciones. Por lo tanto, intenta que hagan lo que usted quiere para poder tener éxito, no porque se preocupe por ellas. No se trata de quiénes son esas personas o por qué son importantes. Son solo una función para su éxito o el éxito de su organización. El cuidado se reserva para la familia y los amigos fuera de las puertas de la oficina.
Pero, dice Bob, lo que más necesitamos en el lugar de trabajo es el cuidado. Todos los miembros del equipo, especialmente los líderes, deben quitarse de encima su armadura emocional. Solo entonces podremos conectarnos más profundamente para que las 40 horas semanales que pasamos fuera de casa no sean agotadoras, sino satisfactorias. Como líderes, deberíamos crear entornos de trabajo en los que los miembros de nuestro equipo se sientan seguros, cuidados y cómodos siendo ellos mismos, plenamente humanos.
Esta es también una de las principales ideas de un nuevo libro en el que aparecen Bob y Barry-Wehmiller. Se llama El viaje del liderazgo: cómo los directores ejecutivos aprenden a liderar desde adentro hacia afueraFue escrito por cuatro socios senior de McKinsey and Company, una de las firmas de consultoría más prestigiosas del mundo. Es una mirada detrás de escena al enfoque paso a paso de McKinsey para transformar a los líderes tanto a nivel profesional como personal, que se obtuvo a través de lecciones de su legendario programa de liderazgo para directores ejecutivos "The Bower Forum", que ha asesorado a más de 500 directores ejecutivos globales durante la última década, así como de la práctica de asesoramiento a directores ejecutivos globales de McKinsey.
En el podcast de hoy, presentamos una conversación entre Bob y Ramesh Srinivasan, uno de los socios sénior de McKinsey y coautor de The Journey of Leadership. Hablaremos sobre lo que significa liderar desde adentro hacia afuera y cómo eso se relaciona con las ideas de Bob sobre el cuidado en el lugar de trabajo.
Transcripción
Ramesh Srinivasan:
Mi nombre es Ramesh Srinivasan. Soy socio principal de McKinsey. Nací en la India y crecí en ese país. Lamentablemente, mi padre falleció cuando yo tenía 12 años, así que fui a una escuela pública en la India y tuve la suerte de recibir una educación fantástica en una escuela llamada Kendriya Vidyalaya o Escuela Central. Es una escuela dirigida por el gobierno de la India y con un costo muy bajo. Recibí una educación excelente. Mi maestra favorita era mi bibliotecaria. Me dio acceso a todo el conocimiento del mundo y, lo que es más importante, creó un espacio seguro para mí como un niño que estaba creciendo un poco solo. Creó un espacio seguro donde podía explorar el mundo y aprender mucho más. Eso me abrió la mente y pude ver el poder de la educación, el poder del aprendizaje, y una de las ideas que aprendí muy temprano es una cita de Mahatma Gandhi: “Vive cada día como si fuera el último. Aprende cada día como si vivieras para siempre”.
Así que esa fue una gran lección que me quedó grabada. Fui a todas las universidades habituales de la India, llamadas IIT, el Instituto Indio de Tecnología, y luego me uní a McKinsey hace 30 años. Pasé los primeros 11 años en la India y me mudé a Nueva York hace unos 19 años. Trabajé en el sector sanitario, así que ese es el sector que conozco bien. Soy estudiante de liderazgo a través del Bower Forum, donde, junto con Hans-Werner Kass, soy codirector, y siempre me ha interesado devolver el favor. Y mi esposa y yo nos involucramos en la educación, hemos estado casados durante 30 años. Nos involucramos con la educación hace más de 20 años, y hace unos cinco años se convirtió no solo en un pasatiempo, sino también en una prioridad profesional. Así que lidero la responsabilidad social de McKinsey y soy miembro de cinco juntas directivas de organizaciones sin fines de lucro. Entonces, entre mi trabajo en el cuidado de la salud, mi trabajo de liderazgo a través del Foro Bower y mi trabajo de impacto social, me siento bastante realizado y me ha ayudado a permanecer 30 años en McKinsey y tal vez incluso pasar algunos años más, Brent.
Brent Steward:
¿Podrías contarnos un poco sobre el Foro Bower, qué es y qué esperaban lograr con él?
Ramesh:
La idea del Bower Forum surgió hace 12 o 13 años, y Claudio Feser, que también los conoce a todos muy bien, fue uno de los fundadores del Bower Forum. Lo que él y todos nosotros reconocimos fue que el rol de un CEO o un líder senior en la organización puede volverse bastante solitario a medida que uno se vuelve más senior, y es difícil obtener consejos objetivos de las personas que lo rodean. Por eso, sentimos que es valioso crear un grupo de líderes que puedan reunirse y apoyarse mutuamente, ser un grupo de aprendizaje entre pares que sea una fuente de reflexión, pero que también pueda servir de espejo a alguien que esté pasando por su propio camino de liderazgo. Y las personas puedan explorar su propio mandato, quiénes son, qué les da energía y también compartir algunos aprendizajes e ideas para que el líder pueda hacer un poco más de autorreflexión, obtener una visión más profunda de sí mismo, tener un grupo de personas que les digan la verdad y se vayan con algunas ideas concretas que luego puedan implementar como líderes cuando regresen a su propio trabajo diario.
Brent, esa fue la idea detrás del Bower Forum. También contamos con un grupo de profesores fantásticos. Bob fue profesor del Bower Forum. Tenemos a Dan Vasella de Novartis, muchos otros que han sido directores ejecutivos y grandes líderes, Dan es profesor junto con un par de nosotros de McKinsey que luego creamos el espacio para que las personas exploren y ayuden a liberar todo su potencial, Brent.
Brent:
Cuando usted se convirtió en parte de McKinsey después de salir de la escuela, ¿cuál fue su percepción inicial de lo que era el liderazgo o tal vez incluso la gestión tradicional, y cómo evolucionó eso hasta poner en papel estas ideas que son muy diferentes de lo que podrían haber sido antes?
Ramesh:
Sí, lo que me llevó a McKinsey fue la noción de aprendizaje. Como ya mencioné, a pesar de haber ido a la escuela de negocios, tenía una experiencia laboral muy limitada y sentí que la consultoría y McKinsey en particular serían una excelente manera de aprender. Aprender a comunicarme y a trabajar en equipo, a resolver problemas, a gestionar mi propio trabajo. Y sentí que era una gran plataforma. Así que eso fue lo que me llevó a McKinsey. Y esas piezas realmente funcionaron, y recibí mucho feedback, entrenamiento, inversión en mi propio desarrollo, y eso es lo que me llevó a estar en McKinsey en los primeros años. Creo que el cambio más grande en mí y en McKinsey en sí mismo en los últimos 20, 30 años es la noción de propósito.
Creo que la idea del propósito es que nosotros, como McKinsey, teníamos una misión muy clara y un conjunto de valores muy claros. Y creo que nos damos cuenta de que necesitamos incorporar el propósito mucho más a lo que hacemos. Por eso, durante los últimos 10 o 15 años, hemos emprendido un viaje para articular realmente nuestro propio propósito, pero lo que es más importante, vivir de acuerdo con ese propósito y ver cómo podemos marcar una diferencia positiva en el mundo que nos rodea. Y, al reflexionar sobre mi propio viaje, eso es lo que me llevó a dedicarme a la educación hace más de 20 años y a ayudar a organizaciones sin fines de lucro en la India. Una de las organizaciones con las que trabajo mucho es Teach for India. Ayudamos a lanzar Teach for India hace 15 años y luego me uní a la junta directiva hace muchos años. He sido parte del viaje con ellos. Los exalumnos de Teach for India ahora llegan a 50 millones de niños en la India y nuestros exalumnos están teniendo un impacto increíble en el mundo.
Y hace cinco o seis años, pasé de apoyar a organizaciones individuales a asumir la responsabilidad de liderar la responsabilidad social de McKinsey en los EE. UU. Y me di cuenta de eso, y nosotros como empresa nos hemos dado cuenta de que tenemos una gran obligación con las comunidades que nos rodean, con la sociedad que nos rodea. Y ha sido un gran aprendizaje para mí, ya que he desempeñado un papel en las cinco organizaciones sin fines de lucro que apoyo, pero también he supervisado nuestro propio viaje de impacto social y he apoyado a mis colegas y los he desafiado a desempeñar un papel positivo en la sociedad, la comunidad en general, Brent.
Brent:
El libro de Bob, Todo el mundo importa, salió hace unos 10 años. El libro Capitalismo consciente Salió a la luz unos años antes, de la mano de nuestro buen amigo Raj Sisodia. Durante todos estos años, seguimos viendo la necesidad de esos mensajes. Y ustedes vieron claramente la necesidad del mensaje de su libro, que creemos que se alinea con el mensaje de nuestro libro. Cuéntenos qué los llevó a escribir el libro y la importancia de ese mensaje en este momento.
Ramesh:
Sí, lo que nos llevó a escribir el libro es que sentimos que teníamos un conjunto de datos con los más de 500 directores ejecutivos que habían pasado por el Bower Forum y todo nuestro trabajo que habíamos hecho con clientes sobre lo que puede ayudar a liberar el poder de las personas y conducir al desempeño a largo plazo. Sentimos que teníamos algunas ideas de ambas fuentes y pensamos que sería muy útil llevar esas ideas al mundo. Creo que la razón por la que enmarcamos el mensaje, como mencioné antes, al observar la geopolítica en el mundo, la tasa de cambio en el mundo, sentimos que la idea de que un líder tiene todas las respuestas y simplemente le dice a la gente qué hacer, simplemente no puede funcionar y no puede conducir a un desempeño sostenible, a la entrega sostenible de un propósito o a liberar todo el potencial de las personas. Por eso sentimos que hay una necesidad de un nuevo paradigma de liderazgo, y sentimos que hay una tensión inherente que vimos que estos líderes superaron con éxito, donde fueron, por un lado, muy audaces, al mismo tiempo que eran curiosos y escuchaban y eran lo suficientemente humildes como para involucrar a su equipo.
Vimos líderes que eran muy poderosos con una visión muy ambiciosa y, sin embargo, al mismo tiempo, eran vulnerables y decían que no sabían todas las respuestas a las preguntas. Y cuando vimos a estos líderes y vimos líderes que compartían una visión muy audaz y también eran muy colaborativos, les daré un ejemplo de Wendy Kopp de Teach for All. Fundó con éxito Teach for America, pero cuando lanzó Teach for All, y ahora Teach for All está presente en 60 países, se dio cuenta de que no podía simplemente traer ese manual y replicarlo en todo el mundo. Necesita comprender el contexto de estos diferentes países y necesita inspirar a otros emprendedores como la fundadora de Teach for India, Shaheen Mistri. Entonces, es ese equilibrio lo que vimos que estos líderes traían al mundo, y eso es lo que nos llevó a publicar el libro y compartir estas historias con el mundo, Brent.
Bob Chapman:
No sabía que se centrara en la atención sanitaria, pero he tenido el privilegio de hablar en el ámbito sanitario: directores ejecutivos, hospitales y en varios eventos, y creo que esta cuestión del liderazgo es un desafío aún más importante en la atención sanitaria que en el ámbito empresarial. Y digo que tenemos que incorporar la atención a la atención sanitaria porque si los médicos y las enfermeras no se sienten atendidos, ¿cómo pueden cuidar de los pacientes a los que queremos atender? Sería interesante seguir hablando de eso con usted porque he tenido el privilegio de hablar en ese sector y necesitamos desesperadamente lo mismo allí. Necesitamos líderes de nuestras organizaciones sanitarias con las habilidades para cuidar de los cuidadores y, simplemente, ver el índice de agotamiento de los médicos y las enfermeras hoy en día debido a las presiones que enfrentan por la presión de los costos y la falta de, llamémoslo liderazgo verdaderamente humano en la atención sanitaria.
Brent:
Hablemos un poco sobre eso. Pensemos en el libro. Cuando pensamos en el camino del liderazgo y en la industria de la salud, a lo largo de los años que hemos trabajado en ella, ¿qué hemos visto en relación con lo que escribimos en el libro y lo que realmente se practica en la industria de la salud?
Ramesh:
En mi trabajo, en el Bower Forum, trabajo con líderes no solo en la industria de la salud, sino incluso más allá. En mi trabajo con clientes, hago más trabajo en el área de la salud. Entonces, mis perspectivas de liderazgo en ese sentido, Brent, van más allá de la atención médica. Entonces, tal vez comenzaré con un marco más amplio y luego me sumergiré en la atención médica. Creo que lo que observamos fue que la geopolítica en el mundo se ha vuelto mucho más compleja hoy que nunca. El cambio climático es real y está teniendo un gran impacto en el mundo. Su tecnología con IA, GenAI, está causando una gran disrupción en el mundo. Entonces, todos estos cambios y el ritmo del cambio solo se están acelerando en el mundo. Entonces, en realidad, está obligando a los líderes a pensar, por un lado, en quiénes son, cuál es su propósito y cómo quieren llevar ese propósito al mundo.
Bob es un ejemplo fantástico de propósito y de cómo lo utiliza, y su propio propósito es muy claro en el mundo. Encontramos líderes en el Bower Forum, nuestros participantes, nuestro cuerpo docente, líderes exitosos que tienen un sentido muy claro de propósito en este mundo que está cambiando y cambiando rápidamente y que lo utilizan para inspirar a los equipos e inspirar a las organizaciones. Y creo que Hans-Werner habló de esto en el podcast con todos ustedes.. Esta noción de un CEO imperial que sabe todo lo que pensamos ya no es relevante. Los líderes realmente necesitan ser lo suficientemente humildes, necesitan aprender de las personas que los rodean, necesitan mostrar empatía, que es uno de los temas clave de los que también habla Bob en el libro. Y usar esa empatía, usar esa conexión para aprender de las personas que los rodean y usar eso para inspirar a los equipos e inspirar a las instituciones. Entonces, esa es la idea que se nos presenta en el libro, y la llamamos liderazgo de adentro hacia afuera. Es muy complementario al concepto de liderazgo centrado en el ser humano del que todos ustedes están hablando.
Estoy de acuerdo con Bob. Creo que en el ámbito de la atención sanitaria, este concepto es absolutamente fundamental desde la perspectiva de los pacientes y de su cuidado y de ayudarlos a atravesar lo que está sucediendo en el mundo. Y también, desde la perspectiva de los médicos y las enfermeras o, en el ámbito de las ciencias de la vida, las personas que trabajan en el ámbito de la I+D y la fabricación de la atención sanitaria, ayudar a los líderes a pensar en su propio propósito, quiénes son, cómo quieren vivir en él, cómo quieren cuidar a los pacientes y también utilizarlo para su propio bienestar. Estoy completamente de acuerdo con Bob. Creo que los problemas de salud mental son realmente graves en el mundo en general, pero también el riesgo y la amenaza del agotamiento son realmente muy, muy altos en la industria de la atención sanitaria. Por eso, ayudar a las personas a cuidarse a sí mismas, a apoyarse en su propio propósito y luego a utilizarlo para crear valor para sus clientes, sus pacientes, creemos que es la forma sostenible de vivir en el mundo, Brent.
Chelín:
Y Barry-Wehmiller, la forma en que lo describimos es gente, propósito y desempeño. Y comienza con las personas porque la forma en que lideramos impacta la forma en que las personas viven. Porque nunca me enseñaron, nunca escuché, no tenía idea de que la forma en que dirigiría Barry-Wehmiller afectaría el matrimonio de las personas y la relación con sus hijos. Bien, porque vivimos en una sociedad en la que hoy el 88% de todas las personas sienten que trabajan para una organización que no se preocupa por ellos, lo que afecta la forma en que vuelven a casa y tratan a su cónyuge, se comportan en nuestras comunidades. Y como dice Tom Friedman, crea una especie de pobreza de dignidad. No se trata de salario, no se trata de beneficios, se trata de la forma en que nos tratan, enviando a las personas a casa, sabiendo que importan. Entonces, nuevamente, comenzamos con las personas en torno a un propósito que las inspira a compartir sus dones, y luego hablamos de desempeño. Si no creamos valor en línea con las expectativas de nuestros inversores, perdemos su confianza y nuestra capacidad de dar forma a las vidas de las personas. Entonces, todo es gratis. No es cualquiera. Entonces, tengo curiosidad, mientras piensas en el trabajo que has hecho con todas las organizaciones, ¿cómo se relaciona contigo esa idea de personas, propósito y desempeño? Porque, una vez más, nuestra pauta general es que medimos el éxito por la forma en que influimos en la vida de las personas.
Ramesh:
Ese concepto resuena mucho, Bob. Creo que la noción de personas, propósito y desempeño es muy coherente con lo que hemos visto, no solo en el Bower Forum, sino también en nuestra investigación más amplia sobre las organizaciones. Y lo que desencadena el desempeño sostenible a largo plazo de las organizaciones es la capacidad de cuidar a las personas, liberar todo el potencial de las personas, invertir en ellas y hacerlo con un propósito coherente, un sentido de misión en la organización, un conjunto central de valores. Eso es lo que impulsa el desempeño a largo plazo. Por lo tanto, es muy coherente con nuestra investigación y está muy en línea con lo que hemos visto también en otros líderes exitosos, Bob.
Chelín:
Entonces, me conmovió mucho, Ramesh, porque cuando me enteré de tu interés en incluir nuestro mensaje en tu libro, bueno, me conmovió muchísimo porque, como has dicho, has conocido a cientos de directores ejecutivos, has tenido muchas, muchas, muchas formas de Bower, y esto fue quizás hace ocho o nueve, diez años, cuando estuve en Nueva York contigo para el Bower Forum, ¿qué se te quedó grabado que elevó nuestro mensaje para que fuera uno que quisieras incluir en tu libro? Quiero decir, estoy increíblemente conmovido, pero tengo curiosidad por saber qué es lo que realmente resuena contigo y que querías transmitir en el libro. Y me encanta el título (del capítulo, "Para que la gente se preocupe, demuéstrales que te preocupas"), el cariño.
Ramesh:
Creo que lo que se me quedó grabado a mí y a nosotros es uno de los comportamientos centrales que vemos. Nuestro modelo de liderazgo gira en torno a lo que llamamos “liderarse a uno mismo, liderar a los demás, liderar a las instituciones”. Y en ese camino, en realidad creemos que la noción de empatía es muy, muy fundamental. La noción de cuidado es bastante fundamental para lo que estamos describiendo en nuestro modelo de liderazgo. Y sentimos, Bob, que tú y lo que todos ustedes hacen en Barry-Wehmiller en realidad representan el concepto de cuidado y empatía, que vimos que es muy importante que los líderes absorban. Y eso es lo que nos llevó a acercarnos a ti y compartir tu historia en el capítulo sobre cómo llevar la empatía al mundo. Y vimos a algunos otros líderes, si recuerdas, ese capítulo de hecho tiene una historia de Frank D'Souza, otro líder que dirigió una organización llamada Cognizant durante muchos, muchos años.
Fue miembro del consejo de administración de GE, un líder muy exitoso que, por un lado, creó un enorme valor para los accionistas, pero al mismo tiempo también aportó la noción de propósito y de personas, junto con el rendimiento a lo que hacía. Si algún empleado, tenía cientos de miles de empleados en Cognizant cuando era director ejecutivo, pero sabía que era un negocio de servicios. Y para dirigir un negocio de servicios exitoso, en realidad es necesario empoderar a los empleados. Entonces, si alguien, cualquier programador de software en la primera línea le enviaba un correo electrónico a Frank, él siempre le respondía, incluso si eso significaba redirigirlo a otra persona. Pero la conexión que tenía, su capacidad para inspirar a cientos de miles de personas es lo que nos llevó a incluirlo en ese mismo libro. Y luego lo mismo, el sentido de propósito que tenía mientras estaba construyendo Cognizant para liberar, para llevar tecnología al mundo, pero también Cognizant en sus primeros 20, 30 años ha sido realmente, junto con otras empresas de servicios de TI, un motor de crecimiento para el propio país. Y Frank fue muy claro en que esa era la institución que estaba construyendo. Por eso, creemos que líderes como tú y Frank son fundamentales para que el mundo aprenda de ellos, Bob.
Chelín:
El cuidado no es algo que se pueda hacer a partir del lunes. No se puede legislar, no se puede dictar el cuidado. Hay que enseñar a la gente a cuidar. Y por eso, tengo curiosidad por saber desde tu perspectiva, porque nuestro sistema educativo nos enseña habilidades académicas para conseguir un trabajo, y muy a menudo nos elevan a puestos de liderazgo, sin las habilidades humanas que se combinan con nuestras habilidades académicas para convertirnos en líderes. Y veo esto en cada parte de nuestra sociedad. Por eso, tengo curiosidad por saber desde tu perspectiva, estos caballeros realmente excelentes que lideran algunas de las principales corporaciones de Estados Unidos, están motivados para lograr resultados, son promovidos. Entonces, ¿cómo pasamos de lo que me pasó a mí, la lente a través de la cual veía a las personas? Originalmente, en mi educación empresarial, veía a las personas como funciones para mi éxito. Yo era agradable, teníamos una buena empresa, pero la forma en que los veía era contadores, ingenieros, trabajadores por horas, sindicatos, etcétera.
Y ese día, en la boda, cuando mi lente estaba invertido, vi a las 13,000 personas de nuestra organización global, desde Japón hasta la India, Serbia e Italia, no como funciones, sino como los hijos preciosos de alguien. Y la forma en que ves a las personas afecta la forma en que las tratas. Entonces, tengo curiosidad, desde tu punto de vista, ¿cómo tomamos un país que se centra en los factores económicos, vale, el precio de las acciones, la rentabilidad, el crecimiento orgánico, y cómo incorporamos el lado humano a esto cuando no se les enseñan habilidades humanas, se les enseña a lograr resultados? Desde tu perspectiva, ¿cómo avanzamos hacia una sociedad donde los líderes vean a las personas a su cargo como hijos preciosos de alguien, no como funciones para los objetivos de la organización?
Ramesh:
Sí, tienes razón, Bob. Incluso cuando me miro a mí mismo, estaba muy centrado, como dijiste, en los logros académicos, el aprendizaje y una orientación al logro que me inculcó la sociedad que me rodeaba. Y creo que con el tiempo aprendí la importancia de preocuparse, de escuchar atentamente a las personas, de conectar con ellas. Y creo que en el Bower Forum vemos lo mismo. Llegamos con una visión de cuál es el mandato del líder. Y quizás recuerdes eso de cuando también éramos profesores, cuando nos planteamos la pregunta, especialmente a medida que los líderes obtienen cada vez más puestos fijos, nadie les va a decir qué hacer, pero en realidad tienen tanto la oportunidad como la obligación de profundizar en cuál es su mandato. Y la forma en que alentamos a los líderes a hacer eso es pensando en todas sus diferentes partes interesadas, pensando en sus clientes y en lo que quieren sus clientes, pensando más profundamente en sus empleados y en lo que liberará todo el potencial de las personas de la organización, pensando en sus inversores y en lo que les proporcionará beneficios, pero pensando en la sociedad y en lo que necesitan la comunidad y la sociedad que los rodea.
Entonces, profundizar en cada una de estas diferentes partes interesadas y pensar dónde hay alineación, dónde hay desconexión, permite a los líderes definir su mandato. Y en el Foro Bower, también dedicamos tiempo a la parte interna del liderazgo, que mencioné, que consiste en pensar en cuál es su propósito. ¿Quiénes son? ¿Cuáles son los momentos cruciales que han dado forma a su vida? ¿Cómo quieren vivir de acuerdo con su propósito? Y luego combinar las necesidades de las partes interesadas con su propio sentido de propósito para luego crear un mandato para crear una aspiración para ellos mismos, para sus equipos, para las instituciones, y usar eso para luego tomar decisiones en el camino. Y a través de ese proceso, involucrarse con sus equipos, más profundamente, escuchar a sus equipos y aportar, una de las ideas de las que hablamos es el equilibrio entre el coraje y la curiosidad.
Y Stéphane Bancel, de Moderna, es un gran ejemplo. Cuando llegó la COVID, se planteó una aspiración muy audaz: quería sacar una vacuna al mercado, pero al mismo tiempo se dio cuenta de que no tenía respuestas a muchos, muchos desafíos. Nunca desarrollaron una vacuna, nunca fabricaron una sola dosis, y le propuso a su jefe de fabricación que le preguntara cómo fabricar mil millones de dosis, pero lo que le dijo fue: ¿cómo puedo ayudarle a fabricar mil millones de dosis? Así que, sí, se estaba planteando un objetivo ambicioso, pero al mismo tiempo estaba demostrando que le importaba, que estaba ahí para apoyar, que era lo suficientemente curioso y que estaba dispuesto a ponerse manos a la obra para resolver problemas con su equipo y descubrir cómo superar estos desafíos. Y ese es el modelo de liderazgo que vimos en estos líderes exitosos, Bob.
Brent:
Cuéntame un poco más sobre el concepto de liderazgo desde adentro hacia afuera. ¿Cómo se te ocurrió ese lenguaje o esa forma de pensar sobre las cosas?
Ramesh:
Creo que el concepto de liderazgo de adentro hacia afuera surgió de la idea de que los líderes necesitan tener una idea clara de su propósito, de quiénes son, qué están tratando de lograr y de tener algo que vaya más allá de su propia vida y de dejar un mundo mejor que el que heredaron, mientras que luego usan ese propósito para inspirar a sus equipos, inspirar a sus instituciones, involucrar a la gente, obtener aportes de la gente que los rodea para poder resolver los problemas en constante cambio que enfrentan en su contexto y llevar ese liderazgo al mundo exterior. Eso es lo que nos llevó a este concepto de liderazgo de adentro hacia afuera, Brent.
Chelín:
La mayoría de los directores ejecutivos con los que trabaja en Bower Forum dependen de los directores y son elegidos por ellos; en muchos casos, son seres humanos muy buenos que han tenido éxito en diversos campos. ¿Qué mensaje quiere que la junta directiva reciba de su libro en relación con su gestión de las personas a las que tiene el privilegio de servir, no solo los clientes, sino los miembros del equipo de su organización? Porque me parece muy difícil lograr que las juntas aborden la cultura y pueden hacer encuestas, pero ¿qué palabras sabias le daría a la junta directiva a partir de su trabajo en el libro y en Bower Forum?
Ramesh:
Bob, quizás dos mensajes. Diríamos que uno es que el concepto de personas, propósito y desempeño es fundamental para el valor a largo plazo. Por lo tanto, los directorios deben pensar en cómo están invirtiendo en las personas. ¿Cómo están invirtiendo en la cultura para que puedan impulsar, apoyar y permitir, debería decir, un desempeño sustentable a largo plazo en las instituciones que supervisan? Ya lo mencioné antes: todas nuestras investigaciones indican lo importante que es invertir en la cultura, en las personas para impulsar un desempeño sustentable. Y el segundo mensaje que tengo es que, ya lo dije, el rol, la noción de un CEO imperial ha terminado. Los líderes deben pensar en quiénes son, cuál es su propósito, qué quieren hacer en el mundo y cómo viven eso cada día. ¿Y qué están haciendo para inspirar a sus equipos e inspirar a las instituciones? Creemos que esta idea de que un líder sabe todas las respuestas y puede venir y decirles a los equipos y a sus organizaciones qué se debe hacer no es el camino a seguir ni la manera de crear un desempeño sustentable, especialmente en un mundo que cambia y evoluciona constantemente. Por lo tanto, los líderes deben practicar la humildad, deben aportar curiosidad y deben aportar una noción de liderazgo colectivo para generar un desempeño a largo plazo. Ese es el segundo mensaje que queremos dar a las juntas directivas, Bob.
Chelín:
Creo que vivimos en un mundo en el que la gente se esfuerza y reconocemos el éxito. La gente que consigue dinero, poder y posición, y una vez que lo consigue, firma cheques para obras de caridad y todo el mundo dice que es una persona maravillosa. Mis palabras de sabiduría para los líderes son que el mayor acto de caridad no son los cheques que firman, sino la forma en que tratan a las personas que tienen el privilegio de dirigir, porque necesitamos que las organizaciones sin fines de lucro recuperen el daño que está creando la gerencia. Y para mí, las palabras importan. He aprendido que la palabra "gerencia", en mi opinión, significa la manipulación de los demás para mi éxito, en contraposición al liderazgo, que es la administración de las vidas que uno tiene el privilegio de dirigir.
Y hasta que consigamos eso, hacemos mucha destrucción sobre el pensamiento del valor humano, o nos centramos demasiado en el valor económico, pero lo que hemos descubierto es que cuando las personas se sienten cuidadas, no solo tendrán menores gastos de atención médica, sino que volverán a casa y tratarán mejor a su familia, lo que significa mucho para un líder. Y lo que hemos descubierto es que cuando se enseña a las personas a cuidar, se obtiene este valor colectivo de las personas que vienen a trabajar no solo para hacer bien su papel, sino para servir a la organización y a sus compañeros de equipo. Ese es nuestro objetivo hasta que tengamos que cambiar la educación empresarial para dar a las personas estas habilidades humanas, para enviarlas al mundo listas para ser buenos administradores de las vidas que tocan. ¿Eso resuena con su tipo de formación y experiencia?
Ramesh:
No, me encanta la separación entre gestión y liderazgo. Y creo que, Brent, hiciste esa pregunta. No me referí explícitamente a eso en ese momento, y veo a los líderes como administradores de los recursos que están a su cargo. Pueden ser los recursos humanos, los recursos financieros, los recursos de la tierra que supervisan, y cómo actúan como administradores y administradores en ese proceso para hacer lo mejor que puedan y dejar el mundo en un mejor lugar para la próxima generación. Así que esa noción me resuena absolutamente. Creo que en todo nuestro trabajo, vemos un papel para las empresas, como discutimos antes, las empresas como una fuerza para el bien en el mundo. Vemos un papel para las organizaciones sin fines de lucro, vemos un papel para el gobierno. La pregunta es, ¿cómo estas entidades desempeñan un papel significativo trabajando entre sí, entendiéndose más profundamente, complementándose entre sí con sus respectivos mandatos para luego hacer del mundo un lugar mejor? Traigamos a mi marco anterior de crecimiento inclusivo sostenible en el mundo. Esa es al menos la mentalidad que traemos.
Y una de las ideas, que no abordamos explícitamente en el libro, pero que está muy presente de manera implícita en nuestro trabajo, es que los líderes exitosos son lo que uno de nuestros colegas llamó un atleta trisectorial, líderes capaces de comprender el sector privado, el sector público y el sector social y aplicarlos a todo lo que hagan en el mundo. Por lo tanto, al menos en el contexto de McKinsey, alentamos mucho y también, en cierta medida, esperamos que los líderes sean capaces de operar en estos diferentes horizontes, Bob.
Chelín:
Usted mencionó la sostenibilidad varias veces hoy en términos de algo que es importante: respetar la tierra y asegurarnos de que la tratamos como un recurso renovable. Lo único que yo añadiría a eso es la sostenibilidad de la raza humana. Creo que pensamos que si creábamos esta sociedad industrial donde la gente tuviera trabajos bien pagados, buena atención médica y beneficios, crearíamos una sociedad donde la gente viviera en prosperidad y fuera feliz. Y, lamentablemente, ahora tenemos la economía más próspera de nuestra historia. Pero, de nuevo, el nivel más alto de depresión, ansiedad y suicidio porque olvidamos una cosa. Olvidamos que, cuando nos reunimos en organizaciones, necesitamos líderes con habilidades humanas para ser buenos administradores, al igual que necesitamos que los padres sean buenos padres, necesitamos líderes que sean buenos administradores en las 40 horas semanales que tenemos personas a nuestro cargo. Necesitamos tener un enfoque igual en la sostenibilidad de la raza humana como lo hacemos con la tierra en la que vivimos.
Ramesh:
No, estoy de acuerdo contigo, Bob. Estoy cien por ciento de acuerdo en que la sostenibilidad de la Tierra y la sostenibilidad del espíritu humano son igualmente fundamentales. De hecho, otra de las inversiones que hemos hecho como McKinsey es en el Instituto de Salud McKinsey, que consiste en pensar realmente en cómo podemos contribuir al bienestar y la longevidad de las personas en el mundo, y nuestro principal enfoque allí es la salud cerebral y la salud mental de las personas, ya sean adultos, adolescentes o jóvenes. Creo que ese es uno de los grandes desafíos de nuestra era. Y hemos estado investigando mucho sobre lo que se necesita para abordar algunos de los desafíos de salud mental y la economía del cerebro, que pueden conducir, como dices, a la sostenibilidad, el crecimiento y la liberación del potencial de las personas, y también son fundamentales para impulsar la economía y el desarrollo económico sostenible continuo. Así que estoy de acuerdo contigo, Bob, tanto en la sostenibilidad de la Tierra como en la sostenibilidad de la raza humana.
Chelín:
Tenemos esta teoría de que si le damos educación a la gente, tendrán una vida mejor porque tendrán más ingresos y serán más felices. En general, tenemos una sociedad muy educada, pero aún tenemos esta sensación de que la riqueza crea felicidad y los buenos empleos con McKinsey o Moderna, etc., crean felicidad. Y no es así porque la gente no se siente valorada. Por eso, ahora estamos trabajando muy duro en la educación primaria para dar a la gente las habilidades de escuchar con empatía, no escuchar para debatir o juzgar, sino escuchar para validar el valor de los demás, cómo ver la bondad en los demás y, de nuevo, cómo tener una cultura de servicio, aprovechando la oportunidad de servir a los demás. Entonces, cuando se gradúen, estarán listos para salir a este mundo con el objetivo en mente de vivir una vida con sentido y propósito y al servicio de los demás. Pasar de un mundo centrado en el yo a un mundo centrado en el nosotros. Así que estamos muy alineados con ustedes. Estamos muy involucrados en la comunidad educativa en todo el país en este momento, tratando de llevar estas habilidades sociales, estas habilidades humanas a estas habilidades académicas y hacer que las personas vean su vida como un viaje, no como una serie de eventos por los que pasan.
Ramesh:
Una de las organizaciones educativas sin fines de lucro con las que trabajo se llama Akanksha. Es una red de escuelas concertadas en la India. Y la propia visión estudiantil de Ankanksha no solo se basa en la excelencia académica, sino también en la iniciativa y la ciudadanía. Y una de las ideas es ayudar a todos los estudiantes a pensar en su papel en la comunidad, su papel, este concepto de servicio y lo que están haciendo para hacer del mundo un lugar mejor. En realidad, creemos que es necesario empezar muy, muy temprano en la carrera de alguien. Incluso yo sentí que la educación que recibí en una escuela pública en la India fue lo que me llevó a darme cuenta del valor y la importancia de devolver lo que recibí o de devolver lo que recibí. Así que me identifico mucho con esa idea, Bob.
Brent:
Cuéntenos qué espera del libro ahora que ya está en el mercado. ¿Qué espera que la gente pueda obtener de él y cuál será su impacto?
Ramesh:
Nuestra esperanza es doble. Una es que espero que los lectores del libro tengan una manera de reflexionar sobre su propio propósito y sobre cómo están liderando en el mundo. Que se lleven algunas de las preguntas y consejos prácticos que tenemos en el libro y, por lo tanto, que continúen su propio camino de liderazgo y aceleren su propio camino de liderazgo. Esa es una esperanza. Y luego la segunda esperanza es contribuir a este campo. Usted habló sobre el capitalismo consciente, habló sobre el liderazgo cotidiano, el trabajo que todos ustedes han estado haciendo en torno al liderazgo centrado en el ser humano. Nuestra esperanza es contribuir a ese cuerpo de trabajo e inspirar a los líderes y líderes de opinión para que continúen con su propia investigación y su contribución a este campo, Brent. Esas son nuestras dos esperanzas de este libro.