McKinsey y compañía es una de las firmas de consultoría más prestigiosas del mundo, si no la más prestigiosa. McKinsey crea un valor inconmensurable para sus clientes, influye en el funcionamiento del mundo empresarial y produce a muchos de los líderes empresariales y políticos del mundo.
Barry-Wehmiller y nuestro director ejecutivo Bob Chapman aparecieron recientemente en un importante libro nuevo escrito por cuatro socios principales de McKinsey. Se llama El viaje del liderazgo: cómo los directores ejecutivos aprenden a liderar de adentro hacia afuera. Fue escrito por Hans-Werner Kaas, Dana Maor, Ramesh Srinivasan y Kurt Strovink.
El viaje del liderazgo ofrece a los líderes un método con el que pueden evaluar su propio liderazgo y reinventar su enfoque de una manera que esté en línea con muchos de los principios de los que habla Bob Chapman y de los que hablamos a menudo en este podcast. Los autores han llenado el libro con lecciones extraídas del legendario programa de liderazgo para directores ejecutivos de McKinsey, “The Bower Forum”, que ha asesorado a más de 500 directores ejecutivos de todo el mundo durante la última década, así como con conocimientos extraídos de la práctica de asesoramiento para directores ejecutivos de McKinsey a nivel mundial. El viaje del liderazgo comparte cómo puedes perfeccionar los atributos psicológicos, emocionales y, en última instancia, los humanos para ser lo que llamaríamos un Líder Verdaderamente Humano.
En Barry-Wehmiller nos sentimos honrados de ser uno de los casos de estudio del libro, que aparece en el capítulo 12, titulado: Para que la gente se preocupe, demuéstreles que usted se preocupa.
En este podcast, te traemos una conversación entre Bob Chapman y uno de los autores de El viaje del liderazgo, Hans-Werner Kaas. Hans-Werner se presenta y explica la inspiración detrás del libro y él y Bob tienen una conversación significativa sobre la importancia del liderazgo centrado en el ser humano.
Expediente académico
Hans-Werner Kaas:
Bueno, mi nombre es Hans-Werner Kaas. Nací en Alemania y, de hecho, cerca de una ciudad romana llamada Trier. TRIER. Fue fundada por los romanos, 16 antes de Cristo. Creo que aquí es donde desarrollé mi pasión e interés tanto por la historia antigua como, obviamente, por la contemporánea. Y en el contexto de la historia, y eso también es importante para el contexto del libro, me fascinó estudiar a diferentes líderes de diferentes épocas históricas. Y como es obvio, podemos hablar mucho sobre los romanos y, obviamente, los siglos posteriores, pero eso fue incluso antes de que comenzara mis estudios universitarios y me uniera a McKinsey & Company. Desarrollé esa pasión por comprender a los líderes y sus características distintivas y, sin duda, qué hace que un líder sea bueno y que no lo sea tanto, llamémoslo un mal líder, digámoslo en un lenguaje muy simple y claro al final del día.
Así que fui al instituto y estuve en la Fuerza Aérea alemana durante un tiempo obligatorio. Por cierto, mi plan original era en realidad alistarme como oficial durante muchos años en la Fuerza Aérea alemana como piloto de combate. Y en la última etapa, me descartaron en un entrenamiento con simulador. Cometí un pequeño error de vuelo. No te molestaremos con los detalles, me sentí bastante decepcionado, pero en ese contexto también necesitaba reinventarme un poco. Me dije: "¿Qué más puedo hacer?" Y se me ocurrió la idea de estudiar negocios. Así que estudié ingeniería mecánica y administración de empresas. Es un estudio simultáneo y se puede hacer como estudio simultáneo en Alemania, pero obtuve un máster en ingeniería mecánica y administración de empresas. Y en el período de transición como consultor, trabajé durante un año en Daimler-Benz. Allí es donde desarrollé mi pasión por la automoción.
Y allí, muy poco después de principios de 1991, me incorporé a la oficina de Dusseldorf y luego a la de Frankfurt de McKinsey & Company. Pasé seis años en la oficina alemana, lo cual no es de extrañar, prestando servicios tanto a un fabricante de automóviles muy conocido como a unas cuantas empresas de tecnología o de suministro de automóviles. Llegué a los EE. UU. en 97 a la oficina de Cleveland, donde pasé un buen año y medio. Y luego, con un puñado de otros colegas, colegas con ideas afines, nos fuimos a Detroit a finales de 98 para fundar nuestra oficina en Detroit porque, créanlo o no, no teníamos una oficina en Detroit. Y la pasión por el emprendimiento y, obviamente, por servir a la industria automotriz, eso es lo que me atrajo, junto con algunos otros colegas. Entonces, ¿cómo se relaciona eso con el libro? Primero, yo era, diría yo, un consultor intelectualmente centrado clásico. Había un problema empresarial que resolver, podría ser un problema de estrategia, podría ser un problema de operaciones, podría ser un problema de organización.
Pero creo que muy rápidamente, francamente, con la orientación y el trabajo con los clientes, aprendí a tener éxito y a definir el éxito no solo como éxito financiero (todos sabemos esto, las métricas del éxito financiero, etcétera, etcétera, ya sea una empresa privada o pública, no importa), sino como salud organizacional y personas que son automotivadas, que están entusiasmadas por ir a trabajar todas las mañanas y que no necesitan, entre comillas, que las empujen en ninguna dirección, sino que siguen y ven un propósito y una visión comunes bien definidos y la forma en que realmente se las empodera y se las trata con cuidado, con empatía, es en última instancia, si se quiere, lo que libera el potencial y el entusiasmo de las personas y de las organizaciones. Esta fue una idea que probablemente desarrollé con el tiempo y que no necesariamente fue un evento que me encendió la bombilla. En realidad fue más bien una evolución constante a lo largo de probablemente cuatro o cinco años. Y luego, obviamente, eso se desarrolló a medida que prestaba servicios a clientes de todo el mundo y a grandes empresas con sede en los EE. UU., que son muy conocidas, pero también a otras empresas de todo el mundo. Me fascinó cada vez más comprender el liderazgo y los diferentes sellos distintivos del liderazgo. Y eso evolucionó también en 2016, cuando me asocié con mi amigo, colega y coautor, Ramesh, para escribir el libro y dirigir el Bower Forum, con el que Bob estás muy familiarizado, incluso siendo un entrenador del Bower Forum. Así que esa es una historia muy breve, sobre cómo me atrajeron las cuestiones de liderazgo y qué define realmente los rasgos distintivos de un liderazgo excepcional.
Brent Steward:
Dijiste que no fue un momento de iluminación para ti, pero que estabas aprendiendo tantas cosas diferentes como estudiante de liderazgo, como lo habías sido toda tu vida, mientras aprendías estas cosas y te dabas cuenta de que realmente había algo diferente que no se acepta comúnmente, ¿qué tan fácil fue para ti aceptarlo personalmente? ¿Fue algo que no encajaba con lo que vemos todos los días y te resultó difícil aceptarlo o lo hiciste a medida que evolucionabas y estudiabas más? ¿Te resultó fácil?
Hans Werner:
Creo que, por un lado, diría que no fue tan fácil porque cuando buscaba investigaciones científicas bien fundamentadas y perspectivas bien documentadas, encontré ese santo grial del liderazgo humano y cómo tratar a las personas y cómo ayudarlas a alcanzar su máximo potencial; estas publicaciones llegaron mucho, mucho más tarde. Incluso se podría decir que probablemente solo en los últimos 10 o 12 años. Por un lado, fue difícil porque no había una base real, digamos, ni hechos ni perspectivas. Por otro lado, fue un poco más fácil en función de mi trabajo diario con líderes y clientes, ya sean directores ejecutivos, pero no solo directores ejecutivos porque, como Bob sabe muy bien, el director ejecutivo es un papel absolutamente instrumental. Pero la forma en que trabajamos juntos, cómo hacemos que el propósito, la misión, pero también la forma en que lideramos y operamos es igualmente importante. De modo que ese trabajo diario fue para mí una inspiración y, si se quiere, también una evidencia diaria y repetida de que existe otro paradigma de liderazgo.
Eso me emocionó mucho. Y luego me uní al equipo del Bower Forum en 2016. Todavía recuerdo el primero que hice con mi maestro, Claudio Feser. Hice uno en Londres con él en 2016. Fue fascinante porque, por un lado, cuando te acercas a Bob, estás muy familiarizado, está descrito en el libro con la metodología del Bower Forum, esa inmersión profunda en uno mismo, etcétera, etcétera. Pero, por otro lado, cuando dirigí por primera vez el Bower Forum con Claudio, sentí que eso es exactamente lo que yo entiendo por liderazgo humano verdaderamente excepcional. Así que me fascinó tanto que después de ese Bower Forum de dos días en Londres, le dije: Claudio, me inscribí. Estoy listo para ir. Y literalmente, cinco semanas después, Ramesh y yo hicimos uno, en realidad dos paralelos para ser precisos, en Nueva York a fines de 2016. Así que ese Bower Forum, el primero o el segundo, fue un pequeño evento que me iluminó. Pero fue casi como si me encontrara a mí mismo, encontré mi yo auténtico.
Bob Chapman:
Una de las cosas que he notado, Hans-Werner, es que usted ha utilizado la palabra liderazgo, no gestión. Y en mi trayectoria, única en su trayectoria, siempre digo que tomé clases de gestión, obtuve un título en gestión y conseguí un trabajo en gestión. Así que pensé que mi trabajo era gestionar a la gente. Y cuando miro hacia atrás, en mis charlas, digo que para mí, gestión, a partir de mis 50 años de experiencia, significa manipular a la gente para alcanzar el éxito.
Y liderazgo significa la administración de las vidas que tienes el privilegio de dirigir. Y entonces, mi transformación, mi iluminación fue cuando la lente a través de la cual veía a las 13,000 personas de nuestra organización, pasé de verlas como funciones, ingenieros, contadores, trabajadores, ejecutivos de ventas, clientes. Mi lente pasó de ver a las personas como funciones para mi éxito a verlas como hijos preciosos de alguien, sabiendo que la forma en que las tratara tendría un profundo impacto en su vida. Entonces, me encanta el hecho de que hayas usado la palabra liderazgo porque para mí el liderazgo es completamente diferente a la gestión.
Hans Werner:
Estoy cien por ciento de acuerdo, y la forma en que llegué a eso, Bob, es muy similar a lo que dijiste, manipulas a las personas para promover tus propios objetivos y éxito. Y yo diría que una descripción adicional de eso es que la gestión es una visión muy orientada a las tareas, donde digo que un equipo o unos pocos individuos, necesito que hagan algo, que realicen una tarea. Porque la tarea, con suerte, encaja en una cascada general de diferentes objetivos. Sin embargo, tengo una visión muy orientada a las tareas. Me gusta el marco de, los uso como objetos como si pudiera moverlos. Es un poco como incluso en un tablero de ajedrez, no sé si eres ajedrecista, etcétera. Mueves figuras de un campo a otro porque quieres ganar, ¿verdad? Y esa es tu función objetivo. Entonces los usas como objetos y yo estaba realmente bastante, diría decepcionado, en cierto modo no estaba muy convencido de ese enfoque.
Por eso, utilizo ese marco de liderazgo de forma proactiva y decidida. Y el liderazgo significa, por un lado, entender por qué un individuo, un colega, un accionista dentro o fuera de la empresa debería colaborar contigo para lograr algo. Y detrás de eso, el número uno siempre es un propósito conjunto. Un propósito conjunto es mucho más eterno, mucho más duradero que el retorno total para el accionista en un período de 12 meses. Tu EBITDA, ROI, lo que sea, X número de meses o un número completo de años, etcétera. Entonces, el propósito es donde comienza. Y luego, en segundo lugar, necesitas entender el contexto y la historia de cada individuo, de dónde viene, dónde está y adónde quiere ir. Entonces puedes entusiasmarlos y tratarlos con decencia, amabilidad y cuidado, empatía. Bob, ese es un marco que realmente desarrollaste, lo llamo liderar con cuidado, liderar con empatía, ambos en el libro.
Pero también leí un par de los artículos y varios de los que amablemente me enviaste. Y por favor, sigue enviándomelos, Bob. Los leí todos, aunque no siempre diga "mensaje de correo electrónico recibido", los leí todos. Así que esa es mi visión del liderazgo: es necesario liberar todo ese potencial mostrando interés nuevamente. Y hay uno entre nuestros 12 capítulos en la primera y segunda parte, el subtítulo del capítulo 12 realmente lo captura en nuestra opinión. En mi opinión, muy bien. Si quieres que las personas se preocupen, demuéstrales que te preocupas por ellas. De lo contrario, no va a funcionar. Por cierto, ese es uno de mis subtipos favoritos en los diferentes capítulos. Capta muy bien lo que es en términos de liderazgo humano.
Chelín:
Sí, creo que hace algún tiempo, la Mesa Redonda de Directores Ejecutivos, los principales directores ejecutivos de Estados Unidos, publicó una declaración, una declaración muy bien articulada de que debemos preocuparnos más que solo por los accionistas. Debemos preocuparnos por todas las partes interesadas. Fue una declaración elegante en el Wall Street Journal, a página completa. Y conozco a algunos de estos caballeros, son realmente buenos caballeros. El problema es que nunca se les enseñó a preocuparse. Nunca se les recompensó por preocuparse. Se les enseñó a lograr objetivos, principalmente objetivos financieros. Y entonces, cuando decimos la palabra servicios socialesEs una habilidad. No se trata solo de decir gracias, ¿cómo estás? Es una habilidad que debemos enseñar. Y lo que me sorprende es que cuando les mostramos a los miembros del equipo de nuestra organización que nos preocupamos por ellos enseñándoles las habilidades de atención, escucha empática, reconocimiento y celebración y una cultura de servicio, no nos dicen que dirigen un mejor departamento de contabilidad. Nos dicen que su matrimonio es mejor y su relación con sus hijos.
Entonces, en mi recorrido, mi recorrido educativo, Hans-Werner, nunca me dijeron que la forma en que dirigía nuestra empresa afectaría la vida personal de las personas, más allá de su salario y sus beneficios. Y fue increíblemente impactante para mí saber que podíamos cuidar a las personas y enviarlas a casa y ser mejores padres y mejores miembros de la familia. Y entonces, las empresas podrían ser una fuerza poderosa para el bien en el mundo porque tenemos personas a nuestro cuidado durante 40 horas a la semana. Entonces, me encanta el título del capítulo 12. Realmente me conmueve ese título porque el cuidado es una palabra que considero universal: las personas quieren ser cuidadas. Y la buena noticia es que cuando se sienten cuidadas, eso les libera la capacidad de cuidar a los demás.
Hans Werner:
Bien dicho, Bob. Y como mencionaste la palabra cuidado y liderazgo, hay otro caballero, un líder empresarial muy conocido que siempre me viene a la mente: Alan Mulally, ex director ejecutivo de Ford Motor Company y también ex director ejecutivo de Ford, Boeing, perdón, la división Boeing Commercial Airplanes, antes de unirse a Ford como director ejecutivo en 2006. Utilizó el concepto de que liderar es servir. Y creo que es muy, muy poderoso. Liderar es servir, y tienes razón, Bob. No se trata solo de servir a tus accionistas, digamos a los accionistas de Barry-Wehmiller, de los cuales, de hecho, tú mismo eres accionista, obviamente el mayor accionista. Es una situación muy particular. Pero, digamos que estás en una empresa pública, obviamente sirves a los accionistas. Seguro que sirves a las partes interesadas en términos no solo de proveedores, sino también de clientes, pero también de las comunidades en términos de sostenibilidad ambiental, responsabilidad, pero liderar es servir.
Ese es un marco excelente. Y mientras pensaba mientras terminábamos el libro en enero de este año, me acerqué a Alan Mulally y le dije: Alan, ¿serías tan amable de escribir unas líneas de recomendación? Me respondió con una versión lista para imprimir de una recomendación, 24 horas después. Y es una de las cinco recomendaciones que aparecen en la contraportada del libro. Y siempre me recuerda, una vez más, a liderar para servir. Y en todas las diferentes sesiones, conversaciones que tuve con él, liderar para servir. Hay cosas que uno aprende cuando interactúa con líderes y personas. Esa es una de las cosas que aprendí: liderar también es servir.
Chelín:
Me entrevistaron durante una hora y media los profesores de desarrollo organizacional de una importante universidad. Y después de una hora y media de entrevista, me dijeron: eres el primer CEO con el que hemos hablado que nunca mencionó tu producto. Hice una pausa por un segundo. Dije: he estado hablando de nuestro producto durante la última hora y media. Nuestra gente es nuestro producto. Está bien. No me iré a la tumba orgulloso de la maquinaria que construimos. Me iré a la tumba orgulloso de la gente que construyó esa maquinaria, que los tomó completamente desprevenidos. Y nuevamente, creo que, en sintonía con Alan, es por eso que terminamos con una expresión en nuestra empresa, nuestro principio rector de liderazgo es: Medimos el éxito por la forma en que tocamos las vidas de las personas.Nuestros compañeros de equipo, nuestros clientes, nuestras comunidades y nosotros debemos pensar en nuestras acciones y en cómo impactan a las personas.
Y esa es la estrella del norte de nuestra organización. Y cuando tomamos decisiones, tratamos de considerar cómo afectará esto a las vidas de las personas, a esta decisión. Y realmente nos ha ayudado a elevar el pensamiento cuando tomamos decisiones porque impacta en las vidas de las personas. Y ese tipo de alineación con Alan en Ford Motor Company, nuestra gente es nuestro propósito. Y nuevamente, todavía me sorprende que cuando enseñamos a la gente en nuestra universidad cómo preocuparse, porque recuerde que le dije, puede pedirle a la gente que se preocupe, pero en realidad no saben cómo preocuparse. Tienes que enseñarles cómo preocuparse. Y eso es lo que hacemos en nuestra universidad (interna) -que ha tenido el impacto que Ramesh y usted han percibido- es ese movimiento intencional de usar a las personas a preocuparse por las personas. Y siempre decimos que se puede crear valor humano y económico en armonía. No están en desarmonía, en realidad están en armonía, como usted afirma en su libro.
Hans Werner:
Bien dicho, bien dicho.
Brent:
Partiendo de lo que usted y Bob acaban de comentar, ¿cómo afectó su forma de pensar sobre el liderazgo a su trabajo con sus clientes? ¿Cómo respondieron a este tipo de ideas, que no son la norma, como ya hemos establecido? ¿Cómo reaccionaron a eso y cómo lo integraron en su trabajo con sus clientes?
Hans Werner:
En un sentido muy fundamental, Brent, la respuesta es corta. Permítanme describirla brevemente. En primer lugar, se necesita una base de confianza para entablar una conversación sobre lo que es un gran líder humano. ¿Dónde se encuentra hoy? ¿Dónde quiere estar, dónde debería estar y cómo llega allí? Por lo tanto, se necesita tener una relación de mucha confianza. Y en mis interacciones con líderes y directores ejecutivos, esto evolucionó con el tiempo. Empecé a trabajar tal vez solo con uno o dos al principio para explorar realmente cuán abiertos serían. Porque el feedback que estás dando, Brent, a veces también es un poco, se podría decir que es un feedback duro, en términos de, "preséntate como un ser humano real en el trabajo primero. No te presentes como un verificador de tareas y digas, acordamos que debes completar estas ocho tareas y debo hacerte responsable de eso. Y si no haces el trabajo, te haré aún más responsable de eso". Mi respuesta a eso siempre es que si las personas no se hacen responsables, entonces hay un problema aún más fundamental. Por lo general, se consideran responsables y todos quieren tener éxito. La pregunta es: ¿cómo ayudarlos y cómo puedes apoyarlos con tu enfoque de liderazgo centrado en el ser humano?
Así que con el tiempo, en el segundo paso, comencé a a.) expandirme de uno o dos directores ejecutivos a más directores ejecutivos o líderes para experimentar nuestro pensamiento en nuestro enfoque, Bob, y también me convertí en asesor, entrenador, consejero, como quieras llamarlo. Me volví más audaz con esto. Me volví más audaz y de hecho toqué temas como la empatía y el cuidado e incluso volví a reuniones o interacciones muy específicas en las que no vi mucha empatía o cuidado. No vi mucha humildad. Y, por cierto, siempre es ese acto de equilibrio. Describimos el acto de equilibrio en el libro, la humildad emparejada con la confianza, la asertividad, la determinación, pero también emparejada con el empoderamiento. Esos actos de equilibrio son muy importantes.
Entonces, usé ejemplos de la vida real para hacer esas evaluaciones si así lo deseaba, pero fue una coevaluación. No fue como si fuera un maestro de escuela que las crea y dice: Oye, te observé hoy, lo siento, solo es D+ o C- en el mejor de los casos. Pero dije, observé ese comportamiento. ¿Por qué crees, en primer lugar, que también observaste ese comportamiento si reflexionas sobre lo que hiciste ayer en la reunión? Y luego, cuando profundizas un poco más, él o ella dice, sí, lo hice. Y yo dije, bueno, ¿por qué crees que hiciste eso?
¿Fue subconsciente o estabas molesto por algo? ¿Cuáles son las causas? Entonces, cuando te metes en eso, y por cierto, estas también son metodologías de profundidad de introspección que aplicamos en el Bower Forum, llegas mucho, mucho más profundo. Llegas dos o tres niveles por debajo, debajo de la superficie. Aquí es donde realmente puedes cambiar el liderazgo y a los seres humanos, nuevamente, liderando desde adentro, lo que significa que tú, tú mismo, nosotros mismos como líderes, necesitamos cambiar nuestros atributos humanos primero desde adentro, antes de mostrarlos y relacionarnos con otros en el equipo y la organización en general.
Brent:
Entonces, todo lo que estabas haciendo, todo lo que estabas aprendiendo, y luego ocurre el Bower Forum, y dices que eso fue como un momento de iluminación. ¿Cómo te llevó todo eso a escribir el libro?
Hans Werner:
Así que, a lo largo de los años -y sólo un breve conjunto de estadísticas- hasta la fecha, cuando iniciamos el Bower Forum a principios de 2012 y 2011, a principios de 2012, y el Bower Forum, por cierto, evolucionó en sus primeros 18 a 24 meses. Al principio estábamos un poco más, diría que centrados en los libros de texto. Esa metodología para ir más allá de la superficie, comprender las fuerzas motivacionales personales, las luchas personales, cómo convertirse en un líder más humano. Todo eso evolucionó con el tiempo. Y cuando tuvimos esa conversación en agosto de 2021, es decir, hace más o menos tres años, Ramesh y yo, después de haber llevado a cabo una sesión del Bower Forum, en realidad dimos un paso atrás y dijimos: ¿qué han aprendido realmente en los últimos años? Y, por cierto, hemos llevado a cabo alrededor de 145 Bower Forums en total, alrededor de 520 directores ejecutivos más han participado a lo largo de todos estos años.
En realidad, empezamos a escribir de una manera muy sencilla esas ideas. Y, francamente, sólo había una página. No era nada más que una conversación que tuvimos y dijimos que teníamos que llevar estas ideas a una audiencia más amplia de líderes en los negocios, pero también más allá de los negocios. Lo que describimos en el libro y nuestra tesis central de liderazgo centrado en el ser humano y el enfoque de adentro hacia afuera, estamos firmemente convencidos de que es valioso para un líder en el sector público, el sector gubernamental, en la filantropía, en el sector académico, etcétera. No sólo para los negocios, son muy importantes, pero luego, por un lado, estábamos recordando y registrando todas esas lecciones aprendidas y estábamos muy impresionados y yo diría que nos sentimos honrados por ello. Y al mismo tiempo dijimos, pero es sólo un público muy pequeño el que las ha estado experimentando. Se trata de unos pocos cientos de directores ejecutivos, genial por cierto, pero son sólo unos pocos cientos de directores ejecutivos.
Hay muchos líderes en el mundo que desempeñan diferentes funciones. Y luego estamos nosotros y nuestros otros, llamémoslos entrenadores del Foro Bower, tanto un par de socios senior de McKinsey como nuestros directores ejecutivos como entrenadores, como Bob y otros. Así nació la idea de compartir las ideas y abrir el debate sobre el liderazgo centrado en el ser humano o ampliarlo, profundizarlo, porque... Todo el mundo importaObviamente, Bob había publicado el libro mucho antes y de una manera mucho más profunda; ese fue el origen de escribir el libro hace unos tres años. Y yo diría que al principio no sabíamos exactamente cuál sería el producto final tres años después. Sí, los grandes temas estaban, diría más o menos claros, pero cómo evolucionó, cómo desglosamos el liderazgo humano en lo que llamamos liderazgo y evaluación, autorreflexión, reinventarse primero, lo que llamamos la primera parte en nuestro libro, antes de liderar hacia el exterior de su equipo, su organización en general.
Todo eso fue evolucionando. Y hoy en el Bower Forum, reflejamos esa metodología para realmente entendernos mejor a nosotros mismos, nuestras emociones, nuestros pensamientos, nuestras propias conductas. Obviamente, sucede en un constructo muy bien definido. Generalmente tenemos a otros tres o cuatro directores ejecutivos en la sala acompañados por un socio de McKinsey, y luego el equipo de profesores, gente como Bob, otros, directores ejecutivos en activo, ex directores ejecutivos y gente como Ramesh y yo como anfitriones. Esa fue realmente la naturaleza profunda de la evolución del libro. Y el libro en sí mismo fue un viaje fascinante porque cuanto más profundizábamos, más nos familiarizábamos con el liderazgo humano porque siempre había un nuevo aspecto que descubríamos. Y luego dijimos, oh sí, en el Bower Forum, hace tres meses, había uno o dos directores ejecutivos que tenían exactamente el mismo problema, y luego emergió un patrón y enmarcamos y extrajimos las ideas de ese patrón.
Chelín:
Tuve la oportunidad, Claudio Feser me invitó al Foro Bower en el que tuve el honor de participar, y Ramesh fue el socio de nuestro evento en Nueva York. Cuando los cuatro se reunieron para participar en el Foro (y han asistido a cientos de directores ejecutivos y 145 foros), ¿recuerdan qué fue lo que se destacó en la mente de Ramesh? Me siento increíblemente honrado de que hayan incluido nuestro viaje de liderazgo verdaderamente humano en el capítulo 12 del libro y del interés que han demostrado desde entonces. Pero, ¿cómo contribuyó lo que él recordaba sobre mi participación en nuestro foro al mensaje que ustedes querían compartir en el libro?
Hans Werner:
Entonces, hago todo lo posible para representar a mi amigo Ramesh, pero también deberías hacerle la pregunta la semana que viene. Pero esto es lo que aprendí de las conversaciones que tuvimos Ramesh y yo cuando nos emocionamos muchísimo. No solo decidimos que nos emocionaba invitarte a participar en el libro, a ser entrevistado para el libro. Fue realmente eso lo que pasó a lo largo de los años en esos Bower Forums, y te doy una breve cifra estadística porque es relevante, por qué fuiste un gran colaborador y eres un gran colaborador. Analizamos la mayoría de los temas que los directores ejecutivos seleccionan antes del Bower Forum, y hay una preparación previa al Bower Forum. Aconsejamos al director ejecutivo y a los socios de McKinsey & Company que elijan los dos o tres temas principales que tengan en mente, que vengan preparados, que comprendan la industria, el contexto de la empresa, etcétera, etcétera.
Y lo que es muy notable es que el 57% de los participantes, entre otros, seleccionan un tema de liderazgo personal y modelo operativo personal. Siempre hay algunos que pueden venir con una pregunta de desarrollo de agenda estratégica más clásica. Podría ser una pregunta organizacional, etcétera. Podría ser un compromiso con una junta directiva como pregunta clave a seleccionar. Pero la gran mayoría, viene al Bower Forum para recibir asesoramiento y profundizar en el modelo operativo personal y humano y de liderazgo y sus propios comportamientos y atributos de liderazgo. Y al observar estas estadísticas, eso fue algo claro para nosotros incluso antes de analizarlas. Por cierto, cuando Ramesh y yo hablamos, dijimos rápidamente que no hay nadie mejor que Bob para hablar sobre ese tema de la evolución personal y de ser un ser humano en el lugar de trabajo y un líder en el lugar de trabajo.
Y eso fue, quiero decir, también lo que él aprendió del seminario del Bower Forum, al que usted realmente apoyó y al que asistió. Porque cuando tenemos coaches en el Bower Forum, cuando usted ha tenido una sola sesión con ellos, siempre hay uno o dos rasgos distintivos que uno rápidamente aprende y dice, sí, este tipo, “Mark”, estaba tan comprometido con las partes interesadas, que invirtió tiempo en conocer a su equipo de gestión. En el caso de Bob, fue lo que yo llamé enfoque humano al liderazgo, que creo que en el momento en que usted asistió, Bob, tal vez para usted era más natural, pero para el mundo en el que estábamos operando, el liderazgo humano, incluso hoy, es algo que necesita aún mucho más refuerzo en la defensa. Así que eso es lo que aprendimos de su contribución al Bower Forum. Y, de nuevo, fue una elección obvia que usted contribuyera al libro.
Chelín:
El Foro Bower era un lugar único, con un ambiente de confidencialidad, relaciones profundas en grupos pequeños, intercambios muy honestos, sin manipulación. De nuevo, me siento honrado de haber organizado ese Foro Bower hace probablemente diez años y Ramesh y yo hemos seguido conectados desde entonces. Pero creo que la evolución de mi pensamiento desde la gestión al liderazgo, desde utilizar a la gente hasta cuidar de la gente, el hecho de que esté plasmado en tu libro es profundamente significativo para mí. Y este mensaje de sanación, de sanación de la pobreza de dignidad en un mundo donde la gente no se siente utilizada, se siente cuidada. Así que, si un director ejecutivo se pone delante de ti y te dice: "Bueno, voy a coger este libro y voy a leerlo, ¿qué quieres que saque de esto?". ¿Cuál es la clave que tú, Ramesh y tus compañeros coautores creyeron que era el verdadero mensaje del libro? Si tuvieras que decirlo en pocas palabras, ¿cuál es el verdadero mensaje que quieres que el lector, el director ejecutivo, los líderes de las distintas partes de la organización, saquen del libro?
Hans Werner:
Lo resumiría en tres puntos breves. El primero, que es el núcleo, es ser y presentarse ante todo como un ser humano cuando se es líder en cualquier organización y realmente adoptar y mostrar atributos humanos, humildad, cuidado, empatía, también sabiduría, que no siempre es "disparar fuego" a un problema, etcétera, sino reflexionar. Entonces, en realidad tenemos un marco en el que decimos que hay que desaprender la gestión y volver a aprender a convertirse en un líder humano. Ese es nuestro marco. Ese es el mensaje más importante. Y luego hay un par de, digamos, mensajes de apoyo. El segundo punto es, bueno, en realidad, ¿cómo se hace eso? Es convincente que deba evolucionar de esa manera como líder. Aquí es cuando abogamos por ese enfoque de adentro hacia afuera, que también está integrado desde un punto de vista metodológico en el enfoque del Bower Forum para directores ejecutivos. Pero funciona para cualquier líder.
No hace falta ser director ejecutivo para hacer eso. Para cualquier líder, es absolutamente adaptable y factible. Y de adentro hacia afuera significa primero tener una visión. Haz tu propia autoconciencia, revisa la autorreflexión sobre dónde estás en relación con estos atributos humanos y cuáles son esas fuerzas motivacionales que impulsan ciertos comportamientos y emociones en tu nombre. Y luego, haz una autoevaluación sobre hacia dónde quieres ir. Eso es lo que se llama la parte de la reinvención. ¿Qué líder se suponía que eras o estás destinado a ser como ser humano, como líder humano? Y luego, obviamente, necesitas tener un camino. El camino, por cierto, llevará un poco de tiempo porque, Bob, como dijiste, hay habilidades que se deben aprender. Es fácil decir: "Me preocupo por las personas", pero lo que sucede es que les preguntas: "¿Cómo estás?" Y luego la mayoría de las personas ni siquiera escuchan la respuesta.
Dicen: “¿Cómo estás?” Bueno, déjame decirte brevemente: “Estoy bien, pero esto es lo que está pasando”. Y ya se dan la vuelta. Se dan la vuelta y pasan al siguiente tema. Así que, entender y enseñar esos fundamentos de la atención y la escucha. Por cierto, el primer paso de tu metodología de atención y escucha empática es muy importante porque es una escucha realmente comprometida. Estás escuchando. Si alguien te da una respuesta de uno o dos minutos: “¿Cómo estás?”, tienes que escuchar. No puedes simplemente decir: “Sigamos adelante. Empecemos con la agenda”. Eso es lo que significa esa reinvención principalmente en los atributos humanos. Muy, muy importante. Luego, de hecho, en el segundo paso, de adentro hacia afuera, como lo llamamos desde afuera, la noción de liderazgo es cómo lo demuestras en las interacciones diarias con tus colegas en tu empresa, en tu institución, las partes interesadas dentro y fuera. Esa es la segunda parte del libro.
Así que eso es de adentro hacia afuera. Y hemos descrito el enfoque del libro. Hay una noción muy, por cierto, muy práctica en el libro, en el apéndice que hemos descrito, las llamadas micro prácticas: liderarse a uno mismo, liderar a su equipo, liderar a su organización. Y en cada una de esas tres categorías, tenemos 10 subpuntos y diferentes ejemplos debajo de ellos para que haya una guía práctica para la reinvención personal o profesional. Y luego el tercer punto es que todos sabemos que el liderazgo no es una fórmula matemática. Hay momentos en los que necesitas equilibrar ser un líder humilde pero también un líder que proporciona dirección dados los factores externos que pueden requerirlo. Pero tienes que equilibrar ambos en diferentes situaciones. O cómo ser un líder más asertivo. Pero al mismo tiempo, también quieres involucrar a las personas, empoderarlas. Así que ese acto de equilibrio del liderazgo o la gestión de diferentes polaridades es igual de importante. Así que el liderazgo centrado en el ser humano, la transformación de adentro hacia afuera y el acto de equilibrio como líder. Estas son las tres preguntas que cortan las tres tesis y perspectivas clave del libro.
Chelín:
Yo digo que un líder da a quienes están bajo su cuidado un sentido arraigado de esperanza para el futuro, de que puedo confiar mi vida a su liderazgo. Puedo decidir criar una familia, comprar una casa, enviar a mis hijos a la escuela. Entonces, ¿me siento seguro bajo su cuidado? Bien. Y creo que ese es uno de los atributos del liderazgo. La otra pregunta en términos de, le pregunté, ¿qué mensaje quiere enviar a los líderes? ¿Qué mensaje envía su libro a la junta directiva que guía, por así decirlo, la organización? ¿Qué mensaje le gustaría que los miembros de la junta directiva que lean esto reciban en términos de su gestión de la organización?
Hans Werner:
Entonces, les daría algunas sugerencias sobre cómo podemos interactuar o transmitir ese mensaje a los líderes de la junta directiva. Primero, estos líderes de la junta directiva deberían hacer esa autoevaluación, una autorreflexión sobre sí mismos como miembros de la junta directiva. Ahí es donde comienza. Porque lo que he visto durante casi ahora, bueno, 33 años en McKinsey cuando me fui en enero a principios de este año, es que las juntas directivas realmente no funcionan como equipos. Por lo general, son una colección de individuos interesantes que pueden tener cada uno una agenda individual. Entonces, primero deben hacer esa autoevaluación de dónde se encuentran como líderes humanos y como seres humanos, lo llamo ahora un equipo humano, deben hacer eso primero. Es muy importante. La segunda cosa, lo que la junta directiva debería hacer, una de las tareas quizás más profundas de una junta directiva es seleccionar y desarrollar a los líderes adecuados. Y ciertamente comienza con un CEO, sin duda.
Porque, al final, la junta directiva, como siempre me recuerda otro colaborador del libro, John Plant, dice: "Bueno, la junta directiva puede contratarte y despedirte". Obviamente, esa es una forma sencilla de enmarcar los hechos reales, por cierto. Y, al mismo tiempo, cuando llegamos al proceso de contratación y despido, como se suele decir, el rol de desarrollo o selección de personas para la junta directiva tiene en mente los atributos humanos tanto como los atributos relacionados con las habilidades, tanto como otros aspectos de un líder. Pero es necesario tener en mente los rasgos de liderazgo humano. Y John Plant siempre me lo recuerda. Recuerdo el Foro Bower que organicé con él, tal vez fue en el año 2017, 2018, y también tuvimos una introspección profunda de los tres directores ejecutivos en nuestro Foro Bower. Y hablamos de cuidar a las personas, Bob, lo que dijiste, darles un sentido fundamentado de esperanza para el futuro.
Para hacer eso, para poder hacerlo, es necesario comprender los antecedentes y la historia de cada persona o de las personas clave con las que se está tratando. Y John siempre me lo recordaba, y lo compartió en ese Bower Forum la primera vez que lo hizo muchas veces después, pero también en las organizaciones que ha dirigido y que sigue dirigiendo. ¿Entiendes realmente la historia de la persona con la que estás interactuando y tienes interés en entender su historia? Esto es profundo para darle a alguien un sentido de cuidado, empatía y esperanza. Si no entiendes la historia de alguien, ¿cómo quieres cuidarlo auténticamente? Es una contradicción en sí misma.
Chelín:
Una de las cosas que creo, en términos de ser un líder verdaderamente humano, es que su responsabilidad fundamental es el diseño de su modelo de negocio. Porque su capacidad de ser bueno con su gente es una función de su capacidad de crear valor, valor económico y valor humano. Y por lo tanto, si su modelo de negocio falla, va a perjudicar a la gente. Por lo tanto, como junta directiva, como director ejecutivo, como miembro del equipo, debe preguntarse constantemente: ¿nuestra gente está segura bajo nuestro cuidado? ¿Es sólido nuestro modelo de negocio? Y esa es una de las principales responsabilidades que creo que tiene una junta directiva, un director ejecutivo, los líderes: ¿las personas que invitamos a nuestra organización están seguras bajo nuestro cuidado? Porque eso les da una sensación de dignidad, les da una sensación de seguridad y de que son importantes. Y siempre digo que queremos enviar a la gente a casa cada noche sabiendo que quiénes son y lo que hacen importa y que están seguros bajo nuestro cuidado. Así que ese es un fuerte enfoque en el modelo de negocio y la cultura. Siempre digo que el modelo de negocio es el motor y la cultura es el combustible premium que va en ese motor y que permite que ese motor funcione a su potencial.
Hans Werner:
Bien dicho, sí, el modelo de negocio es el motor o el coche y la cultura es el combustible, o llamémoslo combustible sostenible. Tengo que decir que el combustible sostenible también es una buena manera de ampliar un poco la redacción o el marco. Pero tienes toda la razón. Y esa responsabilidad de los líderes de la junta directiva de proporcionar esa sensación de seguridad y dignidad y de que las cosas, lo que importan, es muy importante. Por cierto, me gusta tu otro sustantivo, dignidad, porque la independencia económica de las personas y la seguridad también son una forma de dignidad. Si no tienes independencia económica y no estás seguro de lo que te depara el futuro a ti, a tu familia, es difícil sentir que estás rodeado de dignidad. Quiero decir, estoy hablando ahora de la dignidad personal de los individuos como seres humanos individuales. Eso es muy importante, la dignidad económica. Y eso es algo, por cierto, como obviamente sabes, incluso en nuestra sociedad aquí y en muchas otras sociedades y países, tenemos un gran trabajo que hacer en términos de dignidad económica e independencia para las personas. Y es muy importante. Si sientes que puedes cuidar a las personas de tu familia, ser un buen administrador, etcétera, entonces también tienes un mejor sentido de dignidad porque no tienes que pedir apoyo ni ayuda, sino que puedes brindar atención y administración a los demás.
Chelín:
Un profesor de Harvard me envió un artículo que Tom Friedman escribió hace unos años, que decía que más que una pobreza de dinero, tenemos una pobreza de dignidad en este mundo. Y cuando las personas no se sienten valoradas, se sienten utilizadas, sienten una sensación de humillación. Y cuando sienten una sensación de humillación, verán ira y malestar como nunca antes han visto. De nuevo, si la lente a través de la cual vemos a las personas, a las que tenemos el privilegio de servir interna y externamente, ve a las personas no como funciones, sino como hijos preciosos de alguien y las trata con respeto y dignidad, les da una sensación de seguridad, podríamos curar mucha de la ansiedad, la depresión que tenemos en esta economía próspera. Y eso depende de nuestros líderes. Una profunda responsabilidad de mostrarles a las personas que son importantes, lo que crea un sentido de dignidad, que afecta la forma en que tratan, se comportan en su familia, en nuestras comunidades y en el mundo.
Por eso, creo que su libro despierta a las personas a una vocación más elevada que la de alcanzar el éxito financiero. Es lograr la dignidad humana para que las personas se vayan a casa por la noche sabiendo que son importantes y que tratan a su familia como corresponde. Recuerden, durante mi educación, nunca me dijeron que la forma en que yo dirigiera Barry-Wehmiller afectaría la vida personal de las personas, pero el 95% de la retroalimentación es cómo afecta su matrimonio y su relación con sus hijos. Así que vemos el poder curativo de las organizaciones para crear valor humano y económico y armonía y sanar gran parte de las desintegraciones que estamos viendo en este mundo.
Hans Werner:
Estoy cien por ciento de acuerdo. Y, de hecho, eso describe muy bien lo que dijiste, Bob, el propósito social y el papel de las organizaciones, las organizaciones empresariales y otras organizaciones. Porque existe un efecto saludable, lo llamo un efecto de arrastre o de contagio, del trato empático, del trato con dignidad, con cuidado. Cuando estás acostumbrado a practicar eso todos los días en tu organización, en tu equipo, la probabilidad de que hagas lo mismo en tu familia, con tus amigos, tal vez en tu equipo deportivo, en cualquier otra comunidad social en la que estés involucrado es muy alta. Así que, ese es de hecho el propósito. Lo que también esperamos con nuestro libro, El viaje del liderazgoEsperamos contribuir a ello. Y, francamente, es casi como una extensión interesante de Todo el mundo importa.
Chelín:
Cuando las personas se sienten cuidadas, genuinamente cuidadas, se libera en ellas la capacidad de cuidar a los demás. Por eso, lo que decimos, y creo que lo que usted está diciendo es que las empresas podrían ser una fuerza para el bien en el mundo, no sólo la prosperidad económica, sino la prosperidad humana. Tuvimos una revolución industrial, ahora necesitamos una revolución humana donde las personas sean nuestro propósito. No utilizamos a las personas, nos preocupamos por las personas y creamos valor humano y económico y armonía. Y creo que su libro, que proviene de una organización de su reputación e importancia en el mundo para lograr la alineación del Liderazgo Verdaderamente Humano y ahora el trabajo que usted, Ramesh y sus compañeros han hecho, El viaje del liderazgoPodríamos despertar al mundo al poder curativo de cuidar a las personas.
Tenemos el privilegio de dirigirlos, enviándolos a casa cada noche sabiendo quiénes son y lo que hacen importa, y que son mejores padres, mejores miembros de la familia, mejores miembros de la comunidad, y que tienen un sentido de dignidad. Por eso creo que su libro podría despertar, y nuevamente, la credibilidad de McKinsey y el trabajo que ha realizado realmente se suma, en mi opinión, a la importancia del mensaje en el mundo. Teniendo en cuenta lo último que escuché, 48,000 profesionales de McKinsey y la cantidad de clientes en el mundo, usted podría tener un gran impacto en la curación de esta pobreza de dignidad en el mundo con su libro y a través de la organización que dirigió su viaje.
Hans Werner:
Bien dicho, esa es nuestra aspiración, Bob. Y creo que lo único que añadiría, Brent y Bob, es que os necesitamos continuamente, Bob y Barry-Wehmiller, como defensores de la fuerza del bien del liderazgo humano. Sé que lo haréis, pero estoy entusiasmado. El verdadero trabajo recién está empezando, porque es necesario difundir el mensaje. Es necesario debatir los mensajes. Es necesario convencer a la gente, escuchar sus preocupaciones, sus perspectivas, los contraargumentos que tienen y cómo involucrarlos y convencerlos. Así pues, el viaje continúa o el viaje nunca termina. Y, por cierto, me gusta mucho ese planteamiento por muchas razones diferentes. También es el título del llamado capítulo de conclusión del libro, “El viaje nunca termina”. Y cuando escribí mi memorando de transición de despedida de McKinsey para los socios de todo el mundo, a mediados de enero de este año, elegí el título “El viaje nunca termina”. Así que estoy muy entusiasmado porque es una misión constante y continua que tenemos por delante.