Hablamos por primera vez con Mark C. Crowley en mayo de 2021 cuando las personas comenzaban a regresar a la oficina en medio de una pandemia global que transformó el paradigma del trabajo remoto en 2020
Por esa misma época, estaba ocurriendo algo llamado la Gran Renuncia y apenas comenzaba a llamar la atención. Según un informe de la BBC, en 2021 una media de casi 4 millones de personas dejaron su trabajo cada mes.
El informe continúa diciendo: “Los expertos sugieren que dos factores están impulsando esta tendencia. Si bien la pandemia sirvió como desencadenante, las semillas de la Gran Renuncia se sembraron mucho antes, y hasta que no se aborden los factores profundamente arraigados que causan la renuncia de los trabajadores, es poco probable que las renuncias disminuyan”.
Mark es consultor, orador, presentador de podcasts y autor del libro, Liderar desde el corazón: Liderazgo basado en el corazón para el siglo XXI, que ha sido relanzado recientemente en una nueva edición con casi el doble de contenido que antes. Puedes saber más sobre Mark, su libro y su podcast en su sitio web.
En el podcast Liderazgo verdaderamente humano de esta semana, Mark y yo hablamos sobre el estado de la fuerza laboral desde que comenzó la Gran Renuncia, si todavía está sucediendo, cómo deben responder los líderes y otros problemas provocados por este ajuste de cuentas a fuego lento durante mucho tiempo.
Transcripción
Marcos Crowley:
Bueno, cualquiera que estaba especulando que esta gran renuncia iba a ser una y hecho se ha equivocado, ¿verdad? Entonces, esto ha sido algo perdurable desde que nos reunimos, como sospeché que sería. De hecho, fue hace muchos años que, en la primera edición de mi libro, escribí que habrá algo inevitable en el que la gente simplemente dirá: "No estoy dispuesto a aceptar esto como un intercambio de trabajo". más tiempo." Y tomó mucho más tiempo, y nunca podría haber imaginado que sería una pandemia global lo que llevaría al mundo a actuar de esta manera. Pero cuando comencé a ver que un número récord de personas dejaban de fumar cada mes, fui el último en sorprenderme. Simplemente parecía completamente alineado con lo que esperaba. Así que tuviste dos años de personas que trabajaban desde casa con mucho tiempo en el que no viajaban, y tuvieron la oportunidad de comenzar a pensar: "¿Está mi escalera en la pared correcta? ¿Estoy trabajando para la empresa correcta? ¿Estoy ¿Estoy haciendo el trabajo correcto? Y, por cierto, ¿qué pasa con mi jefe?
Y así, por supuesto, cuando enviamos personas a sus hogares por primera vez, había muchos jefes que pensaban que todo era como siempre, como si no hubiera cambios. Todo es que estás trabajando desde casa. Esa es la única variable. Y no se dieron cuenta de que no, la gente competía por las computadoras, el espacio en el escritorio. Tenían niños en casa haciendo aprendizaje remoto. Tuviste padres ancianos. Tenías que sumergirte en sus vidas para poder manejarlas. Y mucha gente decía: "No quiero eso. Solo tráeme mi informe a las ocho en punto y todo estará bien".
Entonces los llamas a las nueve de la mañana, y los niños están gritando, y dices: "Oye, necesito hablar contigo ahora mismo". Y los gerentes que se dieron cuenta de que, "Oye, ¿es este un buen momento para hablar? ¿Tal vez quieras volver a llamarme en 15 minutos cuando lo soluciones?" esos fueron los que marcaron la diferencia. Pero los que simplemente actuaron como si nada fuera diferente, la gente simplemente lo ve y dice: "Esto no es bueno. No quiero trabajar para alguien que no me ve como un ser humano y que realmente no me quiere". se preocupan por mí, que realmente no quiere hacer algunas adaptaciones para los desafíos que enfrento al trabajar en casa".
Y entonces, el panorama general es, casualmente, que estamos hablando de noviembre, y el informe JOLTS de septiembre acaba de salir, y tenemos... Creo que vi una estadística que decía que como el 90% de los principales directores ejecutivos en el país cree que nos dirigimos no solo a una recesión, sino a una recesión grave. Entonces, el siguiente paso es que un alto porcentaje de ellos dice: "Es posible que terminemos teniendo que despedir gente". Entonces, cuando publicas esa información, las personas que piensan: "Realmente no quiero quedarme en esta empresa, no quiero seguir trabajando para este jefe. Quiero hacer un cambio", lo harían. Pienso que eso sería aplastado, correcto, que la gente diría: "No puedo permitirme hacer eso, porque voy a ser el primero en dejarme ir si soy el chico nuevo". Y en cambio, solo vimos una disminución muy pequeña. Creo que todavía había 4.1 millones de personas que renunciaron a sus trabajos en septiembre y 4.2 un mes antes.
Entonces, la gente estaba dispuesta a intentarlo e irse a otro lado, porque son muy infelices. Entonces, creo que solo el resumen de su pregunta es que la gran renuncia es nuestra boleta de calificaciones sobre cuán efectivos hemos estado administrando personas. Y hasta que cambiemos la forma en que administramos a las personas y realmente lo reinventemos con una filosofía completamente diferente, creo que lo verá continuar, incluso cuando... Creo que una gran recesión podría hacer las cosas un poco más difíciles. para que la gente se mueva con la misma rapidez, porque los trabajos serán menos abundantes. Pero independientemente de eso, creo que la gente está decidiendo que la vida es demasiado corta para trabajar para un jefe o una empresa, o ambos, que simplemente no los valora fundamentalmente como ser humano ante todo.
Brent Steward:
Bueno, algo que acabas de decir me recuerda a algo que tuiteaste el otro día, y es gracioso que vi esto, porque acabamos de tener a una amiga nuestra, Lynne Twist, en el podcast, y ella y yo habló mucho sobre Buckminster Fuller y su influencia sobre ella. Y recientemente twitteó una cita de él que dice: "Nunca cambiamos las cosas luchando contra la realidad existente. Para cambiar algo, construya un nuevo modelo que haga que el modelo existente sea obsoleto". Entonces, con lo que acabas de decir, en este punto, ¿cómo construimos un nuevo modelo en los negocios? Porque el actual está tan arraigado en nuestra sociedad y nuestra cultura, en nuestro sistema económico. Incluso con la gran resignación, la estructura existente todavía está en su lugar. Entonces, ¿cómo se explota eso y cómo se construye de nuevo?
Marca:
Así que me encanta que hayas sacado esa cita, porque me hace sonreír cada vez que la veo. Y hay una pequeña historia oculta detrás de eso, en el sentido de que cada vez que veo algo con Buckminster Fuller, me acuerdo de Amy Edmondson en la Escuela de Negocios de Harvard, quien trabajó directamente para él cuando salió, no estoy seguro de si fue su maestría o doctorado o donde estaba en el esquema de las cosas, pero en realidad trabajó para él antes de que muriera. Pero las ideas de que necesitamos un nuevo modelo pero nadie está dispuesto a adoptarlo no se me escapan.
Y me encanta tu palabra atrincherado, porque creo que no es solo atrincherado. Es parte de la base que pensamos que el modelo de liderazgo es pagar a las personas lo menos posible, exprimirlas tanto como sea posible, mantenerlas bajo cierto nivel de miedo e intimidación. Creemos que esto es lo que impulsará el desempeño de las personas. Entonces, realmente creo que hay empresas que están sufriendo. Actualmente, incluso ahora, hay más ofertas de trabajo que personas que solicitan trabajo. Eso significa que las empresas realmente están luchando para encontrar no solo a las personas para cubrir los puestos, sino también a las personas adecuadas para cubrir los puestos. En algún momento, tiene que haber suficientes empresas que estén mirando y diciendo: "¿Qué tenemos que hacer para detener la hemorragia?".
Justo el otro día, estaba leyendo algo que decía que ahora hay evidencia de que los gerentes tienen miedo de tener una conversación difícil con un empleado, como confrontar cualquier problema de desempeño porque temen que solo sea otra persona que renuncie y se vaya. y eso los va a dejar altos y secos. Así que en realidad vamos en esa dirección. Simplemente no vamos a administrar personas, porque no queremos que se vayan. Y yo digo: "Está bien, bueno, alternativamente, ¿por qué no echas un vistazo a cómo estás manejando y qué no le gusta a la gente y tal vez arreglas esas cosas?"
Entonces, lo primero que le diría a cualquier persona de Recursos Humanos que esté escuchando esto es que hay dos cosas que puede hacer. Por cierto, solía pensar que esto iba a ser una cosa de arriba hacia abajo. Pensé que los directores ejecutivos verían la ciencia de la que estoy hablando y se darían cuenta: "Guau, el tipo nos está dando una fórmula para cambiar la forma en que lideramos". Pero incluso con ellos, dicen: "Bueno, ¿por qué tendría que cambiar? Soy el director ejecutivo de la empresa y he tenido éxito. Las personas que trabajan para mí han tenido éxito. Entonces, ¿por qué tendríamos que abrazar algo nuevo?"
Así que esa ha sido la resistencia que ha estado ocurriendo, y ahora digo: "Bueno, está ocurriendo de abajo hacia arriba. La gente te dice si está solicitando o no, si se queda o no, si les gusta o no". tu cultura. Y si quieres atraer a personas realmente buenas y conservarlas, tendrás que hacer algo diferente". Y creo que hay muchos directores ejecutivos que se están dando cuenta de esto. Tuve a Bill George en mi podcast hace solo un par de semanas, y obviamente es miembro de la Escuela de Negocios de Harvard, ha estado enseñando allí durante 20 años, y dijo: "La gente con la que hablo, la gente de mi círculo, los directores ejecutivos, ellos están de acuerdo con esto. Saben que van a tener que hacer ese cambio".
Así que va a llevar tiempo. Tienes que aceptar la idea primero. Entonces, creo que lo primero que le pediría a Recursos Humanos que hiciera sería comenzar a medir de dónde proviene la rotación, por gerente, porque es probable que ellos sean los principales responsables de ello. No es la empresa. Es en gran parte cómo las personas sienten que están siendo tratadas, cuidadas y apoyadas, o lo contrario de esas cosas.
Así que empieza por ahí. Yo haría una encuesta trimestral. Aprendí esto de Google. Karen May me dijo esto. Ella dice: "Enviamos una encuesta trimestral y le hacemos una pregunta a la gente: '¿Recomendarías a tu gerente a otros empleados de Google?'". Y eso me encanta. Es tan binario y te da una retroalimentación tan inmediata que es muy útil. Y empiezas a mirar y decir: "Bueno, ¿qué está pasando con los gerentes donde nadie quiere recomendarlos?" Y así, explóralo. Ve a entrevistar a los empleados. ¿Qué le haría recomendar a su gerente? ¿Qué es algo en lo que podríamos entrenar a este gerente? Y luego comienza a trabajar con esos gerentes, elevando idealmente el porcentaje de personas que dicen: "Sí, definitivamente recomendaría a mi gerente", pero llamando a los comportamientos, "Esto es lo que estamos viendo consistentemente en los gerentes que no son siendo recomendado. Estos son los tipos de comportamientos que estamos viendo". Queremos trabajar con esos gerentes para llegar allí, pero queremos que todos los demás entiendan cómo es el verdadero norte, por así decirlo.
Y luego, obviamente tienes que descartar a las personas que no están dispuestas a hacer esos cambios. Entonces, los cambios que estamos buscando, sabemos, consistentemente, los datos muestran esto una y otra vez, que las personas quieren trabajar para un jefe que se preocupa por ellos personalmente, que los apoya, que los hace sentir seguros, que los agradece, que los hace crecer, los desarrolla, todas esas cosas. Así que esa es la fórmula. Pero la pregunta binaria es, ¿los recomiendas? Bueno, empiezas a trabajar con estas personas que no están siendo recomendadas y elevas su desempeño o haces que alguien más tome su trabajo.
La otra cosa que sugeriría es que, y este es un obstáculo mayor para algunos gerentes, porque creo que todavía existe este miedo. Escuchas la palabra corazón, inmediatamente la asocias con todo tipo de dulzura y, "Esto nos va a meter en problemas. Cuanto más nos preocupemos por las personas, más nos aprovecharás, y estamos no vamos a alcanzar nuestras metas", toda esa mitología. Pero lo que yo sugeriría es que comiences a preguntarle a la gente... En otras palabras, las únicas personas que contratas para cualquier puesto gerencial, gerencia significa supervisar a otros seres humanos, que existe el requisito de que demuestren que realmente se preocupan por otras personas, que no se trata solo de ellos mismos, que prosperan en el éxito de otras personas, que quieren ayudar a otras personas a tener éxito. No están amenazados por su éxito. Son defensores. Son entrenadores.
Y la forma de hacerlo, curiosamente, es simplemente preguntarles. Entonces, si dijera: "Oye, ¿tienes en tu...?" Así que eres un candidato, te estoy entrevistando y digo: "En tu carrera hasta ahora, ¿alguna vez ha habido alguien a quien ayudaste intencionalmente a crecer desde el puesto para el que los contrataste o comenzaste a administrar los incorporó e intencionalmente los ayudó a convertirse en una promoción o tal vez incluso en dos promociones? ¿Alguna vez has hecho eso? Y, por supuesto, dicen: "Bueno, sí. Oh, sí, absolutamente lo hago. Claro que lo hago". Y luego vas por el golpe, que es: "Está bien, genial. Entonces, dime los nombres específicos de estas personas. Dame dos o tres ejemplos, y luego dinos cuál era su trabajo y qué hiciste específicamente para ayudar". ellos crecen en sus carreras y pasan a la siguiente promoción". Y luego, por lo general obtendrás, "Oh, bueno, yo..." E identificas que esas personas no hicieron nada para ayudar a otras personas, porque no piensan en otras personas.
Y yo lo llamo un gen solidario. Y Gallup me dijo que... Jim Harder me dijo una vez que estábamos trabajando juntos en un artículo y dijo: "Porque sabes, solo hay alrededor del 30 % de la población del mundo que realmente se alinearía con lo que tú estamos hablando". Y yo dije: "¿Qué quieres decir?" Él dice: "No, lo sabemos. La mayoría de las personas solo se enfocan en su propio crecimiento, su propio éxito, sus propias carreras, su propio reconocimiento. Realmente no se preocupan por otras personas". Así que casi no sorprende que el 30 % de los trabajadores estadounidenses estén comprometidos, porque al igual que a través de la distribución natural, el 30 % de la población, el 30 % de todos los gerentes tienen ese gen solidario. Por lo tanto, debemos buscar personas que no solo sepan cómo impulsar el rendimiento, sino que también actúen como entrenadores, como alguien que realmente quiera ayudar al equipo a hacerlo bien sin estar tan centrado en sí mismo que las personas puedan sentir que están compitiendo. con su jefe o su jefe los está frenando.
La forma en que esto debería funcionar es, si soy un director ejecutivo y veo que millones de personas están renunciando y tengo una gran cantidad de puestos vacantes y las personas que estoy atrayendo no son las personas que necesito, no no tienen las habilidades, no son lo que quiero, pero estoy luchando por encontrar puestos, y estoy viendo esto, y digo: "Esto es probablemente el resultado de nuestra cultura y cómo nosotros". estamos gestionando personas". Así que creo que deberían ir y decir: "Necesitamos reinventar nuestra cultura de alguna manera..." Y esto no significa explotarla. Simplemente significa: "¿Cómo lo refinamos de manera que le digamos a la gente que estos son los valores que estamos buscando, como este es el comportamiento que queremos que vivan nuestros gerentes?"
Y así, recuerdo, en el curso de mi carrera, que trabajé en... Mi primer trabajo fuera de la universidad, fue una caja de ahorros y préstamos... Era efectivamente un banco, por así decirlo. Pero estaban en el negocio básicamente de atraer depósitos y vender hipotecas. Es todo lo que estaban haciendo. Y en algún momento se dieron cuenta de que eso ya no sería viable, que no podrían ganar suficiente dinero para sobrevivir. Y así, comenzaron a orientarse más a las ventas. Comenzaron a capacitar a sus empleados, a su gente en las redes de sucursales, de modo que cuando llegaba un cliente, simplemente no decían: "Oh, ¿quieres un CD? Bien, aquí está tu CD". Dirían: "Oh, mientras estás aquí, me di cuenta de que no tienes tu cuenta corriente con nosotros y, por cierto, ¿cuándo fue la última vez que refinanciaste? ¿Y dónde está tu tarjeta de crédito?" Y entonces están teniendo una conversación comprometida con la gente, y se les está enseñando cómo hacer esto.
Bueno, cuando le pides a la gente que de repente empiece a vender cuando nunca antes lo habías hecho, eso es un pequeño obstáculo. Así que tienes que decir, "Oye, estamos todos juntos en un viaje aquí. Todos somos nuevos en esto. Aquí es donde tenemos que ir, y vamos a entrenarte, y vamos a entrenarte. Te vamos a enseñar cómo hacer esto. Te vamos a dar tiempo para que lo aprendas, pero necesitamos que llegues allí".
Y ese es el modelo de lo que tenemos que hacer aquí. Simplemente no puede decirles a los gerentes: "Empiecen a ser cariñosos" y esperar que suceda algo. Tiene que haber un sistema, como una redefinición de... agregar valores, por así decirlo. Por lo tanto, si solo agregara el cuidado a sus valores, entonces el CEO podría dirigirse a los gerentes y decirles: "Este es un valor nuevo para nosotros. Necesitamos ser mucho más cuidadosos con nuestros empleados, y vamos a mantener usted como gerente responsable de eso. Queremos ver ese comportamiento en usted. No solo queremos verlo en usted. Queremos que sus empleados nos digan que lo ven en usted". Y así es como cambian las culturas, así que no es que esto no se pueda hacer.
Y así, solo para precisarlo, mientras se está forzando desde abajo frente a la gran renuncia, la forma en que esto suceda es que los directores ejecutivos y los directores de recursos humanos, los directores de talento, todas esas personas en esas posiciones para decir: "Vamos a pivotar ahora. Vamos a alinearnos con la nueva realidad, que es lo que va a tomar de nuestra parte para atraer y retener a grandes personas".
Brent:
Porque estos sistemas actuales que tenemos ahora están muy arraigados. ¿Qué detiene al C-suite? ¿Qué detiene el tablero? ¿Qué detiene a los inversionistas activistas un poco más adelante, ya sea hacia una recesión o lo suficientemente lejos como para que las cosas se hayan reequilibrado? ¿Qué les impide volver a ser como eran las cosas?
Marca:
Creo que parte de eso es que si has sido... Así que eres un líder senior. Probablemente tengas entre 45 y 60 años, cierto, en esa época, ¿verdad? Así que ya tienes 20, 25, 30 años de experiencia. Eres largo en el diente en términos de cómo operas. Entonces, la premisa de que, "Oye, necesitamos cambiar la forma en que administramos a las personas", realmente no resuena con alguien que tiene éxito y llegó a la cima. Entonces, empiezan a comparar de qué... hablando, de qué hablas, en términos de evolucionar cómo gestionamos. Y creo que entran en un, "¿Qué pasa si no funciona? Necesitamos alcanzar nuestros números. Necesitamos alcanzar nuestra meta, y no podemos darnos el lujo de pasar un trimestre y descubrir que al cuidar a las personas, que la gente deja de trabajar, la gente deja de producir, y tenemos que ir a Wall Street y a nuestros inversores y decir: 'Tuvimos este horrible experimento que fracasó terriblemente'".
Hace un par de años, hablé en una de las compañías de seguros más conocidas, y este era su equipo directivo superior. Vinieron de todo el país. Entonces, cuando terminé de exponer toda mi tesis, el gerente nacional de ventas se levantó y dijo: "Sabes qué..." Esto es exactamente lo que dijo. Él dice: "Sabes que lo que acabas de compartir con nosotros es absolutamente brillante y acertado, ¿verdad?"
Y no creo que tuviera la intención de tenderme una trampa, pero luego dijo: "Tengo que decirle, si soy el gerente de ventas nacional y si estamos a la mitad de un trimestre y no estamos en el objetivo, mi El instinto natural, y seguirá siéndolo incluso después de escuchar su presentación, es dejarse llevar por el miedo y la intimidación. Y la razón es que funciona. Cuando amenazo a la gente y les digo: 'Si no alcanzas tus números, es posible que no obtenga una buena revisión, y si no obtiene una buena revisión, eso lo coloca en la lista de despidos o despidos o fuego y azufre', sea lo que sea, iré a eso". Y él dice: "¿Qué piensas de eso?" Y dije: "Bueno, obviamente, no estabas escuchando mi presentación, porque nunca hubieras hecho esa pregunta, porque poner a la gente en miedo es lo más desestabilizador. En realidad, es lo contrario de darle apoyo a la gente para ponerlos en su nivel óptimo de rendimiento". Pero creemos que ese es el camino a seguir.
Y luego, desafortunadamente, todavía tenemos esta gran inclinación a que los accionistas sean las principales partes interesadas de las empresas. Así que los directores ejecutivos, a quienes les pido que impulsen el cambio, también están escuchando a sus accionistas decir, sin decirlo directamente: "Realmente no nos importa lo que hagas por tus empleados. Lo que nos importa es que golpees sus números". Y entonces existe esta presión de, "Si soy demasiado amable, si soy demasiado cariñoso, si soy demasiado comprensivo, esto va a ser contraproducente y me quedaré sin trabajo". Así que ahí está toda esa tensión.
Y sin embargo, hay tantas empresas que han demostrado que esa es la fórmula correcta, que... no sé lo que va a hacer falta, si va a hacer falta más renuncias, más dificultad para encontrar gente. Así que algunas personas ya están en esto. Bill George lo confirmó. Hay CEOs que ya se están moviendo en esta dirección tratando de cambiar sus culturas. Y luego van a estar estas resistencias, que es como, "Esto es una mierda, y no necesitamos liderar desde el corazón. No necesitamos preocuparnos por las personas. A las personas se les paga un trabajo. Son van a recibir su paga. Les daremos un aumento si hacen un buen trabajo. Les daremos un bono si hacen un buen trabajo, y nos desharemos de ellos si no lo hacen. Ese es nuestro trato. " Y habrá directores ejecutivos que pensarán así, pero esas no son las personas a las que estoy tratando de influir, porque tendrán que sufrir un dolor mayor antes de que entren en razón.
Brent:
Algo más que quería preguntarte, creo que probablemente sea una buena idea que hagas esta distinción. Cuéntanos cuál es la diferencia entre liderar desde el corazón y ser un líder guiado por el corazón.
Marca:
Solo quiero... Ahora voy a avergonzarme aquí, pero quiero abrazarte por hacer esa pregunta. Es una gran pregunta, porque odio la expresión... Permítanme retroceder y limpiar la pizarra. No estoy de acuerdo con la expresión líder guiado por el corazón, aunque nadie ha estado hablando de esto por más tiempo que yo, en el sentido de que la idea de liderar desde el corazón es algo que he estado patrocinando y defendiendo. durante los últimos doce años, y públicamente. Y la idea es que, creo que para persuadir a los directores ejecutivos, las mismas personas de las que hemos estado hablando, o cualquiera en el liderazgo senior, o incluso muchos gerentes individuales, que esto tiene sentido, es sacarlos de la creencia de que el corazón es un corazón de San Valentín suave, débil, sentimental, todas las fantasías que tenemos, como el corazón es como kriptonita.
Así que quiero cambiar esa mentalidad, porque de lo que realmente estoy hablando es de la ciencia del corazón biológico, no del corazón de San Valentín, no del corazón romántico, pero hay ciencia que muestra que el corazón en realidad juega un papel importante al influir en nuestro elecciones y nuestros comportamientos, que los sentimientos y las emociones impulsan nuestros comportamientos. Entonces, si ese es el caso, entonces básicamente necesitamos reinventar cómo abordamos el liderazgo, sabiendo que esta es la verdad biológica.
Pero la idea de un líder guiado por el corazón, en la superficie, implica que todo se trata del corazón. Y tenemos que tener cuidado de que... Lo que estoy diciendo es que es un equilibrio entre el corazón y la mente. No es uno o el otro. Nos las hemos arreglado solo con el cerebro, que creo que es lo que nos mete en problemas. No pensamos en los impactos en las personas. Despedimos gente porque pensamos que nos ayudará a alcanzar nuestras cifras trimestrales, y no entendemos que acabamos de contaminar a nuestra fuerza laboral con miedo. Están pensando: "Bueno, voy a ser el próximo tipo que se vaya, entonces, ¿por qué debería ser leal aquí?" No estamos pensando de esa manera, y esos pensamientos no vienen de la mente. Vienen del corazón.
Pero al mismo tiempo, administrar un negocio aún requiere que usemos nuestras mentes. Todavía necesitamos usar datos, y aún necesitamos tomar decisiones difíciles. Y entonces, es un equilibrio entre los dos por lo que realmente estoy luchando. Y la razón por la que mi libro... Ud. podría decir: "Bueno, su libro se llama Lead from the Heart, ¿entonces no es hipócrita?" Y digo: "No, porque no tenemos corazón en la forma en que lideramos hoy". Y entonces digo que ese es el componente que falta, es el cuidado y la empatía e incluso la compasión, cosas que históricamente han sonado ridículas y blandas, que digo que en realidad tienen un enorme impacto en las personas. Pero no puede ser todo eso. Por lo tanto, no puede simplemente estar agradeciendo a las personas y apreciando a las personas todo el tiempo y desarrollándolas y haciéndolas crecer. Todavía tiene que responsabilizarlos por el desempeño.
Así que haré esta única puntuación, que es que si te acercas a las personas que solían trabajar para mí durante un largo período de años, 25 años, en todos los niveles que manejé y les dices: "Bueno, ¿cuál es una palabra que dirías? utiliza para describir a Mark Crowley, su antiguo jefe?" Uno pensaría, especialmente ahora, que dirían: "Oh, él es el tipo del corazón. Es todo corazón. Se trata del corazón". esa es la palabra Y, sin embargo, si fueras a ellos, lo que realmente te dirían es: "Es el gerente más exigente para el que he trabajado".
Entonces dirías: "Bueno, ¿cómo podrías conciliar eso con ser la persona del corazón?" Y la forma en que lo concilio es que, A, soy competitivo. B, estoy siendo recompensado por mi desempeño. El liderazgo es un trabajo para generar resultados, así que estoy totalmente de acuerdo con eso. Pero si voy a apoyar a las personas, haciéndolas sentir seguras, intencionalmente haciendo que las personas se sientan seguras, comprometiéndome con su desarrollo, haciendo adaptaciones personales para apoyar cualquier cosa que suceda en su vida que pueda ser un desafío, tan simple como darles 15 minutos adicionales. llegar tarde para poder llevar a sus hijos a la escuela. Si puedo hacer ese arreglo, lo haré, porque se siente bien para la gente y se sienten agradecidos por ello. Haré todas esas cosas y apreciaré a las personas y tendré un equipo de personas que las apoyarán. Así que me interesa la colaboración. Me interesa el apoyo mutuo, cuidarnos mutuamente, crear este ambiente fantástico.
Mi creencia era, si voy a hacer esto cuando nadie más lo está haciendo, entonces estoy elevando su potencial. Así que solía decir, "Mira, no vamos a ser mediocres aquí. Esta es nuestra vida. Entonces, si vamos a hacer esto y voy a apoyarte de esta manera, creo que debería apuntar más alto". Así que solíamos establecer, solía establecer, nuestras metas significativamente más altas de lo que todos estaban haciendo o pidiendo, más altas de lo que la compañía nos pedía que hiciéramos, pero también, lo que todos los demás planeaban hacer. Nadie puso su mirada por encima de ella. Es como, "Si quieres X, obtendremos X". Y digo, "No, hagamos X más 20%".
E inicialmente, mi gerente dice: "¿20%? Eso es ridículo. ¿Cómo puedes pedirnos que hagamos eso?" Y solo dije: "Bueno, solo crea un plan, solo ve si puedes pensar en formas de hacer esto". Y comenzaron a mirarlo, y dijeron: "Sí, podemos hacer eso". Así que solíamos dejar boquiabiertos a todos porque nos fijamos desde el principio en lograr algo mucho más grande, y solo lo habríamos hecho si no hubiera construido la base de apoyo, con todas las capas múltiples de cosas que yo estaba haciendo para asegurarse de que esas personas sintieran que estaban trabajando para la persona adecuada en el momento adecuado, en el puesto adecuado y en la compañía adecuada.
Brent:
¿Qué ve en este momento en términos de dónde estamos en ser híbridos o ser remotos? ¿Qué está funcionando? ¿Qué no funciona? ¿Cuál es el pensamiento en este momento?
Marca:
Cuando comenzamos a regresar a la oficina, escribí un artículo para Fast Company que varias personas malinterpretaron. Y lo que dije fue que no deberíamos considerar el trabajo remoto a tiempo completo. No es una buena idea. Y la gente me escribió... La única vez que recibí mensajes de odio, la gente me enviaba mensajes que decían: "Eres un cómplice corporativo y solo estás defendiendo a los directores ejecutivos que quieren que regresemos". Y dije... ¿Verdad? Y solo quiero regresar y decir: "Regresa y léelo, y verás que soy un defensor de los híbridos", así que esto es, ¿cuánto, hace 18 meses, lo que sea? Entonces yo era un defensor de los híbridos en ese momento. Pero lo que estaba diciendo es que no es bueno para nosotros como seres humanos estar remotos todo el tiempo. Y el contraargumento que obtuve de la gente fue: "Tengo amigos, tengo familia, estoy con mis hijos y estoy con mi cónyuge, así que me siento perjudicado por no tener interacciones. "
Pero realmente hay ciencia que muestra que en realidad, ese no es el caso, que en particular, como si estuvieras trabajando desde casa cinco días a la semana, estás en tu escritorio, estás en una computadora, no estás interactuando con otras personas, y te estás perdiendo algo muy, muy importante. Se logra la conexión humana, la pertenencia... Sé que esto va a sonar completamente loco, pero es verdad. Nuestros corazones necesitan conexión con otras personas. Necesitamos estar con otras personas. Y entonces, esto también está muy alineado con todo lo que pienso todo el tiempo, que es que nuestros corazones... Nuestras mentes nos dicen: "No, no, puedo trabajar desde casa. Puedo trabajar desde casa de manera efectiva, y voy a conseguir toda la conexión que necesito". Lo que veo que sucede ahora mismo es que los corazones de las personas les dicen: "¿Sabes qué?" Perdóneme. "Extraño estar en la oficina. Extraño estar con la gente". Así que es como una forma de soledad, que es una señal de nuestros cuerpos que dice: "Tienes que salir y estar con gente, porque estar solo y estar solo todo el tiempo no es bueno para ti".
También hay ciencia que muestra que son las microconexiones. Así que me encontré contigo en el pasillo y te dije: "Oye, ¿cómo estás? ¿Viste el partido la semana pasada?". porque sé que te gusta el fútbol. Tenemos una conversación de cinco segundos y sigo adelante. Sigue adelante. Voy una hora más tarde, y entro en la cafetería, y la persona que trabaja en la cafetería, y tenemos una conversación sobre cuál es el especial, pero estamos teniendo una interacción, y sabemos que en realidad, esos se suman en algo realmente significativo para nosotros.
Entonces, lo que creo que está sucediendo es que todavía hay personas que dicen ... Estoy muy interesado en trabajar de forma remota y personas que mudan a sus familias y se mudaron. Las personas en tecnología, creo que tienen un trabajo más fácil o un momento más fácil. Normalmente hay menos interacción en sus vidas en la forma en que codifican y programan y ese tipo de cosas. Pero para la mayoría de las personas, creo que la mejor solución es híbrida. Creo que poder trabajar desde casa... Yo trabajo desde casa, me encanta. Me encanta. Pero cuando tengo la oportunidad de ir a hablar o consultar, estoy tan feliz de estar con otras personas que me doy cuenta de que soy introvertido y extrovertido a la vez. Creo que si eso es cierto para todas las personas, lo que es cierto para todas las personas es que realmente necesitamos estar con otras personas. Y no puedes hacer eso si trabajas de forma remota cinco días a la semana.
Brent:
Hablemos un segundo de la nueva versión de Liderar desde el corazón. Cuéntanos un poco al respecto. Cuéntanos qué puede esperar la gente de él y por qué decidiste sacar una segunda edición.
Marca:
La premisa original del libro era que hemos malinterpretado a los seres humanos en nuestro enfoque para administrarlos en el lugar de trabajo y que nuestras teorías de liderazgo se remontan a hace más de 100 años, a la Revolución Industrial cuando las personas, creíamos en ese momento, al menos , que en realidad no querían trabajar, que el trabajo era duro, y que la forma de hacerlos trabajar era decirles que les iban a pagar y que tal vez les pagarían un poco más si lo hacían. produjo más de lo que esperábamos, y que a lo largo del día, nos aseguraríamos de mantener la llama debajo de ti todo el tiempo. Por lo tanto, también queríamos pagarle lo menos posible y sacarle el mayor provecho posible, simplemente basándonos en la premisa de que eso generaría más ganancias para los propietarios.
Entonces, el trabajo era una experiencia de mierda para la gente, y lo aceptaban, simplemente porque necesitaban tener un techo sobre sus cabezas y comida en la mesa, y esta era la forma de hacerlo. Y así, la gente básicamente tenía que tomar cualquier cosa que se les ofreciera. Entonces, básicamente hemos continuado toda esta filosofía durante más de 100 años y nunca la miramos para decir: "¿Han cambiado las cosas? ¿Ha cambiado algo? ¿Sigue siendo lo correcto?" Y la verdad es que la gente quiere trabajar. La gente, no solo quiere trabajar, como si ya no se tratara solo de un salario, la gente quiere llenarse con él. Quieren crecer en él. Quieren hacer algo significativo y significativo, y quieren trabajar con personas con las que puedan trabajar bien, así que esta es su vida en la forma en que lo ven. Entonces, las personas cambiaron fundamentalmente durante décadas en términos de sus aspiraciones laborales y lo que los haría felices, contentos y comprometidos en el trabajo, y estábamos atrapados en esta vieja filosofía.
Entonces, está eso, pero luego, cuando escribí el libro originalmente, también estoy diciendo algo más profundamente diferente, que es que no somos las personas racionales que creemos que somos. Descartes dijo: "Pienso, luego existo", y le creímos durante mucho, mucho tiempo, más de un siglo. Y ahora sabemos que simplemente no es así, que hay un... Antonio Damasio, cuando estaba en el Instituto Salk, escribió un libro llamado El error de Descartes, donde probó que la inteligencia en realidad se distribuye a través del cuerpo, no solo en el cerebro, y que en realidad nos impulsan principalmente los sentimientos y las emociones. Y hay muchos, muchos otros investigadores de todo tipo de niveles académicos que han llegado a una premisa similar, pero básicamente confirman que en realidad no somos tan racionales, que los sentimientos y las emociones impulsan hasta el 95 % de nuestro comportamiento, y luego usamos nuestra mente para racionalizar el sentimiento.
Y ligado también al trabajo de Damasio y de otros, he descubierto que en realidad el corazón juega un papel en todo esto, que el corazón y la mente están conectados, que el corazón está enviando más información a la mente que al revés, y que la circulación constante de sentimientos y pensamientos básicamente impulsa todo nuestro comportamiento todo el tiempo. Entonces, cuando digo "liderar desde el corazón", estoy diciendo que estamos afectando a las personas en el corazón porque eso es lo que impulsa su comportamiento. Así que esa era la premisa original del libro. Y el título del libro, Plomo del corazón, era tan desagradable para las personas en los negocios, porque inmediatamente pensaron: "Tiene que ser suave. El tipo no entiende los negocios. Es un loco religioso. Es un espiritista". . Hay algo mal con esto. No ponemos el corazón en el liderazgo".
Y entonces, lo que tenía que hacer... Y lo interesante era la educación. El libro se enseña ahora en 10 universidades, por lo que la educación lo descubrió rápidamente. Los negocios se resistieron, simplemente por el título. Entonces, lo que decidí hacer fue comenzar a escribir artículos. Escribo para Fast Company, y luego comencé un podcast y todo esto para que la gente pudiera escucharme hablar sobre esto y escuchar estas ideas o leer estas ideas y comenzar a darse cuenta con el tiempo de que, "Oye, tal vez mi resistencia a esto es no es apropiado. Tal vez necesito profundizar en esto un poco más".
Pero en el proceso, lo que sucedió fue que la gente con la que estaba hablando... Me interesa aprender de las personas que estaban hablando sobre algo que va a respaldar esta tesis. Ese es el denominador común de todas las personas que he tenido en mi podcast. Así que he aprendido de todos ellos. Entonces, otro componente de esto fue que mi editor vino y dijo: "¿Sabes...?" Así que esto fue hace un año en agosto pasado, hace 14, 15 meses, "¿Sabes que tu libro vendió más copias el año pasado que en los primeros ocho?" Y yo dije: "No". Y dijeron: "Creemos que el mundo está listo ahora para recibir su mensaje, completamente listo". Y dijeron: "Si puedes escribirlo en 100 días, lo publicaremos, una segunda edición". Así que lo escribí en 75, porque me he estado marinando en esto desde la primera edición. Y entonces, esa es la respuesta.
Brent:
Entonces, ¿qué piensas para los próximos dos años? ¿Qué crees que va a...? ¿Cree que va a continuar la gran resignación, aunque haya recesión? ¿Qué estás pensando acerca de cómo vamos a seguir adelante?
Marca:
Ninguno de nosotros sabe lo que viene en términos de la economía. Hay tantas variables extrañas con las guerras en curso y la política polarizada y "¿China va a invadir Taiwán?" Tenemos todo ese tipo de problemas, pero también hemos visto que las tasas hipotecarias se duplican. Las tasas de interés siguen subiendo. La inflación se está comiendo... Acabo de pagar $120 ayer para llenar mi auto. Tenemos todo este tipo de desafíos. Entonces, casi parece obvio que el próximo año, los próximos dos años, desde el punto de vista económico, van a ser más difíciles de lo que han sido. El dinero es más caro, todos esos tipos de desafíos globales a los que nos enfrentamos. Va a haber una desaceleración.
Pero si soy un director ejecutivo y dirijo una empresa en un momento difícil, querré que la gente realmente buena trabaje para mí para ayudarnos a superar eso, y ciertamente no voy a querer que la gente se vaya. . Entonces, las otras compañías están mirando y diciendo: "Todavía necesito conseguir buenos talentos aquí, porque vamos a tener viento en contra, y necesito algunas personas que nos ayuden a llegar allí". Así que seguirá habiendo esta tensión en las empresas en las que, si no te preocupas realmente por tu gente, siempre habrá la opción de que otra empresa entre y diga: "Oye, es posible que hayamos despedido gente, pero todavía necesitamos gente con tu talento, y queremos que vengas aquí, y te vamos a dar X en términos de compensación, pero también te vamos a dar estas otras cosas", y esas otras cosas son las cosas que están buscando.
Entonces, si estoy mirando a un CEO y digo: "Bueno, todo está en la cubierta, y solo vamos a aprovechar a nuestra gente, y así es como vamos a pasar los próximos dos años". años", estoy diciendo, "Vas a ser azotado por el universo por pensar de esa manera". Entonces, en otras palabras, este es el momento en el que vas a querer cambiar. Este es el momento en el que querrás decir: "Queremos crear un entorno en el que nadie quiera irse y todos quieran venir, porque ese será el diferencial. Si podemos construir un equipo de personas que Me encanta estar aquí, que están comprometidos con el trabajo que estamos haciendo, esas son las personas que nos ayudarán, crearán la estabilidad, crearán el interés, crearán el apoyo".
Y esas son las empresas que van a prosperar en esta economía. Y es que es tan impredecible e incierto que cuando trabajas en un período de tiempo ambiguo en el que vivimos ahora, lo último que necesitas es mucha interrupción en tu fuerza laboral. No quiere que el 10, 15, 20% de su gente renuncie, porque es una gran carga para la forma en que operan las empresas.
Justo estaba leyendo... Chipotle, tenían tanta rotación que han podido observar en sus tiendas que su productividad ha bajado mucho, y es porque la gente no ha estado el tiempo suficiente para saber hacer el comida lo suficientemente rápido. Y es como, "¿Qué ingrediente va en este?" Y entonces, la gente está frustrada, porque quiere entrar y salir, y es por la rotación masiva. Entonces, si está sucediendo en Chipotle, está sucediendo en todas partes. Simplemente no puede darse el lujo de estar sin personas talentosas, y no necesita la inestabilidad de que la gente renuncie porque tiene la cultura equivocada. Por lo tanto, creo que la gran resignación terminará en ese sentido, y los directores ejecutivos y los altos directivos serán muy inteligentes al decir: "Este es el momento en el que realmente nos comprometeremos a crear un entorno en el que las personas quiero pertenecer".