"¿Quién cura a los curanderos?"
Esta es una pregunta que el CEO de Barry-Wehmiller, Bob Chapman, hizo en 2019, mucho antes de la pandemia de COVID-19.
Hoy, la necesidad de un mejor liderazgo en el cuidado de la salud ha llegado a un punto crítico. Los profesionales de la salud sufren de agotamiento y otros problemas de salud mental y están dejando la profesión en masa.
En este episodio de nuestro podcast, los veteranos de la industria de la salud Paul De Chant y Bruce Cummings hablan sobre sus esfuerzos para revertir las tendencias dramáticas.
Transcripción
Paul De Chant:
Actualmente trabajo como asesor de líderes sénior en sistemas de atención médica en todo el país sobre cómo reducir los impulsores del agotamiento en su organización, cómo crear un lugar saludable para que trabajen sus trabajadores de atención médica. Y llegué a esto a través de 25 años de ejercer como médico de familia, tiempo durante el cual hubo muchas cosas que salieron mal y llegué al liderazgo porque quería tratar de arreglar esas cosas que estaban saliendo mal. Con el tiempo, me abrí camino hasta el puesto de director ejecutivo de un grupo de 300 médicos en el Valle Central de California.
Durante ese tiempo, me inspiré para liderar una transformación en torno a un tema de devolver la alegría a la atención del paciente y descubrí que había otros sistemas de atención médica en todo el país que estaban haciendo algo similar, utilizando Lean en realidad, como su sistema de gestión y cultura, y no la forma en que la mayoría de la gente piensa en Lean como, "Oh, Dios mío, este es un experto en eficiencia que viene a decirnos cómo hacer las cosas más rápido". Pero realmente empezando por respetar a las personas que hacen el trabajo, porque saben lo que está mal y tienen grandes ideas sobre cómo solucionarlo.
Entonces, sobre la base de eso en el transcurso de cinco años, en realidad fuimos reconocidos como el mejor desempeño de 170 grupos médicos en todo el estado de California, dos años seguidos, por informes de consumidores. Y había mejorado las puntuaciones de satisfacción de nuestros médicos desde el percentil 45 hasta el 87. Entonces, sabíamos que estábamos en algo. Y luego me fui de allí y me uní a un grupo de consultoría que nos había ayudado a hacer este trabajo y me enviaron a una conferencia en la que Bob estaba hablando. Y fui a esa conferencia, era una conferencia de fabricación. Pensé: "¿Qué voy a aprender de estos fabricantes?"
Y cuando Bob presentó lo que estaba haciendo para transformar las relaciones humanas y el cuidado dentro de Barry-Wehmiller, y compartió el escenario con otros cinco directores ejecutivos de manufactura que habían hecho cosas similares en sus organizaciones, me di cuenta de que esto es lo que realmente había sido. haciendo sin realmente entenderlo y realmente avergonzados por la atención médica porque si bien tenemos una noble misión de cuidar a las personas, a menudo somos muy duros entre nosotros, dentro de nuestras organizaciones. Y así, he pasado los últimos ocho años, trabajando realmente en esos conceptos. He sido coautor de un libro sobre esto y regularmente blogueo con frecuencia y tuve el placer de conocer a Bruce hace un par de años, para encontrar un alma afín. Y dejaré que Bruce se presente desde aquí.
Bruce Cummings:
Entonces, soy Bruce Cummings y tuve una carrera de 40 años como líder de atención médica en cinco hospitales diferentes, tres de los cuales me desempeñé como director ejecutivo durante un total de unos 27 años de esa carrera de 40 años. Y terminé mi tiempo como director ejecutivo, como vicepresidente ejecutivo en el sistema de salud de Yale New Haven y director ejecutivo del Lawrence + Memorial Hospital en New London, Connecticut, y del Westerly Hospital en Rhode Island.
Cuando me jubilé, viajé y tomé tiempo para visitar a mis nietos e hice una serie de cosas que había querido hacer y no podía hacer cuando estaba activo como director ejecutivo, pero seguí siguiendo la literatura y lo que estaba sucediendo en el campo. Y mientras reflexionaba sobre mi carrera de 40 años, me preocupé cada vez más y comencé a reconocer que una de las cosas que pocos líderes de atención médica realmente estaban captando era, en primer lugar, el alcance del creciente problema del agotamiento entre los médicos y, en segundo lugar, un casi falta de comprensión sobre la importancia del liderazgo para abordar el problema del agotamiento.
Entonces, a diferencia de Paul, que es un experto tanto en lean como en burnout, tuve experiencia con herramientas de resolución de problemas lean primero en un hospital en el oeste de Nueva York y luego en mi hospital en Connecticut, y las encontré muy efectivas. y, como señala Paul, aprovechar la experiencia del personal de primera línea, que podría identificar cuáles eran los problemas preocupantes en el flujo de trabajo y el entorno de trabajo, pero también encontrar soluciones para abordarlos.
Y estaba convencido de que para abordar la crisis del agotamiento se requería un fuerte liderazgo ejecutivo y el uso juicioso de principios y prácticas lean, incluida la filosofía de liderazgo, sería crucial para ese esfuerzo. Entonces, comencé a buscar en todo el país para encontrar un experto tanto en lean como en burnout. Y eso me llevó a descubrir a Paul, yo estoy en la Costa Este, él está en la Costa Oeste. Y así, como dijo Paul, hemos estado trabajando juntos durante los últimos dos años para trabajar con los sistemas de salud, para ayudarlos a estar más en sintonía con el papel del liderazgo y la cultura y la aplicación de principios y prácticas lean para cambiar fundamentalmente el lugar de trabajo.
Hay un artículo que apareció en Atlantic Magazine en marzo de 2021, que creo que refleja acertadamente nuestra filosofía compartida. El título de este artículo de Olga Khazan fue: "Solo tu jefe puede curar tu agotamiento." Y entonces, de eso se trata, de buscar formas de llevar el liderazgo centrado en el ser humano a la alta gerencia y trabajar con los líderes de atención médica para ayudarlos a abordar la crisis del agotamiento.
Brent Steward:
Entonces, cuando piensas en la profesión médica, siempre existe la vieja imagen del amable médico rural que hace visitas a domicilio y camina a tu casa cuando tu hijo está enfermo y cosas así. Y hoy en día, es casi como si la gente viera el cuidado de la salud como estos grandes edificios monolíticos. Casi parece que ese amable y viejo médico rural ya no existe. ¿Es eso exacto en la forma en que algunas personas perciben la atención médica? ¿Hay algún tipo de verdad en eso, o es tal vez una exageración de dónde estamos ahora?
Pablo:
Creo que hay mucho de verdad en eso. Han ocurrido tantos cambios en los últimos 20 años, tal vez incluso 30, que han afectado la capacidad de alguien que quiere ser ese médico rural. Hay un pequeño movimiento de personas que practican lo que se llama atención primaria directa, que tienen una práctica similar a esa, pero la gran mayoría de la atención médica ahora se brinda a través de grandes corporaciones. Y la cultura dentro de esas corporaciones se ha convertido en una parte importante del desafío.
Que las corporaciones se formaron en respuesta a múltiples factores externos que nos han impactado en estos últimos 20 años. Ese viejo médico rural realmente vivía su vida, principalmente haciendo las cosas que le proporcionaban satisfacción profesional, conectándose profundamente con los pacientes, realizando procedimientos que aliviaban el sufrimiento o salvando vidas, educando a otros médicos jóvenes que se estaban convirtiendo en sus colegas, o tal vez investigando o innovación. Pero hoy en día, pasamos tal vez un tercio de nuestro tiempo haciendo esas cosas y dos tercios de nuestro tiempo están atrapados en la administración, el ingreso de datos, otras cosas que nos distraen de eso, debido a todos los factores que han intervenido. Ha habido tecnología cambios, cambios regulatorios, cambios de seguros y finanzas, cambios en la demografía. Todas estas cosas realmente han impactado la forma en que se practica la medicina.
Bruce:
Y Paul, acabo de escuchar eso, respondiendo a tu pregunta, Brent, que lo que descubrí cuando los médicos acudían a mí, expresando interés en ser empleado, citaban, casi todos ellos, que estaban tratando de ejecutar un pequeñas empresas, así como el cuidado de los pacientes. Y así, simplemente estaban siendo aplastados por el peso de ser una persona de una pequeña empresa y tratar de mantenerse al tanto de las regulaciones de seguros y los formularios múltiples para la facturación, lidiando con cosas como compensación de trabajadores, seguro de responsabilidad comercial, cosas que ningún médico nunca va a la escuela de medicina por ninguna de esas razones, y rara vez, si es que alguna vez, realmente aprende sobre esas cosas en las escuelas de medicina. Por lo tanto, simplemente ejecutar una práctica se volvió exponencialmente más difícil desde el punto de vista regulatorio.
Y luego, al mismo tiempo, los modelos de pago estaban cambiando. Había menos dinero y se expresaba en forma de pagos fijos. Entonces, eso impulsó a varios médicos en las comunidades a las que serví, literalmente a llamar a mi puerta y decir: "Me encanta ser médico. Quiero permanecer en la comunidad. Simplemente no puedo permitirme continuar operando de esta manera". Entonces, estos dos fenómenos que estoy describiendo, las presiones de reembolso y los desafíos de tratar de administrar una práctica pequeña, impulsaron a muchos médicos a buscar empleo, ya sea con una práctica de grupo grande, como Paul dirigió, o en un hospital. ambiente, como lo hice yo, pero eso, por supuesto, desencadena un montón de otras compensaciones. Con menor autonomía, los hospitales y las prácticas grupales tienen que lidiar con su propia burocracia. Entonces, el escenario cambió, pero muchas de las presiones y desafíos continuaron sin disminuir.
Brent:
Una de las cosas de las que hablabas antes es el agotamiento. ¿El agotamiento proviene solo de estas presiones financieras o de las presiones de, como dijiste, tratar de administrar una pequeña empresa y ver pacientes? Porque parece que el agotamiento es más severo ahora que en el pasado.
Pablo:
Definitivamente es más grave de lo que ha sido en el pasado. Ciertamente, los últimos años de la pandemia la han incrementado dramáticamente, pero antes de eso, todavía había problemas importantes. Probablemente, una buena forma de comprender mejor el agotamiento es, en primer lugar, entender qué es. Es un fenómeno ocupacional.
El agotamiento ciertamente se define en los académicos y, a través de personas como la Dra. Christina Maslach, quien fue una de las pioneras en el campo, identificó tres manifestaciones del agotamiento. El primero es el agotamiento. Cuando alguien ha dado todo lo que tiene y ya no tiene nada que dar. Ciertamente, muchos médicos lo están experimentando y las enfermeras lo están experimentando ahora. En segundo lugar, el cinismo. Es una reacción, una vez que no tienes nada que dar, la gente comienza a protegerse de su organización e incluso de sus pacientes, volviéndose cínicos y distantes. Y luego, el tercero es una sensación de ineficacia, como si lo que estoy haciendo realmente no hiciera una diferencia, lo que de alguna manera proviene de esas otras dos cosas. Si estamos desconectados y agotados, es difícil no sentir que no estás marcando la diferencia.
Y, sin embargo, en una interacción con un paciente, el paciente puede encontrar un gran valor en la misma interacción en la que el médico o la enfermera se preguntan si están marcando alguna diferencia, lo que creo que es único y realmente una situación bastante triste. . Entonces, así es como se manifiesta el agotamiento, pero el agotamiento es la manifestación en un individuo de la disfunción en el lugar de trabajo. Y Maslach también identificó seis impulsores clave en el lugar de trabajo que provocan el agotamiento. Y el primero es la sobrecarga de trabajo, particularmente en el cuidado de la salud ahora, trabajamos en entornos caóticos, presionados por el tiempo, con sobrecarga de información.
Cuando estamos sobrecargados, experimentamos una sensación de falta de control y el control es un gran problema para los médicos y enfermeras. Pasamos por un entrenamiento significativo para que podamos tomar el control cuando sea necesario. De hecho, es una de esas recompensas intangibles que buscamos cuando nos incorporamos a la profesión. Y las recompensas insuficientes son el tercer impulsor del agotamiento. Además, cosas como el reconocimiento profesional y la colegialidad. Nosotros, como médicos y enfermeras, somos buenas personas, nos gusta pasar el rato juntos, pero hemos visto cómo nuestra capacidad para unirnos como comunidad se desmorona. Y, de hecho, la ruptura de la comunidad es el cuarto impulsor del agotamiento, entre los médicos que ahora trabajan exclusivamente en el hospital o fuera del hospital exclusivamente, no nos encontramos tanto. E incluso si estamos juntos en la misma habitación, a menudo estamos escribiendo en una computadora, interactuando con la computadora, no entre nosotros.
El quinto impulsor del agotamiento es la falta de equidad. Algo de eso es ese sentido que viene de todas esas otras cosas que acabo de describir. Pero también a medida que la fuerza laboral clínica se vuelve más diversa, hay muchas personas a las que se les falta el respeto, no por la contribución que hacen a su organización, sino por cosas sobre las que no tienen control, como su género, su raza, su país de origen. , o su orientación sexual. Y entonces, es por eso que el trabajo de DEI ahora se ha vuelto tan importante en las organizaciones.
Y el sexto impulsor del agotamiento son los valores en conflicto. Si mis valores personales entran en conflicto con los valores de la organización para la que trabajo, o si estoy en situaciones en las que atiendo a pacientes que en realidad termino teniendo que hacer o soy testigo de cosas que están en conflicto con mis valores, lo cual personas experimentadas durante COVID, esos también son problemas.
Y para concluir, lo que la mayoría de la gente considera como agotamiento es: "Estoy sobrecargado de trabajo y agotado y, por lo tanto, estoy agotado". Pero los otros cinco impulsores del agotamiento, esa falta de control, recompensa insuficiente, ruptura de la comunidad, ausencia de equidad y valores en conflicto, impulsan esta manifestación de cinismo del agotamiento. Y ahí es donde tenemos tanto poder para cambiar la forma en que lideramos, porque todo eso depende del liderazgo. Y cuando lideramos, tenemos la tentación de liderar con enfoques de comando y control de arriba hacia abajo, porque es un entorno tan caótico y desafiante, pero eso solo conduce a un mayor agotamiento. Cuando encontramos un enfoque de liderazgo que sabemos que podemos hacer, y que en realidad, ejemplifica Bob, para empoderar y alinear a las personas, ahí es donde realmente podemos marcar la diferencia.
Bruce:
Solo para ser más concretos acerca de cómo se manifiestan esos conductores en un hospital típico, que es de donde proviene mi experiencia. Ciertamente, las dificultades con la historia clínica electrónica con las que tienen que lidiar los médicos y todos los demás clínicos es un gran problema. Especialmente si no se instaló bien o no hay un buen soporte de TI, o no ha habido un esfuerzo para hacer lo que se llama optimización o remediación. Hay ciertas intervenciones que pueden llevarse a cabo para hacer que el registro de salud electrónico funcione mejor.
El entorno regulatorio, los hospitales son muy complejos y se vuelven más complejos cada año con estos requisitos extrínsecamente impuestos. Y esos finalmente se filtran hasta las líneas del frente. Mencioné anteriormente sobre las presiones de pago o los modelos de reembolso. Estos están cambiando constantemente y hay menos, no más dinero, entrando en el campo. Y luego, por último, pero no menos importante, prácticas específicas de liderazgo. Paul hizo referencia al modelo de arriba hacia abajo o de comando y control que todavía se usa ampliamente en los hospitales. Todas estas cosas en conjunto, crean este ambiente de trabajo muy difícil para los médicos y, de hecho, para todos los demás médicos para trabajar.
María Timón:
Bueno, claramente hay muchas cosas que necesitan arreglo. Mi sensación es que no podemos solucionar algunos de los problemas, así que vamos a solucionar los síntomas.
Bruce:
Bueno, esa es una pregunta muy reflexiva. Le daría la vuelta y diría que una de las cosas que me llevaron a salir de la jubilación es que vi entonces, y todavía veo hoy, líderes muy concienzudos que analizan cuál creen que es el problema. Y las soluciones que a menudo se ponen en marcha son cosas como crear un puesto de director de bienestar y formar un comité de bienestar médico, o mejorar los beneficios de bienestar. Cosas como agregar imágenes guiadas o membresías de yoga o gimnasio. Y nuestra opinión es que estos son agradables, estos son agradables, pero tratan los síntomas, son de naturaleza paliativa. No van a las causas fundamentales de lo que provoca el agotamiento.
Como a Paul le gusta señalar a menudo, el problema no es el trabajador, es el lugar de trabajo. Entonces, lo que estamos tratando de hacer realmente es ir a la raíz de esos seis factores y hacer cambios fundamentales en el lugar de trabajo en lugar de tratar los síntomas. Este punto de vista que Paul y yo estamos expresando, que el problema no es el trabajador, es el lugar de trabajo, aún no es muy conocido ni muy apreciado en el campo de la salud. Y cuando estamos comprometidos con los clientes, se produce este tipo de epifanía y hemos obtenido muy buenos resultados, pero esto aún no es muy conocido.
Entonces, Paul es realmente un experto nacional e internacional, habla ampliamente, de hecho, dará el discurso de apertura en la Conferencia Internacional de Salud Médica que se realizará en Orlando, Florida, en octubre. Esto ocurre cada dos años y es un esfuerzo combinado de las Sociedades Médicas Estadounidense, Canadiense y Británica. Pero con demasiada frecuencia, las personas que asisten a seminarios como ese, o conferencias, ya son verdaderos creyentes, son los directores de bienestar o son los directores médicos, o son los presidentes de los equipos médicos. Generalmente no son personas de la C-suite. Entonces, ese es el desafío: ¿cómo podemos transmitir este mensaje a las juntas directivas, los directores ejecutivos y los informes directos del director ejecutivo?
Pablo:
Varias personas, particularmente en las facultades de medicina, se acercan para pedirme que presente en grandes rondas o algo similar. Entonces, realizo una serie de seminarios web, o una asociación profesional me pide que vaya y hable. En realidad, tenemos más interés en aprender en este momento que en tomar medidas. Pero el seguimiento para involucrarse profundamente en el trabajo es ciertamente mucho menos común.
Brent:
Entonces, ¿qué se va a tomar entonces? Quiero decir, ahora mismo estamos en medio de esto que la gente ha llamado la gran renuncia. Estoy seguro de que en el cuidado de la salud en los últimos tres años, lidiando con la pandemia, esa ola probablemente esté ahí y en camino. Debido a la corporativización de la medicina, ¿va a ser necesario que una gran cantidad de médicos y enfermeras renuncien y se vayan para que los altos ejecutivos piensen en esto? ¿Qué va a tener que pasar?
Bruce:
Ya está sucediendo y creo que eso nos da un gran sentido de urgencia para hacer llegar nuestro mensaje a más convertidos, porque más del 50 % de los médicos, enfermeras y otros médicos están reportando agotamiento. No recuerdo la estadística exacta, pero era algo así como el 40 % de las enfermeras que decían que iban a dejar la profesión en los próximos dos años. Y esto se suma a la escasez de enfermeras ya existente.
Entonces, la crisis en realidad ya está aquí y no hay señales de que esté disminuyendo. Sí, el coronavirus es menos virulento y se maneja mejor que antes. Pero estos impulsores de los que habla Paul continúan sin cesar. Entonces, todavía tengo que ver algo que sugiera que esta gran resignación está disminuyendo de alguna manera en el cuidado de la salud. En todo caso, parece estar acelerando.
Pablo:
Probablemente lo único que ha disminuido es que lo veríamos mucho peor si no fuera por la deuda que la gente acumula, particularmente en la facultad de medicina. Muchos médicos tienen una deuda de $300,000 o más cuando terminan su residencia, antes de comenzar su primer día de trabajo real. Por lo general, estas personas tienen 30 años o más, en comparación con sus amigos de la universidad que se incorporaron a la fuerza laboral con bastante rapidez, estas personas no tienen garantía hipotecaria, aún no han comprado una casa. Están cargados con una deuda de $ 300,000 y probablemente sea hora de comenzar su familia, donde también comienzan a tener que ahorrar dinero para todo tipo de otras responsabilidades.
Si no fuera por esa carga financiera, creo que veríamos a muchas más personas irse. El trabajo es simplemente, es un gran desafío. La falta de personas que renuncian no significa que no estén sufriendo y sintiéndose miserables en sus trabajos. Y muchos médicos, de hecho, sufren y se sienten bastante miserables en su trabajo, particularmente en los lugares donde es mucho más un enfoque de arriba hacia abajo, donde su superior se les acerca y les dice: "Esperamos este nivel de productividad de usted. Esperamos que ahora vea a estos pacientes en una hora. Esperamos que cobre a estas tarifas". Y, sin embargo, en realidad no se les brinda ni se les brinda el nivel de apoyo que deberían tener para eso.
Tomamos algunos de los profesionales más altamente capacitados del país, dijo un médico GI con el que hablé, cuando comenzó su primer trabajo real, el día antes de graduarse del grado 26, ese es el tiempo que dura la capacitación. Y, sin embargo, estas personas altamente capacitadas están tratando de lidiar con el trabajo con tecnología que realmente no es fácil de usar, donde terminan gastando dos tercios de su tiempo en el ingreso de datos y otras tareas administrativas. ¿Y qué otro ejecutivo de alto poder estaría haciendo eso? Es una absoluta pérdida de tiempo junto con una pérdida de dignidad humana, significado y ser.
La oportunidad aquí es realmente, si pudiéramos cambiar esa proporción de un tercio a la vez, haciendo cosas significativas que realmente brinden valor, y hacer que eso sea solo dos tercios del tiempo haciendo eso, al rediseñar los flujos de trabajo y mejorar la tecnología, imaginar el potencial para aumentar el acceso de los pacientes, para aumentar la capacidad que tienen los médicos y las enfermeras para centrarse realmente en sus pacientes, para que las personas puedan entrar y ser atendidas más fácilmente. Nos libera la capacidad mientras estamos en el trabajo, para conectarnos de manera mucho más significativa con nuestros pacientes y, como resultado, brindar una mejor atención.
Eso requiere liderazgo para reconocer que este es el desafío y luego invertir en el trabajo que se necesita para rediseñar los flujos de trabajo. Y los sistemas de salud, por muchas razones, algunas de las cuales son, los verdaderos sistemas de salud financiera están increíblemente limitados en su mayor parte, en estos días. Por lo tanto, encontrar ese dinero para invertir puede parecer desalentador. Sin embargo, aquellos que no hacen esa inversión corren el riesgo de hundirse más en este agujero. A largo plazo, las organizaciones de atención médica que van a tener un verdadero éxito son las que reconocen esto y responden haciendo esos cambios. Los médicos y enfermeras acudirán a los lugares de trabajo, que encuentren tratarlos con el respeto que se merecen, darles la oportunidad de hacer el trabajo que quieren hacer. Y los lugares que no lo hacen, que realmente los tratan como trabajadores de producción en línea, en algún momento, la gente simplemente no podrá seguir trabajando allí.
María:
Entonces, tengo curiosidad por saber, por lo tanto, usted dice que los profesionales de la salud, los proveedores de atención médica, los de primera línea, están más satisfechos, menos agotados cuando tienen más oportunidades de brindar atención directa al paciente. Entonces, ¿eso significa médicos de urgencias o médicos del departamento de emergencias? Porque el típico caso que entra por la puerta es mucho más agudo, entonces me imagino que el modelo ahí es que están pasando más tiempo con sus pacientes. Tengo curiosidad por saber si ese tipo de médicos están experimentando el mismo tipo de agotamiento. ¿Hay tendencias entre los diferentes grupos?
Pablo:
Por lo tanto, hay una variación de una especialidad a otra, pero no es tan buena como podría pensarse, excepto por algunos valores atípicos raros, entre la mayoría de las especialidades hay entre el 40 y el 60 % de los médicos que experimentan agotamiento. Ahora, se podría decir que es una diferencia del 20 %, pero, Dios mío, el 40 % de las personas, incluso en dermatología, se sienten agotadas, eso debería ser inaceptable y, sin embargo, ese es el caso.
De hecho, Bruce y yo estamos trabajando muy de cerca con los líderes de los hospitales en los hospitales de la red de seguridad y estamos enfocados en su conexión con los médicos de urgencias. Y esos médicos experimentan agotamiento, todavía tienen que lidiar con el registro médico electrónico e ingresar datos en ese registro. Todavía se ocupan de muchos problemas de carga regulatoria y administrativa. Los momentos que pasan profundamente comprometidos con lo que es significativo, todavía traen alegría y es por eso que lo hacemos, es por eso que la gente regresa día tras día. Entonces, hay alguna variación por profesión, pero en realidad vemos más variación, por organización. Incluso dentro de estos hospitales con los que estamos trabajando, podemos notar desde el liderazgo, las diferencias en los niveles de satisfacción y agotamiento de los médicos.
Brent:
Las cosas que ustedes están describiendo tienen mucho sentido y, sin embargo, esos problemas más grandes simplemente no se están solucionando. Todas estas estadísticas severas, estadísticas dramáticas, ¿por qué no está sucediendo esto?
Bruce:
Tomaré una puñalada en eso. Creo que es difícil transmitir realmente la extraordinaria complejidad que implica el funcionamiento de un hospital. Peter Drucker, el destacado gurú de la gestión, a quien muchos consideran el padre de la teoría y la práctica de la gestión moderna, observó hace unos 30 años que los hospitales eran, con mucho, la organización más compleja jamás concebida en la historia. Y muchos de nosotros miramos hacia atrás y esos fueron los buenos viejos tiempos. Entonces, la complejidad ha aumentado exponencialmente a lo largo de mi carrera.
Por lo tanto, hay tantos problemas para hacer malabarismos. Hay tan poco tiempo, hay poco ancho de banda. Y ciertamente, la suite ejecutiva promedio del hospital es consciente del agotamiento, pero debido a todos estos muchos otros problemas, están luchando, desafíos financieros, presiones regulatorias, mandatos, desafíos de reclutamiento, problemas de personal, programación, cumplimiento, igualdad e iniciativas de seguridad del paciente, inquietudes sobre la satisfacción del paciente. Simplemente no hay suficiente tiempo para concentrarse realmente en algo tan complejo, difícil y multifacético como esto.
Y muy a menudo, lo que sucede es este tipo de reduccionismo o delegación donde el CEO dice: "Sé que hay un problema. No sé exactamente qué hacer al respecto, pero voy a crear un puesto que será responsable". para lidiar con esto. Vamos a tener un director de bienestar, porque he oído que es bueno hacerlo. Y crearemos este comité médico de bienestar, porque he leído que es bueno hacerlo. Y luego, consideraremos que el problema está resuelto. Próxima crisis, seguiré adelante". Y en realidad, eso es solo el comienzo, no es el final. Y entonces, eso es parte de lo que Paul y yo estamos tratando de explicar, es que esto requiere un liderazgo sostenido y continuo y cambios en las prácticas de liderazgo por parte de la alta gerencia. No se puede delegar.
Pablo:
Y hay un modelo para hacerlo de manera efectiva, que todos los hospitales del país han experimentado en los últimos dos años. Cuando llegó el COVID, todos los hospitales del país crearon un centro de mando que reunió a todos los principales líderes para hacer frente a los desafíos, y eran múltiples y continuos y, a menudo, empeoraban. Pero dos o tres veces al día, esos líderes se reunían y aprendían lo que estaba sucediendo, lo que estaba mal en el frente y lo que tenían que hacer para sostener a sus trabajadores de primera línea. Y en el contexto de esa amenaza existencial de COVID, demostramos algunas cosas que no creíamos que fueran ciertas.
En primer lugar, demostramos que la atención médica podía cambiar rápidamente, cuando solíamos decirnos a nosotros mismos que no podía, que estaba demasiado regulada, que había demasiado riesgo y que no podíamos cambiar rápidamente, pero de hecho, en una semana pasamos de que cada visita al médico fuera en un consultorio, en persona, a que el 90% de ellas fueran a través de telemedicina. Y convertimos habitaciones que nunca pensamos que podrían actuar como UCI, como una sala de hospital normal o una unidad de colonoscopia, en una cama de UCI para manejar a los pacientes.
Pero a medida que COVID, la intensidad de COVID disminuyó, el uso de esas reuniones del centro de comando disminuyó. Y ahora, si bien todavía existe esta crisis de médicos que están increíblemente agotados, personas listas para irse, tasas de suicidio en curso, realmente no hemos abordado eso todavía, pero hay entre tres y 400 suicidios de médicos al año en los Estados Unidos, de estos problemas. Y todo eso todavía no se considera una crisis suficiente para mantener el nivel de intensidad que esos centros de comando nos brindaron la capacidad de manejar durante la crisis de COVID.
Entonces, tenemos un modelo para hacer este trabajo, ese modelo está ahí a través de los centros de comando. Simplemente no hemos visto esto como un problema lo suficientemente urgente como para ponerle ese tipo de intensidad. Ahora, probablemente no necesitemos que los centros de comando se reúnan dos veces al día para abordar el agotamiento, pero la mayoría de los centros de comando ahora, si es que se reúnen, lo hacen una vez a la semana o una vez al mes. Y las organizaciones que tendrán éxito a largo plazo son las que toman esto en serio y tienen un enfoque mucho más intensivo y receptivo para abordar estos desafíos.
María:
A lo largo de toda esta conversación, ni siquiera hemos hablado de los errores de los pacientes. Curioso por saber entonces, ¿cuál ha sido el impacto de este agotamiento en el paciente?
Pablo:
Hay un gran médico en la Universidad de Rochester, en realidad, un psiquiatra. Acaba de retirarse de su práctica activa, pero le apasiona el agotamiento y cómo los factores humanos involucrados en cómo se organiza y brinda nuestra atención afectan nuestra capacidad de funcionamiento. Su nombre es Michael Privitera. Y este trabajo sobre los factores humanos en realidad demuestra que cuando las personas se queman, reciben menos flujo de sangre al cerebro, ocurren cambios anatómicos que disminuyen nuestra memoria a corto plazo y aumentan nuestra reactividad, y en realidad tienen un impacto en nuestra motricidad fina. control, cuando piensas en alguien haciendo cirugía. Por lo tanto, todos estos factores afectan nuestra capacidad para conectarnos profundamente, prestar atención y ser conscientes de los desafíos en el cuidado de nuestros pacientes. Así que sí, tiene un impacto en la calidad.
María:
Creo que eso aparecería en los puntajes de desempeño de un hospital. Y eso, para mí, es algo a lo que creo que los líderes principales prestarían atención, ciertamente la Comisión Conjunta lo haría.
Pablo:
Mary, ese es un gran punto y hay una conciencia creciente de eso ahora, ciertamente en las agencias que regulan las instituciones en el cuidado de la salud, ya sea la AAMC, que es el organismo regulador de las facultades de medicina, la ASGME, para la educación médica de posgrado, y ahora Joint Comisión. Están comenzando a prestar atención a esto y, de hecho, requieren esfuerzos para reducir el agotamiento o medirlo, rastrearlo y trabajar en la reducción.
Bruce:
Y solo agregaría, Mary, creo que probablemente todos hemos visto ese letrero irónico que dice: "Las flagelaciones continuarán hasta que mejore la moral". Aquí hay un punto serio, que es que cuando los líderes de los hospitales ven una disminución en el puntaje de calidad o en el puntaje de seguridad del paciente, la tendencia es a redoblar los esfuerzos tradicionales. Necesitamos más documentación, mejor documentación. Necesitamos más informes. Necesitamos más supervisión de esos médicos y enfermeras. En lugar de dar un paso atrás y hacer la pregunta: "¿Qué tienen las prácticas laborales o el entorno laboral que dificulta que estos médicos obtengan los puntajes que creemos que deberíamos obtener?"
Entonces, hable con ellos, averigüe qué está impidiendo obtener el tipo de resultados que a ellos también les gustaría ver. Entonces, es por eso que Paul y yo hemos usado la expresión abreviada acerca de buscar realmente cambios en las prácticas de liderazgo. Eso para mí, sería una muy buena ilustración de ese punto.
Brent:
Entonces, mientras terminamos aquí, hemos diagnosticado problemas, tenemos lo que creemos que podría ser una cura para ellos. Entonces, ¿dónde está la esperanza? ¿Dónde está la esperanza que ustedes están viendo en el futuro, y la esperanza en lo que podría pasar, lo que podría ser y qué cosas buenas están comenzando a suceder?
Pablo:
Ciertamente, existe una creciente conciencia nacional. El Cirujano General ha hecho algunas declaraciones en los últimos meses sobre el agotamiento y, de hecho, está aumentando su atención al respecto. La Academia Nacional de Medicina se ha centrado en esto durante algunos años y acaba de publicar... En realidad, no, está a punto de publicar, el 3 de octubre, un nuevo conjunto de recomendaciones y enfoque en esto.
Vemos más discusiones sobre el agotamiento, ya sea presentaciones individuales dentro de alguna otra conferencia o más conferencias sobre el agotamiento, como la Conferencia Internacional sobre Salud Médica y otra conferencia en la que Bruce y yo hemos estado involucrados es un conjunto de simposios sobre el agotamiento que ahora se lleva a cabo cada seis meses más o menos. Por lo tanto, cada vez hay más conciencia y en todos los hospitales ahora hay un enfoque en esto, ya sea a través del enfoque del director de bienestar o algún otro esfuerzo para centrarse en el bienestar de los médicos. Entonces, hay esperanza.
Creo que lo que estimulará la acción es cuando este desafío se vuelva lo suficientemente significativo como para amenazar a la organización. Hay tantos otros desafíos a los que se enfrentan los líderes de los hospitales, desafíos financieros, las amenazas de que los sistemas de TI sean pirateados, lo que sea. Que hay muchos desafíos con los que lidiar, pero a medida que esto aumenta aún más como una preocupación, veremos que se le presta más y más atención.
Bruce:
Creo que la esperanza brota eterna. Los hospitales, a pesar de toda su complejidad, pueden ser una organización adaptable. Paul usó ese excelente ejemplo de cómo durante el apogeo de COVID, se establecieron centros de comando y lo que parecía imposible se volvió posible debido a circunstancias exigentes. Y de una manera extraña, creo que a medida que esta crisis crezca, creo que... En cierto modo, cada crisis engendra una oportunidad y creo que los líderes reflexivos y las juntas directivas retrocederán cada vez más y dirán: "Está bien, nosotros claramente necesito hacer algo diferente. ¿Y qué es eso?" Y creo que gracias al trabajo de Paul, tanto su discurso como su escritura, hay un camino a seguir para aquellas organizaciones que quieren hacer algo diferente.
María:
Supongo que otro rayo de esperanza es que las admisiones a la escuela de medicina o las solicitudes para la escuela de medicina están listas. Muchas personas todavía están solicitando ingreso a la escuela de medicina, por lo que todavía hay muchas personas idealistas que, a pesar de lo que está sucediendo, quieren convertirse en médicos y cuidar a las personas. Y así, al menos tenemos eso para darnos esperanza también.
Pablo:
Tienes razón Mary, todavía hay mucha, mucha gente idealista, gente que busca sentido a su trabajo. Y eso realmente sigue impulsando el crecimiento de las solicitudes de las facultades de medicina, a pesar de todos los desafíos. Y también hay mucha gente creativa e inteligente trabajando en esto.
Bruce:
Y a pesar de todos los desafíos que estamos describiendo, el agotamiento, la enfermería, la medicina, la farmacia, las diversas terapias, siguen siendo campos maravillosos. Creo que el reto es poder crear un ambiente de trabajo a la altura del idealismo de estos jóvenes.