Hace unas semanas, el director ejecutivo de Barry-Wehmiller, Bob Chapman, y el presidente de Barry-Wehmiller... Kyle Chapman realizó una presentación en el capítulo de St. Louis de la Asociación para el Crecimiento Corporativo.
El tema fue sobre empresas familiares y transición de empresas familiares, pero terminó siendo mucho más.
Kyle y Bob detallaron la historia de Barry-Wehmiller, la estrategia empresarial que nos llevó a convertirnos en una empresa de más de $ 3 mil millones y nuestro viaje hacia el liderazgo verdaderamente humano desde la gestión empresarial tradicional.
Pero también hablaron sobre el futuro de Barry-Wehmiller. Hablaron de la empresa en la que estamos tratando de convertirnos, un modelo de negocios donde las personas, el propósito y el desempeño trabajan en armonía para brindar valor a todos los interesados, no a uno en sacrificio del otro.
Y plantearon un desafío a las empresas de todo el mundo: ser una fuerza para el bien en el mundo.
Puede escuchar una versión editada de la presentación de Kyle y Bob a través del enlace de arriba.
Transcripción:
Kyle Chapman:
Barry-Wehmiller está experimentando una gran transformación. Una gran transformación de liderazgo, una gran transformación de crecimiento, y realmente la parte más importante, es la gran transformación del impacto que estamos tratando de tener en el mundo. Eso es con lo que queremos que todos se vayan, para mostrar cómo podemos ser un ejemplo de cómo las empresas pueden ser una fuente de bondad en el mundo frente al quebrantamiento.
Entonces, de lo que vamos a hablarles hoy son estas tres cosas y un poco sobre cómo llegamos aquí. ¿Cuál fue nuestro viaje aquí? Y hablarles un poco sobre los beneficios del modelo comercial que hemos creado: cómo funcionó en la gran recesión, la gran pandemia y nuestro camino a seguir. Y luego lo abriremos para algunas preguntas.
Estas cosas transformadoras en las que estamos trabajando no vienen sin obstáculos, ¿verdad? Cada vez que dirige una empresa familiar y está pensando en una transición, se enfrenta a algunas cosas. Ahora, lo bueno es que las empresas familiares son una parte fundamental de nuestra economía global, de nuestra economía estadounidense. Creo que es como el 60% del PIB, el 60% de la fuerza laboral, contratando alrededor del 70%. Eso es increíble. Pero cuando profundizas y profundizas en las estadísticas, bueno, el 40% de las empresas familiares no tienen un plan de sucesión muy bueno. Aproximadamente el 30% lo hace de la primera generación a la segunda generación, y alrededor del 12% lo hace de la segunda generación a la tercera generación.
Esas estadísticas apestan donde estoy parado ahora. Mi abuelo, William Chapman, se hizo cargo del negocio a mediados de los sesenta. Técnicamente, es la primera generación. Luego, rápidamente, en los años 60, pasó a mi papá, la segunda generación. El tercer CEO del mundo, eso es genial. Autor superventas, muy bueno. (Estoy) entrando como no clasificado. No leo mucho y no escribo muy bien, pero ... No hay presión para mí aquí, pero está bien. Disfruto un poco de presión. La sombra que proyectaba mi papá no me enfría demasiado por la noche. Es un privilegio estar aquí. Es un privilegio tener el honor de intentar llevar esto a la tercera generación, y explicaré algunas formas de cómo estoy tratando de romper un poco ese molde.
Cuando piensa en el crecimiento que estamos tratando de perseguir, Barry-Wehmiller ha sido un negocio centrado en fusiones y adquisiciones. Solíamos aparecer semanalmente en los titulares sobre negocios que estábamos comprando. Hemos comprado más de 115 empresas. Hemos desplegado más de mil millones de dólares de capital, ¿verdad? La mayoría de las empresas que compramos a lo largo del tiempo se han roto o han tenido un rendimiento inferior. Y damos vida a esos negocios con nuestras estrategias comerciales. Les damos vida a esas comunidades. Pero el mercado de fusiones y adquisiciones está cambiando. No es tan fácil, con $ 3 mil millones, salir y comprar un montón de negocios que creen escala, ¿verdad?
Tenemos capital privado que se ha infiltrado en nuestro negocio y ha aumentado las valoraciones de mercado de 12 a 14 veces. Quiero decir, compramos negocios en los que no podías multiplicar el EBITDA porque no había ninguno. El múltiplo habría sido infinito. A $ 3 mil millones, para que podamos comprar negocios, tenemos que realizar transacciones más grandes, lo que crea un nivel diferente de riesgo. Hay otro viento en contra en nuestra transformación, ¿verdad? Al hacer la transición de una empresa familiar, pasando de fusiones y adquisiciones, tenemos que encontrar una forma de crecer diferente a la que hemos tenido en el pasado.
El mayor obstáculo para nuestra transformación es este: el trabajo es la principal causa de estrés en el mundo y el estrés es la principal causa de ataques cardíacos. Entonces, en realidad estamos lastimando a nuestra gente. La mayoría de la gente diría que su supervisor es más importante para su salud que su médico de atención primaria. De hecho, la mayoría de la gente renunciaría a un aumento de sueldo para despedir a su jefe. Eso es triste. Piense en el entorno en el que nos encontramos en este momento. Por lo tanto, estamos tratando de salir (y decir) que las empresas pueden ser la fuente de bien más poderosa del mundo si asumimos la increíble responsabilidad del liderazgo. Si pudiéramos simplemente mostrarle a la gente que tenemos el privilegio de liderar que podemos cuidar de ellos, podemos cambiar la visión de los negocios.
Entonces, esos son los obstáculos que enfrentamos en este gran punto de giro de nuestra organización y creo que estamos preparados para el desafío. Daré un paso atrás un poquito. Papá, ¿algo que quisieras decir sobre esto?
Bob Chapman:
Bueno, yo le diría a esta audiencia, gente de acuerdos de fusiones y adquisiciones, ¿considera a las personas de las organizaciones que está buscando adquirir? ¿Las mira y les dice que puede darles un futuro mejor? ¿Miras a las personas o el trato o la economía? Entonces, realmente, queremos poder adoptar nuevas empresas y decirles que tienen un futuro mejor con nosotros. Muy a menudo, la gente llora cuando compramos su empresa porque no pueden creer que finalmente se pongan a trabajar para una empresa que se preocupa por ellos. Desafortunadamente, nuevamente, lanzamos Forsyth Partners porque me preocupaba que este enfoque en comprar a un dólar, venderlo por $ 4, aprovechar su capital, invertirlo estuviera destruyendo este país.
Recuerde, el 88% de todas las personas en este país sienten que trabajan para una organización que no se preocupa por ellos. Esos son sus hijos, sus padres, sus amigos, sus vecinos. Está bien. Nuevamente, como dijo Kyle, el 65% de todas las personas renunciarían a un aumento de salario si pudieran despedir a su jefe. ¿Por qué quiere que sus hijos entren en el negocio algún día y sean comprados por una de sus empresas y comprados, cambiados y desmantelados? Les diría que hemos visto esta evolución hacia el Liderazgo Verdaderamente Humano como una fuerza poderosa para el bien en el mundo, porque tenemos personas a nuestro cuidado durante 40 horas a la semana.
Cuando miras tus ofertas, ¿puedes mirar a las personas de esa organización que estás adquiriendo diciendo que, bajo nuestro cuidado, tienes un futuro mejor? Ese es el estándar de atención en el que me gustaría que pensara.
Kyle Chapman:
Absolutamente. Bien gracias. Bueno, establezcamos un contexto para quiénes somos. Barry-Wehmiller puede verse como una organización muy compleja. Me gusta mantenerlo simple. Operamos cinco plataformas con una especie de plataforma de consultoría en crecimiento, Chapman & Co. Hoy tenemos algunos participantes aquí. Operamos tres negocios de equipos y un negocio de servicios, y luego tenemos BW Forsyth Partners. El equipo que hacemos son rellenos, tapones, etiquetas, ese es nuestro equipo de empaque. Tocamos todo lo que todos ustedes tocan. Fabricamos todo lo que tocan a diario. También fabricamos equipos, y es en nuestra división de papel que fabrica cartón para cajas de cartón ondulado.
De hecho, hacemos el cartón ondulado, lo doblamos, lo imprimimos. Estoy seguro de que ha visto algunos de esos en su puerta de Amazon. También tenemos una gran plataforma de conversión donde fabricamos equipos que fabrican papel higiénico. Nos gusta llamar papel higiénico. Lo hace un poco más sofisticado, pero es fantástico ...
Bob Chapman:
Oh, probablemente te saludamos esta mañana.
Kyle Chapman:
Y luego tenemos un Design Group, que es nuestra empresa de consultoría de ingeniería, donde asesoramos a algunas de las organizaciones más grandes en la instalación de instalaciones de fabricación, etc.
Bob Chapman:
Porque todos sois habitantes de St. Louis y la mayoría conoce Emerson Electric. En mi juventud, estudié Emerson Electric, Chuck Knight, durante años. Estudié cómo compraba empresas, etc. Era mi mentor de modelo de negocio, y la palabra equilibrio vino del intenso enfoque de Emerson Electric en el equilibrio.
Kyle Chapman:
Vamos a hablar mucho sobre el equilibrio, pero como pueden ver, tenemos esta plataforma. Pero cuando lo pienso, un tercio de nuestro negocio proviene de equipos de alta ingeniería. Un tercio de nuestro negocio proviene del soporte de ese equipo en el campo, y un tercio de nuestro negocio está en servicios de consultoría. Tengo un cerebro simple, puedo pensar en eso. Lo que hacemos en cada mercado depende de nuestros líderes locales. Ahí es cuando piensas en nuestro negocio y nuestra estrategia comercial, eso es realmente lo que hacemos.
Tenemos más de cien ubicaciones en todo el mundo en 28 países diferentes. Nos gusta considerarnos constructores de personas y negocios, y estamos tratando de reforzarlo. Puede dirigir organizaciones con personas, rendimiento y armonía, no una en sacrificio de la otra. Vamos a dedicar mucho más tiempo a eso.
Bob Chapman:
Agregaré a eso. Hace unos años fui entrevistado por profesores de la Universidad de Washington, Desarrollo Organizacional de Profesores. Entrevista de hora y media. Al final de la entrevista, dijeron: "Eres el primer director ejecutivo con el que he hablado que nunca ha hablado de tu producto". Dije: "He estado hablando de nuestro producto durante la última hora y media, es nuestra gente. No iré a la tumba orgulloso de la maquinaria que construimos. Me iré a la tumba orgulloso de la gente". quién construyó esa maquinaria ". Entonces, nuestro enfoque está en nuestra gente. Se llama personas, propósito y desempeño.
Comienza con nuestra responsabilidad hacia sus hijos que pueden trabajar para nosotros algún día, o sus amigos o colegas en torno a un propósito que los inspire y luego tenemos que crear valor. Entonces, son las tres P, personas, propósito y desempeño, pero todo comienza con las personas, no con los números.
Kyle Chapman:
¿Cómo llegamos aquí? Este ha sido un largo viaje. Hace poco estuve haciendo esto porque acabamos de tener un año récord y reflexionando sobre el hecho de que este año récord lleva décadas en desarrollo. Hay un par de puntos de pivote que Barry-Wehmiller ha tenido en el pasado. Está esta fase previa a la OPI, en la que está escrito un estudio de caso de Harvard. Pero en 1987, papá tomó un público, tomó una parte de nuestro negocio y lo escindió. Pero antes de eso, papá aprendió muchas de sus habilidades de liderazgo, o habilidades de gestión, fue el manejo de la fuerza bruta. Tenía una empresa enferma que prestaba servicios a un mercado enfermo con clientes concentrados.
Pudo encontrar elementos de crecimiento, áreas que pensó que serían bastante rentables que terminaron regresando y mordiéndolo. A mediados de los 80, vivió de nómina a nómina y pudo armar un negocio que alguien más valoraba más que él, afortunadamente, y eso salvó a la organización. En esos altibajos, en esa lucha y nómina, aprendió muchas de las lecciones que alimentaron nuestras estrategias en el futuro.
Bob Chapman:
En 1986, teníamos alrededor de 55 millones en ventas, bastante débil. Empecé a hacer adquisiciones sin dinero. ¿Qué compras cuando no tienes dinero? Cosas que nadie más quiere. ¿Okey? Reparé algunas adquisiciones, tenía alrededor de 35 de nuestros 55 millones, y mi equipo de inglés se acercó y dijo, tal vez podríamos escindir nuestra parte del negocio, que eran las adquisiciones, y tú podrías pagar tu deuda porque yo no podía. pedir prestado 5 millones en ese momento.
Remendamos las empresas que compramos que eran negocios extremadamente poco atractivos, y las juntamos y obtuvimos una oferta pública inicial de gran éxito en la bolsa de valores de Londres. Fue tan fenomenal que Harvard escribió un estudio de caso sobre el que comencé a enseñar. Armamos un grupo de empresas. La empresa de la que Kyle está hablando hoy realmente renació en 1988 después de esa oferta pública. Básicamente, les diría, me senté probablemente durante nueve meses, conté los 28 millones que tenía en el banco porque no me lo podía creer. No tenía deudas y tuve la oportunidad de volver a hacerlo.
Diseñé un modelo de negocio a partir de los errores y experiencias que tuve en los años 80 que ahora refleja la empresa de la que estamos hablando hoy. Entonces, tuvimos la oportunidad de comenzar de nuevo, pero ahora teníamos algo de dinero, sin deudas y algo de experiencia. La empresa que tenemos hoy fue nuevamente, el histórico negocio de lavadoras y pasteurizadoras de botellas, no fue parte de la oferta pública, y esa fue la base. Entonces teníamos 28 millones en el banco y no teníamos deuda. Ahí es donde comenzamos, $ 20 millones en 1988.
Kyle Chapman:
Siempre aprecio hacer una pausa en ese hito porque se vuelve un poco egoísta para mí. Aquí es donde me gusta decir que se construyó el verdadero Barry-Wehmiller. Eso hace que papá sea de primera generación y yo de segunda generación, por lo que las estadísticas son tres veces más probables de que tengamos éxito. Me gusta pensar en Barry-Wehmiller 1.0 como otro negocio con el que no tengo nada que ver. Como dijo papá, pasó unos seis meses contando el dinero, me refiero a establecer la estrategia, para que el negocio siga adelante.
Lo que había aprendido es que tener una sola línea de productos, una sola tecnología y un solo cliente no es una gran estrategia comercial. En cambio, quería construir un negocio de equipos de embalaje de $ 100 millones basado en el equilibrio de clientes, mercados, tecnologías y puntos de precio. Entonces, comenzó a hacer eso, probablemente el plan estratégico original de Barry-Wehmiller y en lo que queríamos convertirnos. Eso sucedió a finales de los 80 y hasta los 90. Pero a finales de los 90, si alguien ha leído el libro Everybody Matters, verá que empezó a tener una serie de epifanías.
Uno de ellos fue a finales de los 90 con un equipo de atención al cliente. Nos dimos cuenta de que los negocios podían ser divertidos si los incentivábamos si se entusiasmaban con el trabajo. Al igual que la gente se emociona al ver la locura de marzo. Hicimos juegos competitivos, etc. Ese fue uno de los primeros signos de mi padre de lo que podría ser retribuir a la gente.
Luego, a medida que avanzamos en la década de 2000, comenzamos a diversificarnos. Ahora, no diría que fue una diversificación intencional. Fuimos diversificación oportunista. Entramos en el mercado del corrugado del que hablé, entramos en el mercado del tisú del que he hablado.
Lanzamos BW Forsyth Partners, pero lo realmente genial que sucedió a principios de la década de 2000 hasta finales de la década de 2008, porque lo que es realmente importante es que nuestro impulso cultural se estaba construyendo. Lanzamos nuestros principios rectores de liderazgo. Lanzamos una universidad para enseñar a la gente a escuchar, cómo preocuparse, cómo liderar. Todo eso se estaba acumulando, y todos sabemos lo que sucedió en 2009, XNUMX, ¿verdad? La gran recesión. Fácilmente podríamos haber desperdiciado una década de trabajo con nuestras acciones. Y no lo hicimos. En cambio, tomamos todas las decisiones a través del filtro de lo que significaba medir el éxito por la forma en que tocamos la vida de las personas. Así fue como surgieron todas nuestras decisiones en la gran recesión. Más tarde te mostraré cómo salimos de eso.
Bob Chapman:
No recuerdo una adquisición que haya traído a nuestra junta que les haya gustado. Seriamente. El negocio del cartón ondulado, que ahora es nuestro mayor negocio. Alguien nos brindó la oportunidad de ver esta empresa en el norte de Wisconsin que estaba en quiebra. Máquinas que fabrican cartón de cartón ondulado, alrededor de $ 88 millones de negocio.
Realmente dije: "No, no, no estoy interesado". Y ellos dijeron: "Oh, Bob, realmente podrías ayudar a esta empresa". Dije: "No, no, no, estamos en el empaque. Me voy a concentrar en el empaque". Dijo: "Bob, tienes que mirarlo". Y consiguieron una pista justo al final de la planta. Podrías estar allí y regresar en un día. Dije: "Está bien, bueno, lo veremos". Volamos hasta allí, en cinco minutos, sabíamos que podíamos arreglarlo.
Fui a mi junta, y mi miembro más antiguo de la junta en ese momento era un tipo llamado Bob Lanigan que era presidente de Owens-Illinois, en la junta de Chrysler-Daimler. Y Bob me miró y dijo: "Bob, nadie gana dinero con el cartón para cajas de cartón ondulado porque el cartón para cajas de cartón ondulado sigue a la fabricación. No lo hagas". Le dije: "Bob, lo voy a hacer y te va a gustar".
Lo que Kyle está describiendo es lo que yo llamaría un viaje muy ecléctico. No hay ningún caso de negocio, ningún programa de MBA que diría jamás, salga y compre empresas quebradas, júntelas y cree algo grandioso. Nuestro ecléctico viaje y adquisiciones, sentí que sabía en lo que era bueno. Era bueno arreglando empresas que tenían desafíos, así que necesitaba hacer bien lo que hice.
Al mismo tiempo, Kyle está empezando a hablar sobre nuestra cultura, nuestra cultura era igual de ecléctica. No fue un libro que leímos, no fue alguien que vino a arreglar nada. Lo que van a ver hoy es esta imagen de un viaje paralelo muy ecléctico desde la creación de estos negocios que ahora lucen fenomenales en retrospectiva, pero que en ese momento parecen un poco desafiantes. ¿Por qué comprarías un montón de negocios rotos? Póngalos juntos y tenga algo grandioso.
Pero, de nuevo, la mayoría de las empresas, hasta que Kyle se unió a nosotros y Ryan, cuando empezamos a comprar empresas con un futuro mejor, les diría que teníamos muchos desafíos. Las empresas familiares, a menudo fracasaban en las inversiones de capital privado y entramos y lo arreglamos. Nunca nos hemos mudado, nunca compramos una empresa y la cerramos y la mudamos a un país de bajo costo. Echamos un vistazo a la gente y estamos muy comprometidos con la gente. Entonces, viaje muy ecléctico. Avanzar.
Kyle Chapman:
Tan ecléctico que comenzamos a escalar realmente a fines de la década de 2000. Salimos de la gran recesión porque teníamos toda nuestra base de empleados todavía intacta. No dejamos ir a nadie. Empezamos a construir escala.
Además, nuestra cultura estaba ganando tanto impulso que alguien le dijo a papá que debería escribir un libro. Papá tampoco lee muchos libros, así que decidió escribir uno. Pero esto fue ... Cuando haces eso, realmente estableces el tono de tu cultura. No puedes regresar. Está escrito. La gente puede leerlo y decir: "Oye, ¿qué pasó con el capítulo seis?" Eso es realmente lo que impulsó hacia dónde vamos.
Ahora, aquí es donde comencé a chirriar un poco más a mi papá. Le dije: "Papá, la única forma en que la gente va a leer tu libro es si nuestro rendimiento también es alto. Si nos metemos con márgenes por debajo del promedio y un rendimiento por debajo del promedio, y no somos grandes innovadores, las personas van a decir, oh, ahora sé por qué no pueden pagar eso porque son demasiado amables con su gente ".
Bob Chapman:
Voy a agregarle un poco de color. Tim Sullivan, mi socio, al desarrollar esto, nunca se podría decir un múltiplo de EBITDA en un trato que hicimos porque no tenían ningún EBITDA. Nunca hablamos de múltiplos de EBITDA y nuestro desempeño operativo de EBIDA fue importante para nosotros porque teníamos esta metodología EVA única para desarrollar el precio de nuestras acciones. Nuestra apreciación del precio de las acciones fue espectacular porque obtuvimos un tremendo rendimiento de nuestra inversión. Pero si lo miras de forma óptica, como la mayoría de la gente, y bueno, ¿cuál es tu porcentaje de EBITDA? ¿Qué tan bueno es usted? Y cuál es tu crecimiento.
No nos veíamos tan bien desde ese ángulo, pero nunca miramos desde ese ángulo. Porque teníamos esta medida que gusta a nuestros accionistas, que es la metodología EVA. Esa fue una razón por la que no vimos qué ...
Entonces, Kyle viene del campo profesional y dice: "Papá, la gente va a decir, sí, podría ser amable con mi gente si solo quisiera obtener un 7% de EBITDA". Nos dimos cuenta de que necesitábamos mejorar nuestro juego para validar nuestra cultura. Eso se convirtió en la inspiración para nosotros. Porque si no puedes crear humanos en valor económico y armonía, la gente dirá: "Sí, me gustaría ser amable con mi gente, pero no puedo actuar así".
Kyle Chapman:
Sí. Y puedes verte ese día ... Quiero decir, no es como si estuviéramos haciendo cosas malas. Duplicamos nuestro negocio de 2008 a 2009, pero lanzamos lo que se llama nuestra era de “cambios escalonados” en la que estamos realmente enfocados en llevar a la gente a casa y al desempeño en armonía, no uno en sacrificio por el otro. Así es como suele hacerlo la gente. O tengo que ser grandioso con mi gente y, por lo tanto, no me preocupo por las ganancias o seré despiadado en cuanto a generar ganancias sin importar lo que tenga que hacer con nuestra gente.
Bob Chapman:
El precio de nuestras acciones ha subido más del 14% anual durante 25 años seguidos. Nos sentíamos bien, a pesar de que Kyle entró y dijo: "No eres tan bueno como crees que eres porque no te estás desempeñando a los niveles de la industria". Y dijimos: "Bueno, mire, no hay razón para que tengamos una gran cultura que permita a las personas compartir sus mejores talentos con nosotros. No deberíamos desempeñarnos por encima del estándar de la industria para validar aún más nuestra cultura para muchas personas".
Nuevamente, esto es solo un punto de referencia para decir que no somos una organización sin fines de lucro. Somos una organización creadora de valor, con valor humano y económico en armonía.
Kyle Chapman:
Papá necesitó algunas cenas de Acción de Gracias para olvidarme de que le decía que su bebé era feo, pero finalmente lo superó y se unió.
Bob Chapman:
El es mi bebe.
Kyle Chapman:
Sí. Ese también es un buen punto. Entré directamente en ese, ¿no?
Bob Chapman:
Sí.
Kyle Chapman:
Esto es solo un marcador. Es fundamental, pero debes tener varias puntuaciones. El precio de nuestras acciones estaba subiendo. Había otras métricas. Nos estábamos volviendo un poco insulares en la forma en que veíamos este negocio, por lo que comenzamos a buscar en otra parte. Ahora que comprende quiénes somos y cómo llegamos aquí, quiero hablar un poco más sobre el equilibrio. Eso ha sido muy importante para nosotros, especialmente en un par de las principales perturbaciones que hemos tenido en nuestra economía. Uno, como puede ver a papá en los años 80, como hablaba, tenía una línea de productos, una tecnología, un mercado, y todo estaba pasando apuros.
Bob Chapman:
Déjame ampliar eso. Nuestro mayor cliente fue Anheuser-Busch. Fue nuestro primer cliente en 1901. Estábamos consiguiendo que todos sus negocios estuvieran creciendo. Un día, un caballero se retiró de la ingeniería y una persona fue ascendida desde adentro, y decidió que esa relación de cien años tenía que cambiar. Y de la noche a la mañana, perdimos nuestra empresa más grande. No hicimos nada diferente. Un caballero se jubiló y, de repente, nos convertimos en el 40% de nuestro negocio. Solo dije, nunca volveré a poner a nuestra gente en esa posición, nunca, porque no hay nada que pueda hacer al respecto. Me recuperé, quiero decir, lo logré, pero por eso amplificó el trabajo que Chuck Knight había compartido conmigo en términos de equilibrio.
Kyle Chapman:
Pero cuando pensamos en el equilibrio, nuevamente, buscamos cosas que a otras personas no necesariamente les gustaba o no veían valor en ellas o que no eran lo más sexy que jamás hayamos inventado. No somos una empresa de tecnología tan grande. Voy a poner algunas imágenes aquí. ¿Qué tienen todas estas cosas en común? A, son aburridos como todos salen, papel higiénico, cajas marrones, mascarillas, latas, comida para mascotas, chips semiconductores. La otra cosa es que todos se consideraron increíblemente esenciales durante la pandemia y se han disparado en términos de demanda de todas y cada una de estas cosas.
Lo último que tienen en común es que todos salen de nuestro equipo o todos tienen que ver con nuestros servicios, nuestros servicios de consultoría. En la pandemia, acabamos de salir de un año récord y se debe al equilibrio y al modelo de negocio que implementamos. Ese es uno. Servimos a grandes mercados. Pueden ser aburridos, pero son estables, ¿verdad? Están creciendo. Son globales.
Lo realmente genial de lo que sucedió en la pandemia es cómo nuestra cultura se ha arraigado una vez más. La forma en que las personas se cuidaron unas a otras durante esta pandemia para mantener nuestro negocio saludable y proteger la seguridad de nuestra gente: estábamos construyendo máquinas para Clorox, toallitas sanitarias, obteniendo un incentivo especial de la Casa Blanca para sacarlas en una línea de tiempo más rápida. en el momento en que COVID estaba furioso.
Los miembros de nuestro equipo tuvieron que ir a mostrar la construcción de máquinas, armar y armar, y terminarlo. Mostró una creatividad, flexibilidad y dedicación increíbles. No tuvimos que obligarlos a hacerlo. Ocurrió orgánicamente.
Teníamos nuestra organización alemana que fabrica equipos para sobres de correo. Puede imaginarse lo bueno que era ese mercado cuando avanzaba la pandemia. No se quedaron quietos. Mostraron una agilidad y creatividad increíbles. Hicieron girar una máquina de mascarillas faciales en 90 días y vendieron $ 16 millones. Increíble creatividad. ¿Por qué? Porque querían hacer lo correcto por el negocio.
Cuando pienso en lo que experimentamos este año, ¿experimentaríamos el mismo crecimiento robusto, la creatividad, la agilidad con un grupo de miembros del equipo insatisfechos, un grupo de personas que estaban más preocupadas por sí mismas que por el bien general de la organización? No, no lo habríamos hecho.
Lo que hemos experimentado este año nos trae una alegría increíble, pero no es por accidente. Cultura intencional, modelo de negocio intencional.
Bob Chapman:
Estamos muy involucrados en la industria de las latas y las latas de aluminio en términos de sostenibilidad global han determinado que son mucho más respetuosas con el medio ambiente que las botellas de plástico. Entonces, la demanda de latas es récord. Entonces, nuestro principal cliente este año durante el COVID fue la industria de las latas, que no puede comprar suficientes latas.
Entonces, varios, y luego el comercio electrónico. No puede hacer suficientes cajas en este momento para todo el envío nocturno de cartón para cajas de cartón corrugado. Entonces, ese mercado en el que mi director me dijo que no entrara se ha disparado.
Kyle Chapman:
Es genial tener un modelo de negocio equilibrado y diversificado, pero si no funciona en el peor de los casos, ¿cuál es el punto?
Durante esa recesión del '08 / '09, ganamos menos dinero. No perdimos dinero y no dejamos ir a nadie. Todos nuestros competidores perdieron cantidades significativas de dinero.
Bob Chapman:
Y el precio de nuestras acciones subió un 11% en el '08 / '09. Les diría que nuestra cultura y nuestro modelo de negocio fueron puestos a prueba en el '08 / '09, el peor choque económico, y salimos realmente fuertes.
Kyle Chapman:
Sí. A medida que miramos hacia adelante, realmente comenzamos a hablar sobre la construcción de un legado. Como les comenté, la transición que estamos atravesando en este momento. He sido presidente durante aproximadamente un año. Y pensaría que, solo dada nuestra diversificación intencional y cultura intencional, tendríamos una planificación de sucesión intencional. Nosotros no lo hicimos. Eso no debería sorprenderlos a todos.
Estaba en mi camino alegre, estaba en el lado oscuro del capital privado (lo siento, Holly) y estaba aprendiendo un montón de nuevos modelos de negocios y cosas. Y luego fue a una empresa propiedad de capital privado y sintió la presión de ser propiedad de capital privado y el corto plazo y cosas así. De la nada, se le pidió que regresara y comenzara BW Forsyth Partners. Lo que finalmente terminó haciendo fue brindar una gran oportunidad de desarrollo de liderazgo para comprar y construir organizaciones.
Bob Chapman:
Toda la idea de Forsyth Partners es, ¿qué pasaría si pudiéramos combinar lo mejor del capital privado con lo mejor de nuestra inversión estratégica de liderazgo verdaderamente humano? Entonces, la equidad híbrida evolucionó a partir de eso.
Kyle Chapman:
Absolutamente. Y en los primeros días, fue un gran ruido de succión de nosotros, de Barry-Wehmiller, simplemente tomar cualquier estrategia y recursos que pudimos. Pero hemos realizado 40 adquisiciones nosotros mismos y hemos crecido hasta los 750 millones. Y comenzamos, ahí fue cuando mi papá dijo, Kyle comenzó a decir: "Oye, tus márgenes de EBITDA podrían ser más altos". Empezamos a traer cosas de vuelta a Barry-Wehmiller.
Hace unos cinco años, yo era el socio financiero estratégico de mi padre. Esa fue solo una buena forma de decirlo, pude decir muchas cosas, pero no tenía ninguna responsabilidad operativa y la gente no tenía que escucharme, pero podía señalar oportunidades reales para el crecimiento y la mejora del rendimiento.
Hace unos dos años, papá dijo: "Está bien, bien, pongamos su dinero donde está su boca, entre y sirva como director financiero interino". Yo estaba como, está bien, bueno, puedo dar eso hace. Por lo tanto, establecimos toda una agenda de dónde vamos a hacer avanzar el negocio. Eso fue en enero de 2020. Todos sabemos lo que sucedió en marzo de 2020. Ahora, lo interesante de la pandemia es que brindó esta oportunidad realmente única de estar al frente de la organización. Estaba controlando el efectivo. Estaba mirando todas las métricas sobre lo que iba bien y lo que no, y nos comunicamos diariamente con el mundo.
Durante ese período de ocho meses, tuvimos mucha suerte. Hubo un par de días oscuros en los que pensamos, ¿se está acabando este mundo? ¿Van a parar nuestras órdenes? Y no lo hicieron. Abril, mayo, todo empezó a llegar y nos desempeñamos bastante bien durante ese período de tiempo. Encontré un director financiero muy capaz, hoy está entre la multitud. Entonces, Mike Monarchi, quien se unió, y le dije: "Papá, ¿qué sigue? ¿Qué quieres que haga? Volveré a Forsyth Partners, lo que sea". Él dijo, bueno-
Bob Chapman:
En realidad, eso no es realmente lo que sucedió.
Kyle Chapman:
Eso fue lo que paso. Eso fue lo que paso. No permita que los hechos se interpongan en el camino de una buena historia.
Bob Chapman:
En realidad, la junta se me acercó y me dijo: "Bob, tienes que dejar que Kyle suba a ...". Quiero decir, Kyle se había ganado mucho respeto de la junta durante este período de 10 años y lo que hizo con Forsyth. La junta se me acercó y me dijo: "Tienes que dejar que Kyle asuma un papel más importante". Dije: "Genial". Fue idea de la junta que ascendiéramos a Kyle a presidente y yo me convirtiera en director ejecutivo. Entonces, fue la transición perfecta para Kyle.
Kyle Chapman:
Está bien. Es el accionista de control y presidente del consejo. Pero tiene razón, fue idea de la junta. La transición va bien. Tengo la gran fortuna de trabajar con mi padre, mentor, mejor amigo del negocio, superhéroe, y todo envuelto en un chico con el que puedo trabajar. Va increíblemente bien. Le daría una A. No es una A más. Todavía hay algunos días en los que se recupera, pero va muy bien.
Bob Chapman:
Solo soy un simple contable de Ferguson.
Kyle Chapman:
Sí. Pero la clave es que si la gente no cree que puedo asumir el legado que él ha construido, ese es realmente mi objetivo es asegurarme de que su legado se extienda mucho más allá de su tiempo y podamos mostrar el negocio como una fuerza para el bien. Si no puedo hacer eso, no estoy haciendo mi trabajo, y entonces, cuando pensamos en hacia dónde vamos ahora, hablamos mucho sobre lo que vamos a cambiar. Bueno, lo que no va a cambiar.
Uno, o por qué el filtro a través del cual tomamos todas nuestras decisiones, medimos el éxito por la forma en que tocamos la vida de las personas, no va a cambiar, no mientras tenga el privilegio de liderar.
Pero lo que vamos a hacer es mejorar nuestro juego. Vamos a demostrar que se puede operar con personas y desempeño en total armonía, no uno en sacrificio del otro. No tiene que sacrificar a su gente para tener las finanzas del cuartil superior. Ahí es donde vamos y lo vamos a demostrar. Necesito que todos ustedes nos hagan responsables de eso porque ese es nuestro objetivo. La otra parte es que, cuando pensamos en expandirnos, cuando pensamos en llevar nuestra cultura más allá de nuestras cuatro paredes, necesito hacer esto para que mi papá y otros puedan hacer esto.
Tenemos mucho que compartir con el mundo y tenemos que tener gente que crea en nuestro modelo de negocio, quiénes somos y hacia dónde vamos para hacerlo. De lo que nos gusta hablar es de que nuestro modelo de negocio es este tipo de motor Ferrari robusto. No puedes poner combustible de mierda en tu motor. Nuestra cultura es el combustible premium que hace que el modelo de negocio, el motor, funcione al más alto nivel. No es porque tengamos una gran cultura, lo hacemos bien. No es porque tengamos un gran modelo de negocio, lo hacemos bien. Es una combinación de ambos.
Bob Chapman:
Para agregar a eso, estaba en Harvard, donde estaban presentando el Barry-Wehmiller. Harvard hace unos seis años, hace cinco años escribió un estudio de caso sobre nuestra cultura. Creo que ahora todos los estudiantes de Harvard MBA que estudian la cultura de Barry-Wehmiller estaban allí la semana pasada enseñando. Fui allí porque cuando se presentó a un grupo de aproximadamente este tamaño, 160 ejecutivos globales vinieron para un evento de liderazgo de aproximadamente un mes en Harvard, y usaron nuestro estudio de caso.
Me senté allí mientras discutían sobre el estudio que hicieron la noche anterior. Lo discutieron durante una buena hora, hora y media. Al final, Jan Rivkin, presidente del programa MBA, dijo a este grupo: "¿Barry-Wehmiller tiene éxito debido a su cultura o estrategia?" Y de nuevo, estaba sentado ahí. No había dicho una palabra. Jan no me dijo qué me iba a preguntar. Lo discutieron durante unos 10 minutos más y luego votaron. El 75% de la gente dijo, Barry-Wehmiller tiene éxito debido a nuestra cultura.
Me paré frente a este grupo de ejecutivos globales muy prominentes. Le dije: "Entiendo por qué piensas que eso es cierto, pero no lo es. Barry-Wehmiller tiene éxito porque creamos un modelo de negocio sólido en la década de 1990 y nos mantuvimos fieles a ese modelo, que es el equilibrio y la prudencia. Pero la cultura es la prima que entró en eso, para amplificar eso. Yo diría, quiero que se vaya, nuestro enfoque está en, ¿tiene una estrategia comercial que le dé a su gente un sentido de esperanza para el futuro?
Porque si no diseña correctamente su modelo de negocio, perjudicará a la gente. Algunas personas dicen que se trata de conseguir que las personas adecuadas suban al autobús. No estoy de acuerdo con eso. Creo que se trata de construir un autobús seguro, que es su modelo de negocio. Y luego necesita conductores que sean sus líderes, que sepan cómo conducirlo y sepan hacia dónde se dirigen. Y entonces, cualquiera que invite en el autobús estará bien. Pero nuestra principal responsabilidad como líderes es diseñar un modelo de negocio seguro. Le da a nuestra gente la oportunidad de criar niños, comprar una casa, vivir la vida con cierto sentido de seguridad y comodidad. Vivimos en un entorno de reducción, dimensionamiento adecuado, reestructuración y está provocando un alto nivel de estrés y ansiedad en este país.
Las estadísticas que Kyle dijo antes, eso es gracias a nosotros. Está bien, porque son todos números. La clave es el enfoque en asegurarnos de que estamos haciendo lo correcto para las personas a las que tenemos el privilegio de liderar. No es el trabajo de liderar, el privilegio de liderar. Tú, en esta sala, podrías ayudar a sanar este país. Porque recuerde, antes de la pandemia, teníamos el desempleo más bajo en 50 años, teníamos una economía fuerte y no estábamos enviando a hombres y mujeres jóvenes a la guerra en el mundo.
Sí, tuvimos el nivel más alto de ansiedad y depresión que hemos tenido. ¿Por qué? Tuvimos paz y prosperidad. ¿Por qué tendríamos ansiedad y depresión? Porque la gente se siente utilizada para el propósito de otra persona. No se sienten cuidados. Eso es lo que dicen las estadísticas. Nunca se me ocurrió, en mi educación, ni en mi experiencia a través de la Organización de Jóvenes Presidentes, ni en ninguna otra organización, que la forma en que manejamos nuestros negocios afectaría la forma en que la gente regresa a casa y trata a su cónyuge, a sus hijos y a su salud.
Cuando piensas en lo que todos están haciendo en sus diversos roles en este campo, ¿se preocupan tanto por las personas como por los números? ¿Le está dando a la gente, si tiene la oportunidad de intervenir y adquirir una empresa, puede darles un futuro mejor? ¿Puedes mirarlos a los ojos y decirles: "Juntos podemos hacer cosas buenas. Ahora hagámoslo". Ese es el estándar de atención que estamos tratando de llevar a la práctica.
La belleza eres tú en esta sala, si todos en el país en tu papel en esta sala aceptaran un lado humano, no solo un lado económico, podríamos sanar el quebrantamiento al que estamos enviando a nuestros hijos.
Kyle Chapman:
Absolutamente. Esa es probablemente la lección más importante que podrías aprender. Está bien. Lo sé, Amy, creo que sé que hicimos horas extraordinarias, así que para ser claro y realmente agradezco a todos ustedes por el tiempo, escuchando nuestra historia, manténganos en todo lo que estamos diciendo. Estamos en un punto de inflexión bastante bueno en nuestra organización y agradecemos la oportunidad de compartirlo con ustedes.
Orador no identificado 1:
Está bien. Responderemos algunas preguntas.
Orador no identificado 2:
Sí. Kyle, Bob, eso fue genial. Gracias. Obviamente, cuando escuchas tu historia, están sucediendo muchas cosas. ¿Cómo evaluaría individualmente sus habilidades para responsabilizarse de los valores que está sentando en la base de sus empresas?
Kyle Chapman:
Sí. Quiero decir, es un desafío todos los días, ¿verdad? Somos tan buenos como la persona sentada en el rincón más alejado, en la instalación más alejada de nosotros. Eso es tan bueno como lo somos en un día cualquiera. Si esa persona no está sintiendo nuestra cultura, entonces no estamos haciendo un trabajo suficientemente bueno y, honestamente, todavía no lo hemos logrado. ¿Qué nos daría yo? No lo sé, un seis sobre 10. Creo que estamos más lejos que la mayoría, pero este será un viaje que continuará para siempre.
Honestamente, cuando piensas ahora, eliminando todo eso, es más fácil administrar negocios de esta manera. Es más fácil hacer negocios siendo amable con la gente, abierto, comunicándose, trabajando en equipo. Es mas simple. Tenemos negocios demasiado complicados.
Apalancamiento financiero, cómo estamos hablando de transacciones locas, cómo manejas a las personas, cómo las mandas, tienes el tipo de jerarquías burocráticas que existen. Hemos complicado demasiado las cosas. Es mucho más simple administrar un negocio de la forma en que lo hablamos, porque simplemente estás operando cosas que sabes cómo operar, tratando a las personas como quieren que las traten y trabajando en equipo. Es mucho más sencillo.
Bob Chapman:
Queremos creer que podemos aportar valor a la empresa y ofrecer a las personas un futuro mejor. Eso es lo que nos impulsa. Espero que todos ustedes piensen en eso en sus acuerdos. ¿Puedes mirar a las personas a las que vas a impactar y decir: "Podemos darte un futuro mejor"? ¿O son solo ingenieros financieros que compran activos, eliminan los costos y lo cambian por diferentes múltiplos? Porque eso es lo que me duele.
Este no es el tipo de empresas para las que desea que sus hijos vayan a trabajar algún día, porque la gente quiere sentirse valorada y usted tiene la oportunidad de demostrarles que nos preocupamos por usted.