No soy mucho para las alturas, por lo que probablemente nunca usaría volar o ser piloto como metáfora del liderazgo, aunque es bastante buena.
Como piloto, tiene muchas vidas a su alcance, llevándolas de un lugar a otro. Literalmente está elevando a las personas que están a su cuidado y, con suerte, se sienten atendidas y seguras.
pedro estibador sirvió durante 25 años como oficial superior de la Royal Air Force. Ha sido Comandante de la Fuerza durante operaciones de vuelo de combate y ha estado en servicio en todo el mundo. Su carrera ha abarcado desde piloto profesional hasta liderar una organización de estándares y entrenamiento de aviación, enseñando a postgraduados en el Defense College del Reino Unido, hasta llevar al primer ministro británico por todo el mundo. Se ha desempeñado como gerente de crisis y ex negociador internacional para el gobierno del Reino Unido.
Puede reconocer a Peter por su trabajo con nuestro amigo, Simon Sinek. Peter trabajó con Simon durante más de 7 años y fue uno de los fundadores 'Igniters' en el equipo de Simon. Tomó sus años de experiencia práctica para ser coautor de Find Your Why: A Practical Guide for Discovering Purpose for You and Your Team, con Simon y David Mead, quien apareció recientemente en este podcast.
En diciembre de 2019, Peter se alejó del equipo de Simon para centrarse en compartir sus conocimientos más amplios sobre cómo prosperan las organizaciones. Acaba de publicar un libro nuevo Liderar desde el asiento de emergencia: cómo crear oportunidades extraordinarias mediante la entrega del control.
Peter apareció recientemente en un seminario web patrocinado por Instituto de Liderazgo Chapman & Co., La rama de consultoría externa de Barry-Wehmiller que ayuda a empresas de todo el mundo a implementar los principios del liderazgo verdaderamente humano.
Sara Hannah, socia gerente de CCO, entrevistó a Peter para este evento, que les traemos en este episodio en forma editada.
Transcripción del podcast:
Pedro Docker:
Bueno, el asiento auxiliar es el asiento que está inmediatamente detrás de los dos asientos del piloto en un gran avión de pasajeros. Tienes al capitán y al copiloto, y luego a menudo tienes este tercer asiento, el asiento auxiliar. Por lo general, está vacío, pero los miembros de la tripulación pueden tomar un viaje de regreso a casa en ese asiento. Eso está perfectamente permitido. Pero una vez que te hayas sentado allí, puedes extender la mano y tocar a los dos pilotos. Estás tan cerca.
El nombre o la noción de liderar desde el asiento auxiliar provino de una historia de una experiencia que tuve después de calificar a un capitán de avión y estar sentado en ese asiento y justo después del despegue, tuvimos una emergencia. Así que solo tienes que despegar. Tenemos una emergencia. La noción de Liderar desde el asiento auxiliar se trata de levantar a los demás, dándoles el espacio para que puedan dar un paso al frente y liderar. Para mí, esta es la forma más alta de liderazgo porque no se trata de retener o hacer crecer su propio poder. Se trata de empoderar a los demás.
Al final del día, cuando estamos trabajando en cosas que sentimos que son realmente importantes para nosotros, en algún momento, vamos a dar un paso atrás. Si somos el director ejecutivo de una empresa, quizás nos jubilemos. Si lideramos un equipo, nos alejaremos de ese equipo, cambiaremos de trabajo. O incluso como padres, nuestros hijos eventualmente crecen, se van de casa y comienzan a vivir sus propias vidas. Es inevitable que en algún momento cedamos el control. Liderar desde Jumpseat se trata de reconocer eso y liderar de tal manera, con tal intención, que estamos preparando a las personas para liderar y sacar adelante aquellas cosas que sentimos que son realmente importantes para nosotros.
Sara Hanna:
Sé que la frase animar a la gente es parte de tu propósito principal, cómo has filtrado y tomado decisiones sobre el trabajo que haces. ¿Puedes hablar más sobre de dónde viene eso, por qué es importante para ti?
Peter:
Sí. Bueno, en realidad, es bastante difícil decir exactamente la razón por la que me siento así. Pero sé que es parte de lo que soy porque cada vez que veo a alguien sobresalir o superar sus expectativas o las de otras personas, me llena por completo. Es bastante ridículo, francamente, Sara. Creo que viendo los Juegos Olímpicos, no conozco a los atletas de Adam, pero cuando veo el alivio y la alegría en sus rostros cuando cruzan la línea de meta o despejan la barra en salto de altura, lo que sea, estoy allí con ellos. Yo bien.
Tal vez no sea una sorpresa que algunas de mis películas favoritas reflejen eso. Hidden Figures es uno, que sigue los primeros días del programa espacial estadounidense y celebra la brillantez de tres mujeres que, en ese momento, no fueron tratadas tal vez como deberían haber sido. Esa es una de mis películas favoritas. Apolo 13, hay grandes lecciones de liderazgo de ahí, de esa película. Pero, de nuevo, la gente es extraordinaria en lo que hace. Sí, eso realmente me lleva aquí. Por eso, lo que hago en la vida, tengo el gran privilegio y el honor de ayudar a las personas a salir de su propio camino y sobresalir de maneras que tal vez no podían imaginar antes. Pero se trata de ellos. Se trata de lo que les llena el corazón, y solo poder asignar eso es lo que me llena de alegría.
Estarán:
Me gusta el hecho de que ahora descubrí que tú también lloras en los Juegos Olímpicos. Si soy honesto, los comerciales también, porque los especialistas en marketing están de acuerdo con eso.
Peter:
Si lo se.
Estarán:
Muchas de las historias de Leading from the Jumpseat se centran en tu carrera como comandante de la Royal Air Force. Usted toma una miríada de decisiones cuando está en ese tipo de función, pero ¿puede hablar sobre quizás una decisión de liderazgo que tomó, que quizás, después de reflexionar, volvería a hacer? Algo que decidiste que si pudieras volver atrás y reescribir el guión, en realidad tomarías una decisión diferente.
Peter
Sí. De hecho, puedo. En primer lugar, el lado militar, muchas de las historias del libro, hay bastantes sobre los militares. Varias situaciones a las que me he enfrentado en situaciones de crisis de emergencia en aviones. Sí, es una buena historia. Pero el punto de contar esas historias es porque saca lecciones que muestran cómo se comporta la gente cuando se encuentra en el extremo de la existencia humana. En mi experiencia, es ahí cuando ves los verdaderos colores de las personas. Las lecciones que aprendemos en esas situaciones pueden ayudarnos en la vida cotidiana, donde, con suerte, nuestras vidas no están en juego, porque las personas siguen siendo personas.
Pero volviendo a tu pregunta, una gran vez tomé una decisión que ... Bueno, no me arrepiento tanto porque aprendí algo de ella. Pero fue cuando me hice cargo de mi escuadrón. El escuadrón es la principal unidad de combate de la Royal Air Force y la mayoría de las demás fuerzas aéreas del mundo. Es un gran privilegio recibir el mando del escuadrón. Quiero decir, el que yo tenía, un escuadrón que se remonta a 1917. Tienes toda esa historia y legado para seguir adelante.
Pero, en ese momento, cuando me hice cargo de ese escuadrón, reemplacé a un tipo llamado Ian, que era y sigue siendo un tipo brillante. Carisma enorme. Estuvo genial en su trabajo. Todo el mundo lo amaba y el escuadrón parecía estar muy bien. En algún lugar de lo más profundo de mi mente, me di cuenta de que para tener éxito, necesitaba reflejar a Ian. Pero, por supuesto, como puedes imaginar, eso no funcionó muy bien porque no era quien soy. Incluso si otros no pueden poner eso en palabras, quién eres, si no se siente bien para otras personas, entonces no solo es incómodo. Empieza a romper otras cosas, especialmente la confianza.
Mucha gente que me había conocido cuando era un oficial más subalterno y antes de que me hiciera cargo del escuadrón, sabían quién era yo. En otras palabras, sabían cómo me presentaba. Y luego no reconocieron a este tipo que se había apoderado del escuadrón que tenía mi nombre, porque yo no estaba siendo quien realmente era. Así que esa no fue una gran decisión mía. Me tomó alrededor de seis meses descubrir que eres tú mismo porque todos los demás están tomados, como alguien dijo una vez.
Una vez que comencé a relajarme en eso, comencé a reconstruir la confianza y las cosas empezaron a ir mucho mejor. Me arrepiento Bueno, en ese momento, creo que podría haberlo hecho mejor. Pero aprendemos de estas cosas, ¿no es así? Creo que eso es lo importante del liderazgo. No se trata de hacerlo bien, sea lo que sea lo correcto. No se trata de hacerlo bien todo el tiempo. Lo realmente importante es tu intención. ¿Te estás clasificando en el lugar correcto? ¿Estás al servicio de tu gente? Además, son las tendencias a lo largo del tiempo. Todos tendremos algunos fallos en el camino, pero si su intención y las tendencias van en la dirección correcta, está bien. Todos somos humanos. Hacemos-
Estarán:
Crónicamente así.
Peter:
Absolutamente. Si.
Estarán:
Uno de los conceptos centrales del libro es esta idea de una posición frente a una posición y lo importante que es, tanto desde un punto de vista personal de literalmente lo que represento, como también por cómo impacta a las personas. ¿Puede explicar la diferencia entre los dos o darnos una experiencia de un stand versus una posición?
Peter:
Sí. Ciertamente. Hay bastantes distinciones en el lenguaje que utilizo en el libro porque cuando tenemos distinciones en el lenguaje, nos ayuda a tener diferentes conversaciones y luego podemos obtener diferentes resultados. Estar en posición es una de las distinciones que he adquirido a lo largo de mis años. Es muy fácil. Bueno, una posición está en contra de algo. Un stand es para algo. Así que profundicemos un poco en eso.
El mejor ejemplo, en realidad, es que tenemos calles muy estrechas. Vivimos en el campo aquí en Inglaterra, y hay un camino estrecho que conduce a través de los campos a nuestro pueblo. En realidad, solo hay espacio suficiente para un vehículo que vaya en cada dirección. A veces tendrás dos vehículos. Tocarán casi parachoques con parachoques y, con bastante frecuencia, sus conductores tomarán una posición en contra de la otra persona. Parece que, bueno, estabas conduciendo demasiado rápido. Mi viaje es más importante que el tuyo. Debe retroceder de nuevo al lugar de paso. Lo que pasa con las posiciones, nos afianzamos cada vez más en esas posiciones.
Pero luego, de vez en cuando, una de esas personas inmediatamente da marcha atrás al lugar que pasa, porque esa persona, ella tiene una posición, y esa posición es por ser cortés en el camino. Lo realmente interesante es que tan pronto como ella da marcha atrás debido a su postura, la posición que tenía el otro chico se disuelve inmediatamente porque la posición solo puede existir cuando hay una contraposición.
Pero, ¿qué pasa con el puesto de la dama? Eso en realidad se intensifica. Se vuelve más de su base a medida que lo practica, y no depende de nada ni de nadie para existir. La razón por la que la posición en algo es tan importante es que en términos de liderazgo, particularmente cuando estamos liderando en un territorio desconocido o en una crisis, tenemos una comprensión muy clara de lo que defendemos, y podría haber muchas cosas que defendemos. porque, pero teniendo una clara comprensión de eso, nos da la barandilla, la barandilla que necesitamos para averiguar en qué dirección ir cuando estamos en un territorio desconocido, para conducir mejor. Así que esa es la posición y la distinción del puesto. Son realmente importantes.
Estarán:
Tengo un par de preguntas sobre eso, tanto del lado de la persona que está haciendo el puesto como de la persona que está haciendo el estrado. ¿Qué nos impide cambiar de posición a pararse, además de no pensar de esa manera? ¿Cuáles son las cualidades emocionales subyacentes que nos impiden o nos encierran en nuestra posición?
Peter:
Todo. Todo lo que es importante para nosotros en la vida está impulsado por una de dos cosas. Lo impulsa el miedo o lo impulsa el amor. Ahora, tan pronto como menciono la palabra amor, la gente en los negocios retrocede un poco. Pero volveré a eso. Cómo se ve el miedo, cómo se manifiesta el miedo en nuestras vidas, es, bueno, a menudo el ego. Cuando hay presión. En el ejemplo de mis dos autos que se detienen parachoques contra parachoques, el ego es todo sobre mí. Creo que ego significa yo en griego. Descartamos a otras personas.
La ira también se convierte en miedo. O vemos el mundo como un lugar de escasez. O podríamos ir al otro lado, la timidez. Lo que pasa con el miedo es que el miedo se desencadena en nosotros cuando nuestra vida, nuestro sustento, nuestro estado o reputación se ven amenazados. El miedo puede ser bueno. Si estamos a punto de salir a la carretera y de repente vemos un automóvil, ese miedo nos hará reaccionar y probablemente nos salve la vida. Pero el miedo puede interponerse cuando en realidad se trata de nuestro sustento, estatus o reputación. Ahí está el gatillo.
Pero luego tenemos el amor. Cuando nos separamos del amor, bueno, tenemos una visión del mundo de oportunidades y posibilidades, de esperanza. Tenemos una visión del mundo en la que estamos al servicio de los demás. No es sobre mí. En lugar de ego, tenemos lo que yo llamo una confianza humilde, donde tenemos la humildad de escuchar a otras personas y, sin embargo, confiamos en ser decisivos y estar enfocados quizás en nuestra posición, nuestro compromiso, hacia dónde vamos.
Lo interesante entre el amor y el miedo es que tenemos una opción. Siempre tenemos la opción de dónde vamos a clasificarnos. Podemos separarnos del miedo como si la persona que toma una posición de ti se salga de mi camino. O podemos optar por separarnos del amor, de una posición en lo que creemos. Lo que une a estas cosas es el coraje. El coraje no puede existir sin miedo, pero el coraje solo puede ser sostenido por el amor.
Llevémoslo a una de esas situaciones extremas, en una emergencia en un avión, o llevando gente al combate. Cualquiera que no tenga miedo en esas situaciones, bueno, probablemente necesite que le miren un poco la cabeza. Pero genera el coraje, y la gente sigue, en estos casos de situación de combate, poniéndose en peligro por el amor de las personas que les rodean. Eso es lo que tiene que seguir adelante. Sin miedo. Es amor.
Lo mismo ocurre con las terribles fotografías y videos que vemos de mujeres típicamente sosteniendo a sus hijos pequeños mientras escapan de un área devastada por la guerra como Siria. El miedo a lo que pueda pasar si se quedan los desencadena. Pero luego encuentran el coraje y el amor de su hijo para adentrarse en lo desconocido y huir a áreas, con suerte, más seguras. Entonces esta es la clave. Esto es lo que impulsa ... Si lo permitimos, si elegimos, podemos ser impulsados por el amor. Y eso es mucho más generativo que el miedo. Así que ese es el lado emocional.
Estarán:
¿Puede darme un ejemplo de, desde una perspectiva de liderazgo, cómo usted o que ha observado a alguien tomar una posición que permitió a las personas pasar del miedo al amor? Si estoy en una situación en la que ambos están presentes y yo lidero, estoy en ese estado de liderazgo y necesito que este grupo pase de un escenario a otro, ¿cómo ayuda a otros tomar una posición?
Peter:
Bueno, el ejemplo que inmediatamente me viene a la mente, Sara, es cuando yo era comandante en la Guerra de Irak de 2003. Tenía a 200 personas a mi cargo. Estábamos en Arabia Saudita. Nuestro trabajo, de alguna manera, no fue muy emocionante. No era un avión con garra. Volamos un avión grande, del tamaño de un 737, lleno de combustible, gas, para regalar dónde están nuestros repostadores. Así que regalamos ese combustible a aviones de combate en el aire. Estábamos indefensos. No teníamos armas ni cañones antiaéreos para dispararnos desde el suelo, lo cual fue un poco irritante después de un tiempo. Pero, afortunadamente, no nos golpearon muy a menudo. Así que sí, teníamos miedo, estoy seguro. Pero yo era su líder.
Aquí es donde recogí una distinción de Seth Godin, en realidad, que fue un gran alivio cuando me enteré, porque llenó una pieza faltante de mi rompecabezas. Y esa era la diferencia entre ser auténtico y ser ... bueno, tener integridad. Escuchamos mucho, especialmente en empresas y conversaciones de liderazgo, sobre ser auténtico. Pero, como dice Seth, pierdes el derecho a ser auténtico cuando tienes unos cuatro años. Un niño de cuatro años auténtico, gritando porque tiene hambre, o algo le duele, o quiere atención. Pero más adelante, necesitamos poner un filtro allí.
Es particularmente el caso cuando tiene un rol de liderazgo. Tiene ese puesto de alto nivel en el que la gente espera que lidere. Podría haber sido absolutamente auténtico y compartir mis miedos, preocupaciones, aprensiones con el resto de mi equipo, pero eso no habría estado al servicio de ellos. Tenía que tener la integridad del papel que me habían asignado, y eso significaba ponerme un filtro.
Esto viene a tu pregunta, Sara, porque tenía que tener esa integridad para compartir con mi gente una posición. Y ese puesto era el que necesitaba a todos, desde los técnicos de la aeronave hasta los pilotos y la tripulación de la aeronave, para hacer su trabajo, porque la gente dependía del combustible que le daría a los aviones de combate. La razón por la que confían en los aviones de combate para obtener su combustible es que las personas que vestían uniformes británicos, estadounidenses y australianos en tierra en Irak confiaban en el apoyo aéreo que podíamos brindarles. Si no les damos ese apoyo aéreo, probablemente morirían.
Entonces, en palabras muy simples, muy similares a eso, eso es lo que le dije a mi gente, porque necesitaban una señal clara. En todo el ruido de lo que estaba pasando, la política y los periódicos, necesitaban una señal clara de lo que estamos haciendo aquí. ¿A qué podemos aferrarnos? ¿Cuál es nuestro stand? No tenía ese idioma en ese entonces. Pero por suerte, quizás más que juicio, les di esa posición. Porque vino genuinamente de mí, me creyeron. Entonces eso les dio la energía, el soporte del que también podían alimentarse. Como sabes, Sara, todo lo que realmente tenga que ver con el liderazgo, siempre comienza aquí. Ese es el ejemplo que me viene a la mente.
Estarán:
Mencionaste que eso podría ser lo que decimos o lo que articulamos. Les voy a dar a todos una razón para estar en este momento. Hablamos sobre quizás lo que dificulta eso internamente. Mencionaste la frase, la humilde confianza. Entonces no es solo que estoy tomando una posición. También es esta idea de que lo hago de una manera particular lo que atrae a la gente hacia mí, y no como lo hace una posición, me distancia de los demás. ¿Puede hablarnos de cómo define la confianza humilde? ¿Cómo se adquiere? ¿De dónde viene? ¿Por qué es importante ese concepto?
Peter:
Una de las cosas más importantes para mí con humilde confianza es la voluntad de escuchar. Muy a menudo, tenemos esta idea en mente de que para liderar con éxito, necesitamos tener la respuesta. Pero, en realidad, si su liderazgo depende de que sepa la respuesta, se convierte en la constricción en la tubería. Tu equipo solo puede avanzar tan rápido como tú. Sin embargo, si se siente cómodo liderando cuando no sabe la respuesta y en su lugar crea el espacio donde otros pueden intensificar para ayudarlo a resolverlo, entonces es más probable que acelere su equipo hacia adelante mucho más y mucho más rápido que de lo contrario lo haría.
Escuchar es un concepto realmente clave de humilde confianza, pero muy rápidamente, un gran ejemplo de humilde confianza en acción para mí fue poco después de mi 25 cumpleaños. Yo era primer oficial y copiloto en estos aviones de pasajeros. Volamos hasta Nairobi en Kenia. Hicimos nuestro acercamiento alrededor de las 7:00 de la mañana. A unas pocas millas del aterrizaje, bajamos las ruedas como lo hace en un avión, a unas ocho millas del aterrizaje. Las ruedas tardan unos 30 segundos en bajar, y obtienes tres luces verdes cuando están bloqueadas en la posición de aterrizaje. Tenemos luz verde para la rueda de morro, luz verde para la rueda derecha, pero queda una luz roja para la rueda izquierda, lo que significa que la rueda izquierda no se había bajado.
Para resumir, pasamos aproximadamente dos horas y media con el exceso de combustible que teníamos tratando de hacer esta rueda. No quiso bajar. Todos los ejercicios a prueba de fallas que tuvimos no funcionaron. Así que nos enfrentamos a informar a los 140 pasajeros de que íbamos a tener que hacer un aterrizaje forzoso, lo cual, como pueden imaginar, les emocionó. Tampoco estábamos demasiado enojados por eso. Pero en este momento, cuando lo intentamos todo, el capitán, Tony Webb, era un capitán experimentado y lideraba con humilde confianza. Se volvió hacia mí y me dijo: "Peter, quiero que vueles el aterrizaje forzoso".
Ahora, cualquiera que no conozca el contexto más amplio de eso pensaría, bueno, espera. ¿No estaba el capitán abdicando de su responsabilidad? ¿Estaba inseguro? ¿Era tímido? ¿Tenía miedo? No, nada de eso. El contexto más amplio fue que, si bien Tony era un capitán con mucha experiencia, no tenía tanta experiencia en ese tipo de avión. Yo, por otro lado, había pasado miles de horas en ese avión, ese tipo en particular. También estaba, en ese momento, en la cima de mi juego. Fui uno de los pocos pilotos que llevaron a nuestro primer ministro, el equivalente británico del Air Force One. Además, da la casualidad de que dos semanas antes, había estado en el simulador practicando aterrizajes forzosos. Así que fue una muy buena elección. Pero hizo falta una confianza humilde.
La confianza humilde no se trata de ser tímido. Había escuchado todas las aportaciones. Intentamos todo lo que pudimos, y luego pensó, está bien, bueno, Peter está mejor equipado para volar. Ahora voy a apoyar a Peter para que haga ese trabajo porque lo impulsó el amor a su stand, que era cuidar de todos en ese avión. ¿Cuál es la mejor oportunidad que tenemos de alejarnos de esto? No era tímido en absoluto. Fue decisivo y resuelto. Me brindó el apoyo que necesitaba para volar el enfoque. Y, por cierto, mi respeto por Tony después se disparó, porque fue una gran decisión. Funcionó.
Estarán:
¿Nos vas a dejar colgados? ¿Qué sucedió?
Peter:
Correcto. Entonces-
Estarán:
Estás aquí, así que supongo que funcionó.
Peter:
Funcionó. Volamos la aproximación, o yo volé la aproximación, y unos 30-45 segundos desde el aterrizaje, se escuchó un ruido metálico. Por una razón desconocida, que no sabemos hasta el día de hoy, nos dieron luz verde y esa rueda debajo del ala izquierda bajó y se bloqueó en su posición. Hice uno de los aterrizajes más suaves que creo haber hecho. Así que sí. Luego fuimos al bar. Funcionó. Pero eso, para mí, es un gran ejemplo de humilde confianza porque hubiera sido muy fácil que el ego se activara y que Tony dijera: "Bueno, voy a hacer esto". Todo el mundo a su alrededor habría sabido que probablemente no eres la mejor persona para hacer esto. Así que no humilde confianza.
Estarán:
Sí. Me imagino la expectativa, cuando llevamos un título o un papel en particular, una de las cosas que se interpone en el camino es que la gente espera que yo sea el que tome la decisión difícil, o que yo sea el que haga el choque. aterrizaje. Y sí, ego, pero también quizás algo que es mi percepción que no es realmente cierto.
Peter:
Sí. Las percepciones son una gran cosa, ¿no es así? Creo que tener una comprensión muy clara de lo que defendemos en este caso, hacer que todos estén seguros en el suelo, eso es volver a una parte anterior de nuestra conversación, Sara. Ese es el pasamanos importante que necesitamos en esos tiempos porque nos da la claridad de pensamiento que necesitamos para tomar las mejores decisiones que podamos en el momento, particularmente en tiempos de crisis o en situaciones que son nuevas para nosotros. Así que sí, todo vuelve al estrado.
Estarán:
¿Qué le diría a las personas que tienen dificultades para traducir desde una cabina? Los roles están muy claramente definidos. Tienes títulos como capitán y lo que tienes. Si se encuentra en un entorno en el que no es el líder o simplemente es turbio en el mejor de los casos, ¿se aplican estos principios y cómo?
Peter:
Absolutamente. El libro, es un libro de instrucciones. De la misma manera que comparto muchas historias de mi experiencia, las historias están ahí con un propósito, para resaltar un tema o una idea de liderazgo. Pero de manera similar, reconozco que las personas van a estar en diferentes etapas de sus carreras en la vida. Así que he tomado un poco la metáfora del vuelo. La razón por la que volar es, en mi opinión, una metáfora realmente buena es porque la cabina de vuelo de un avión es como un microcosmos de liderazgo. Obtienes el mejor liderazgo que he visto en mi vida y, francamente, también puedes obtener un liderazgo bastante pobre. Así que es un buen vehículo para compartir estas ideas de liderazgo.
Al final de cada capítulo principal del libro, he compartido algunas cosas para que consideremos en términos de cómo poner en práctica las ideas que he compartido en ese capítulo. Lo divido en cuatro secciones. El primero es aprender a volar. El segundo es Volar. Y luego tenemos Enseñar a otros a volar y, finalmente, Liderar desde el asiento auxiliar. En primer lugar, Aprender a volar, eso sería quizás personas en una etapa anterior de su vida, donde están tratando de descubrir qué es realmente, realmente importante para ellos, qué es realmente importante en la vida. Para algunos de nosotros, eso llega bastante temprano. Para otros, lleva bastantes años más. Pero hasta que tengamos muy claro lo que es importante para nosotros, entonces es difícil identificar cuáles son nuestras posiciones y qué compromisos vamos a hacer. Por lo tanto, es más difícil liderar a otros. Pero la mayoría de nosotros lo lograremos.
Luego pasamos a la siguiente etapa, Volar. Tal vez sea el equivalente a ser realmente bueno en un trabajo en particular. Ha sido contratado por una empresa para hacer ese trabajo. Volar es cuando estás fluyendo. Eres realmente bueno en eso y estás prosperando en eso. Estás practicando lo que defiendes. Estás practicando tus habilidades. Probablemente nos asciendan si somos realmente buenos. Y luego entramos en el escenario al que me refiero como Enseñar a otros a volar. Bueno, lo más probable es que no estemos enfocados en hacer programación de computadoras si ese era nuestro trabajo original. Ahora nos ocupamos de las personas que desempeñan ese papel. Necesitamos enseñarles a volar y empezar a levantarlos. El enfoque cambia de nosotros mismos a otras personas.
Pero luego, eventualmente, llegaremos a la etapa en la que somos muy senior en la empresa, o damos un gran paso atrás. Hablaré con un director ejecutivo de una empresa en un par de semanas que se jubilará de su empresa. Todos nos vamos en algún momento. Pero ahí es cuando estamos Liderando desde el Jumpseat y cuando podemos reunir todas estas ideas. El truco o lo interesante para mí es que cuando estaba escribiendo esto, de repente me di cuenta, ¿sabes qué? No estamos todos en esta pista lineal. En algunas áreas de nuestra vida, podríamos estar enseñando a otros a volar. Pero en otras áreas de la vida, es posible que todavía estemos aprendiendo a volar nosotros mismos.
Un gran líder con el que trabajé, el teniente general Sir James Dutton, un militar de muy, muy alto rango y exgobernador de la Reina en Gibraltar, el país de Gibraltar, trabajé con él hace más de 20 años y ayudó a otras personas. Estaba muy en el modo de liderar desde el asiento auxiliar. Pero durante los últimos meses, he estado trabajando con él en su transición para convertirse en orador. Así que está aprendiendo a volar de nuevo, y es así de mayor. Así que estamos en diferentes pistas en diferentes partes de nuestras vidas. Hay cosas que podemos poner en práctica, bueno, en torno a liderar desde el asiento auxiliar, sin importar dónde estemos en esas pistas en la vida.
Estarán:
Bueno, creo que una de las áreas en las que la gente, incluido yo mismo, aprende constantemente a volar es la paternidad. Para aquellos de nosotros que tenemos hijos, usted cuenta algunas historias en el libro, sin duda. ¿Podría darnos un ejemplo de dónde ha llevado algo de esto en su viaje de crianza, en particular en torno al concepto de cambiar el contexto, que es otro conjunto de habilidades que está en el libro? ¿Cómo hacemos eso por nuestros hijos? ¿Cómo quizás replanteamos cómo ven algunas situaciones?
Peter:
Sí. Bueno, el contexto lo es todo. Como el miedo y el amor, me gustan las cosas de dos en dos. Hay contexto y contenido. El contenido son todas las piezas del rompecabezas sobre la mesa. Eso representa el trabajo que hacemos, las cosas que decimos, en qué estamos comprometidos. Pero entonces, el contexto es como la imagen en la caja del rompecabezas. Necesitamos esa imagen para que podamos ver cómo se unen las piezas del rompecabezas. Como líderes, realmente debemos centrarnos en ese contexto. A veces necesitamos dar la vuelta a las piezas del rompecabezas para encontrar una imagen diferente en el otro lado. Quiero decir, voltee la caja del rompecabezas, y hay una imagen diferente, y las piezas del rompecabezas se juntan, pero tienen un significado diferente. Entonces eso está cambiando el contexto.
Una historia que me viene a la mente en respuesta a tu pregunta, Sara, es cuando mi hijo Patrick cumplió 18 años. En el Reino Unido, cuando llegas a los 18, puedes pasar de conducir una pequeña motocicleta ciclomotor a una grande. bicicleta. Patrick quería una bicicleta grande. Quería un Suzuki Bandit que pasara de cero a 60 en tres segundos y medio y superara las 120 millas.
Estarán:
El sueño de todos los padres, ¿verdad?
Peter:
Oh Dios. Ahora, es arriesgado en muchos países, pero por aquí, donde las calles son estrechas y sinuosas, uno de los amigos de Patrick casi había perdido la vida unos años antes. Así que sí, estábamos preocupados. Mi contexto inicial vino del miedo, y también, inmediatamente en mi cabeza fui a una posición en la que de ninguna manera vas a hacer eso, era lo que estaba en mi cabeza. Pero si hubiera seguido ese camino, es muy probable que Patrick hubiera tomado una contraposición, que era yo iba a hacer esto. Tengo 18 años, te guste o no. Quiero salir y ver a mis amigos, y esto me da movilidad y todo eso.
Así que cambié el contexto. En realidad, se obtuvo de este lado, del lado del amor. Pensé, bueno, ¿cuál es el compromiso subyacente en torno a esta posición que se me viene a la cabeza? Mi compromiso subyacente era que Patrick estuviera a salvo. Eso es lo que me impulsaba. Así que elegí liderar con eso. Le dije a Patrick: "Mira, lo que haremos es que puedas conseguir esta bicicleta. De hecho, he visto una en el mercado de segunda mano. La compraremos. Se quedará en el cobertizo hasta que estemos Listo." Le dije: "Pasarás por todo el entrenamiento, y yo iré y haré ese entrenamiento contigo. Pero no solo haremos el entrenamiento básico. Continuaremos y haremos el entrenamiento avanzado de ciclistas que puedas". hacer en este país y convertirse en un ciclista avanzado. Lo haremos juntos también ". Patrick probablemente pensó, ¿sabes qué? Siendo un ciclista avanzado, eso me suena bastante bien. Sí.
Estarán:
Es un trato hecho.
Peter:
Bueno, y yo también. Sí. Pero nos pusimos en camino por ese camino, y es un entrenamiento bastante largo. De alguna manera, Patrick se acercó a mí. Él dijo: "¿Sabes qué? He pensado en esto. Para cuando haya pagado el seguro y todo lo demás, el costo de esta bicicleta, no podré ponerle combustible. e ir a cualquier parte ". Dijo: "Voy a comprar un coche en su lugar". Este es un ejemplo real de un desafío de liderazgo bastante difícil que podría haber tenido un resultado predecible si hubiera liderado con una posición. En cambio, cambié el contexto y dirigí desde un lugar de stand, y surgieron muchas posibilidades allí. Sí, nos divertimos mucho en el entrenamiento que hicimos. Nos acercó más. Creamos oportunidades que quizás no hubieran existido de otra manera. Es exactamente lo mismo en los negocios y en un equipo y, bueno, también en situaciones de crisis.
Estarán:
Una pregunta que surge es en torno a la idea de que en esa historia que acabas de contar, hay un poco de riesgo inherente. Es posible que todavía consigas la bicicleta, y es posible que ... Ahora, ya has sido entrenado. Estuvimos de acuerdo en que estaremos a salvo. Pero tal vez aún ocurra un accidente, que termine donde pensaba que estaría al principio. Y liderazgo, podría parecer que siento que te he entrenado, siento que estoy listo para ceder el control, pero ocurre un error. No va tan bien. ¿Cuál es el consejo, la guía, para los líderes que dicen: "Hombre, me estoy tambaleando al borde de la posibilidad de que te dejé ir por este camino cuando podría terminar que no estabas listo? Hice todo lo que pude. Preparado usted. Está capacitado. Pero en realidad puede que no termine de la manera que desea "?
Peter:
Eso me hace pensar, Sara, en ... Es otra historia del libro, porque recordamos historias, ¿no? Pero hubo un tiempo, y esta es una historia voladora nuevamente. Yo era el capitán del avión. Tenía un copiloto que estaba bien. Estaba completamente entrenado, pero no tenía tanta experiencia. Estábamos volando con este enfoque hacia Gander, en Terranova. El clima puede ser un poco, bueno, no muy bueno, para ser honesto.
Cuando vuela en una aproximación a muchos aeropuertos grandes, tiene lo que se llama indicadores de aproximación de precisión. Son cuatro luces en un lado o en cualquier lado de la pista. Pueden mostrar rojo o blanco. La idea es que vea dos luces rojas y dos luces blancas porque eso le indica que está en la pendiente de aproximación correcta para aterrizar de manera segura. Si ve tres luces blancas, está yendo demasiado alto. Si ve tres luces rojas, está bajando demasiado. Si ve cuatro luces rojas, está demasiado bajo y es peligroso.
El tipo en cuestión estaba volando el enfoque, y comenzamos con dos luces rojas y dos luces blancas. Todo está bien. En el camino de aproximación correcto. Pero luego tenemos tres luces rojas. No muy bien. Bajando. Así que lo llamé. Dije: "Estamos bajando en el enfoque". Reconoció que no tomó la acción correctiva, que fue poner un poco más de potencia en los motores, lo que ralentiza la velocidad de descenso y nos volvería a poner en la ruta de aproximación correcta.
Lo dejé continuar porque no era peligroso en ese momento. Pero luego llegamos al punto donde vimos cuatro luces rojas. Ahora, todavía estamos muy lejos. Todavía estamos a salvo. Pero está llegando al punto en el que si permitiera que llegara más lejos, usando toda mi habilidad que tengo, no habría podido recuperar la situación. Incluso entonces, no asumí el control porque si lo hubiera hecho, habría reventado su globo y su confianza, y eso es algo muy difícil de recuperar. Así que lo llamé de nuevo. No tomó ninguna medida correctiva y yo solo puse el acelerador hacia adelante. Regresamos al estado donde vimos dos luces rojas y dos blancas, y aterrizamos sanos y salvos. Después tuvimos una charla al respecto y todo fue bien.
El punto de esta historia es que cada vez que nos enfrentamos a estas situaciones, necesitamos saber cuál es su momento de cuatro luces rojas. ¿Cuándo llegas a ese punto en el que, si permites que la otra persona continúe, no vas a poder recuperar la situación de forma segura? En el libro doy mucha orientación sobre esto porque es un punto realmente importante. Bueno, lo primero que debes preguntarte es si importa. Porque a menudo, no importa, en cuyo caso, deje que la persona continúe. Puedes hablar de ello después y ellos aprenderán de ello, porque todos aprendemos de nuestros errores, o tenemos la oportunidad de hacerlo.
Si realmente va a amenazar nuestras vidas o va a amenazar a otras personas o derribar nuestra empresa, necesitamos saber cuál es ese momento de cuatro semáforos en rojo para que podamos intervenir, porque en ese momento, las necesidades de muchos superan las necesidades de unos pocos, que creo que es Spock, ¿no es así, de Star Trek? Pero de cualquier manera, es cierto. Ahí es donde debemos tener claro lo que representamos, lo que nos guía, ese pasamanos. Al igual que Tony Webb reconoció que no era él el que era importante en ese avión cuando no podíamos bajar las ruedas. Era la seguridad de las 145 personas a bordo. Por eso es tan importante saber cuáles son nuestros stands, y saber cuáles son nuestros momentos de las cuatro luces rojas también es tan importante.
Estarán:
Hablamos mucho sobre una variedad de conceptos diferentes. ¿Podría darnos cuáles son tres elementos de acción específicos que cualquiera podría hacer mañana? Si dijera: "Conceptualmente, lo entiendo. Quiero cambiar, tal vez, a más liderazgo desde el asiento auxiliar", ¿cuáles son las tres cosas tácticas que la gente podría hacer mañana para progresar?
Peter:
Seguro. Lo primero es, bueno, todo se reduce a la persona en el espejo, ¿no es así? Lo primero es reflexionar un poco. Sé que a la gente no le gusta reflexionar porque nos gusta seguir adelante y entrar en acción, ¿no? Pero todo se reduce a descubrir qué es realmente importante para usted. Un ejemplo rápido de esto. Hace dos años, recibí una llamada telefónica de mi esposa. Ella había tenido un accidente automovilístico. Afortunadamente, ella estaba bien, pero necesitaba mi ayuda. Ahora, nada se hubiera interpuesto en mi camino para salir de la casa y conducir para ir a ayudarla. Estaba a solo un par de millas por la carretera. Pero nada se hubiera interpuesto en mi camino. ¿Por qué? Porque la familia es muy importante para mí. Eso es algo que es realmente importante para muchas personas.
Lo que encuentro interesante es el fuego que enciende la sociedad, porque cuando estás conectado con lo que es realmente importante para ti, no hay nada que se interponga en tu camino. Como leerá en el libro, otras cosas que son realmente importantes para mí, que salieron a la luz a medida que pasaba por mi otra vida, fueron no depender de los demás. Con eso, me refiero a no retener a otras personas o necesitar llamarlas, ser una carga para las personas. Esa fue una de mis cosas que me impulsa, algo que es realmente importante. Otra es la noción de respeto mutuo. Una vez más, mientras lee el libro, comprender eso, tomar conciencia de eso, me hizo tomar un camino muy diferente. De hecho, tuve que dejar la universidad a mitad de camino. Entonces, descubrir qué es realmente importante para usted es el punto de partida porque es la base de todo lo demás.
También podemos practicar la confianza humilde. Podemos practicar la confianza humilde escuchando y asegurándonos de mantener el ego bajo control, y estando dispuestos a permitir que otros encuentren la solución o la respuesta a un desafío que enfrentamos. Eso puede aplicarse si estamos dirigiendo un equipo grande, un equipo pequeño o simplemente en casa con nuestros hijos. Se aplica a todas partes. Practique cambiar la confianza humilde por el ego, estar dispuesto a escuchar, pero también permanecer decidido y concentrado en la razón por la que está tratando de hacer lo que sea que esté tratando de hacer como equipo o grupo. Sí. Dejando de lado la noción de que siempre tendrás la respuesta.
Y luego, quizás, una tercera cosa se basa en uno de los otros temas clave del libro, que es fomentar un sentido de pertenencia. Esto es absolutamente clave en un equipo si queremos que las personas den un paso al frente y asuman la responsabilidad de las cosas y lideren, bueno, sin esperar a que se les diga qué hacer. La forma en que cultivamos un sentido de pertenencia en realidad demuestra que realmente nos importa. Esto va más allá de la empatía. Esto es realmente cariñoso. Ahora, ¿cómo se ve eso? Bueno, a menudo puede ser algo muy, muy simple.
Durante la guerra de Irak, la gente bajo mi mando, encontraba tiempo para sentarme contra una pared afuera en algún lugar del desierto, con algunas de las personas más jóvenes uno a uno, y simplemente hablar con ellos. Solo unos minutos. Quiero decir, no lo estaba haciendo por ninguna otra razón que no fuera por querer conectarme con el chico y comprobar que estaba bien, comprobar cómo están las cosas en casa o aquí. Me lleva a cuando hablo de ser significativo. Muy a menudo, pensamos que tenemos que hacer grandes cosas para marcar una diferencia significativa. Pero a menudo es lo más pequeño, lo más pequeño.
Es como un guijarro en el estanque. Las ondas pueden salir y llegar lejos. Eso es lo que significa preocuparse. Podemos tirar ese guijarro al estanque, y el efecto dominó puede continuar, mucho más allá de lo que podríamos imaginar y esperar. Cuando las personas sienten que pertenecen, cuando las personas a las que miran realmente se preocupan por ellas, libera el potencial, la energía y el impulso. Empiezan a buscar algo en este lado de la ecuación, en el lado del amor, en lugar del miedo a algo.