A lo largo de los años, Barry-Wehmiller ha tenido la suerte de contar con grandes líderes.
Tim Sullivan es uno.
Hasta su reciente jubilación, Tim fue presidente del grupo de papel y conversión, donde proporcionó liderazgo y orientación para dos plataformas de Barry-Wehmiller: BW Paper Systems y BW Converting Soluciones. Pero su currículum a lo largo de 32 años de carrera en la organización incluía mucho más.
Tim jugó un papel central en las iniciativas de adquisición estratégica de Barry-Wehmiller, habiendo estado involucrado en muchas de las más de 115 adquisiciones de la organización desde que se unió a Barry-Wehmiller como Director de Desarrollo Corporativo en 1989. También ha ofrecido anteriormente sus habilidades como Director de Servicio al Cliente, Director Financiero y Presidente de Pneumatic Scale Angelus, una división de Barry-Wehmiller.
En un momento, Tim se desempeñó como director ejecutivo de MarquipWardUnited (ahora BW Papersystems,) un proveedor global de bienes de capital para el corrugado y acabado; láminas y embalaje; e industrias de papelería, encuadernación y documentos de seguridad. También se desempeñó como Presidente/CEO de Compañía de máquinas de conversión de papel (PCMC), que apoya a las industrias de tisú, telas no tejidas, impresión de paquetes y conversión de bolsas en todo el mundo.
Aunque se ha retirado de las actividades cotidianas en BW, Tim sigue siendo miembro de nuestra junta directiva. En este podcast, Mary Rudder y yo hablamos con Tim en una especie de "entrevista de salida", donde hablamos sobre su viaje de liderazgo personal, así como sobre muchas de las cosas que aprendió a medida que Liderazgo verdaderamente humano evolucionaba en nuestra empresa.
Tim hace un gran trabajo articulando lo que nuestra empresa cree acerca de ganar y cumplir con la confianza de nuestros clientes. También habla sobre la importancia de la respuesta de nuestra empresa a la recesión económica de 2008-2009 y cómo realmente consolidó una cultura de Liderazgo Verdaderamente Humano dentro de BW y su liderazgo.
Transcripción del podcast:
Tim Sullivan:
Si tuviera que ponerlo en palabras muy simples, diría, respeta a cada persona y valora a cada persona. Ese es realmente el poder del Liderazgo Verdaderamente Humano, es poder valorar a todos y cada uno de los individuos. Y de nuevo, ¿cómo se refleja eso en la forma en que hacemos negocios en Barry-Wehmiller? Creo que es la forma en que empoderamos a las personas y la forma en que se sienten empoderadas y la forma en que marcan la diferencia en nuestra empresa. Desde equipos de respuesta rápida hasta representantes de servicio al cliente, ingenieros, técnicos de servicio de campo, todas estas personas, y solo nombro algunas, tienen tremendas responsabilidades y tremendas oportunidades para impactar a nuestros clientes y nuestro negocio. Y si realmente puedes respetar y valorar a cada persona, creo que se libera una gran energía y un gran poder en nombre de nuestra empresa.
María Timón:
¿Cómo demonios acabaste en Barry-Wehmiller?
Tim:
Bueno, tenía un buen amigo con el que comencé en Anheuser-Busch, recién egresado de la universidad aquí en St. Louis, llamado Phil Ostapowicz. Y Phil y yo pasamos los primeros cuatro años de nuestra carrera juntos en Anheuser-Busch. Primero aquí en St. Louis y luego ambos nos trasladamos juntos a la cervecería de Los Ángeles, que es como llegué a la Costa Oeste. Y Phil se había mudado anteriormente. Había tomado otro trabajo con Coca-Cola, se mudó de regreso a St. Louis, dejó Coke St. Louis y se unió a Bob aquí en Barry-Wehmiller. Y comenzó a hablarme sobre Barry-Wehmiller en su regreso a St. Louis.
Él fue mi introducción a Bob y, por supuesto, la casualidad, ¿verdad? Las cosas se juntan. En el momento en que estaba hablando con Bob, también estaba cortejando a mi esposa y ambos éramos del Medio Oeste. Estábamos buscando alejarnos de California y regresar al Medio Oeste. Y realmente estaba buscando una oportunidad para unirme a una empresa más pequeña con aspiraciones de crecer y ver a dónde conduce. Y Bob me causó una gran impresión y la oportunidad de Barry-Wehmiller parecía coincidir con muchos de mis talentos y muchas de mis experiencias. Así que parecía encajar bien y tomamos una oportunidad.
María:
En ese momento, ¿pensaste: "Realmente voy a ayudar a que esta empresa crezca. Realmente puedo ayudarla a crecer?" O donde estás como, "Necesito aprender algunas cosas". Quiero decir, cuando llegas a un trabajo, tienes un plan sobre cómo puedes agregar valor, así que...
Tim:
Bueno, llegué a la organización como el responsable de adquisiciones. Reportaba conjuntamente a Bob y a nuestro director financiero en aquel momento. Y realmente estaba aquí para ayudar a la empresa a realizar adquisiciones. Así que sí, tenía muchas esperanzas de que mi talento particular ayudara a la empresa a crecer. Diría que, durante mi primera semana aquí en Barry-Wehmiller, empezamos a hablar sobre la adquisición de... Pneumatic ScaleLlegué aquí en marzo de 1989, literalmente hace 32 años, y adquirimos Pneumatic Scale En Boston, a mediados de noviembre de 1989. Así que fue lo primero en lo que empecé a trabajar al llegar aquí. Nuestro director financiero era un tipo muy tenaz; Bob, por supuesto, es una persona muy tenaz, y lo lograron.
María:
Pero hubo muchas otras adquisiciones después de eso, bastante rápido, ¿verdad? O sea, esa fue la más importante que dio el puntapié inicial, ¿y qué aprendiste de ella? Pneumatic Scale? Porque es algo de lo que hablamos todo el tiempo y es una especie de lanzamiento de todo.
Tim:
Bueno, para mí personalmente, realmente demostró los atributos del tipo de empresa que buscábamos. Hasta que no te involucras en una adquisición y te involucras con la empresa adquirida y sigues la estrategia, ¿cómo sabes realmente si la estrategia funciona en la práctica? Así que creo que... Pneumatic Scale Lo que se me demostró fue que la estrategia que se había elaborado en términos de los tipos de empresas que buscábamos y el tipo de estrategias y tácticas que llevaríamos a cabo, todo resultó bien. Pneumatic Scale.
María:
¿Y cuáles eran esas tácticas? Porque Barry-Wehmiller no era muy conocido y no teníamos los puntos de venta culturales que tenemos ahora. Entonces, ¿por qué querían unirse a Barry-Wehmiller?
Tim:
Bueno, al principio no lo hicieron. Ese es el desafío de nuestra industria: estamos en una industria muy fragmentada, con varias industrias ahora muy fragmentadas, con muchas empresas privadas, de propiedad familiar. Y en muchos casos, esas empresas no quieren vender. Prefieren permanecer independientes y mantener la empresa en manos de la familia. Pero generalmente se enfrentan a algún tipo de evento que les causa dificultades financieras y las obliga a buscar un socio externo. Y Pneumatic Scale Fue exactamente ese caso. Era una empresa centenaria con una gran trayectoria y una enorme base instalada de equipos gracias a esa sólida trayectoria, pero en aquel momento sufría de un liderazgo deficiente, había perdido un poco el rumbo y atravesaba graves dificultades financieras.
Y eso nos permitió la oportunidad de entrar realmente y asociarnos con el equipo de liderazgo, comprar la empresa, asociarnos con el equipo de liderazgo y comenzar a cambiar la empresa. Y esas son las filosofías que buscábamos... Las características que buscábamos en adquisiciones potenciales eran exactamente eso. Una empresa con una gran historia, una gran base instalada de equipos y luego algún tipo de dificultad financiera, porque Bob estaba muy seguro de que sabía cómo arreglar esas empresas y darles la vuelta. La mayoría de nuestras primeras adquisiciones siguieron exactamente esa fórmula.
María:
Bueno, hemos hablado mucho a lo largo de los años sobre el valor oculto que pudimos ver. ¿Viste eso? ¿Sentiste eso?
Tim:
Lo hice porque inmediatamente, en Pneumatic Scale, comenzó a trabajar con Bob y con el equipo de atención al cliente de Pneumatic ScaleEsa fue mi profunda inculcación en esa filosofía. Y sí, pude ver el valor que emergía cuando comenzamos a trabajar en el sector de posventa en Pneumatic Scale.
María:
Derecha. Ahí es donde te convertiste en vicepresidente de servicio al cliente. Y un montón de... Quiero decir, todavía se habla de tu perspicacia de servicio al cliente hoy. ¿Cómo caracterizaría su filosofía de servicio a los clientes que probablemente haya desarrollado en ese entonces?
Tim:
En cuanto a la filosofía de servir a los clientes, creo que es bastante simple. Siempre has lo correcto. Ahora, ¿qué significa eso? Porque eso puede significar diferentes cosas para diferentes personas. Pero creo que si siempre hace lo correcto para nuestra gente, siempre hace lo correcto para nuestros clientes y siempre hace lo correcto para nuestra empresa, al final, ganará el respeto y la confianza de esos clientes. Y hacer lo correcto para un cliente no siempre es exactamente lo que el cliente cree que quiere. En muchos casos, quieren algún tipo de descuento, quieren algún tipo de servicio gratuito, quieren lo que sea que pase con las garantías extendidas, muchas cosas diferentes. Quieren valor en este momento. Y en mi opinión, hacer siempre lo correcto para un cliente significa ayudarlo a encontrar el valor a largo plazo. El valor de la asociación con nuestra empresa, el valor de los activos que adquirieron a largo plazo. Yo diría que la filosofía es siempre hacer lo correcto.
No quiero atribuirme demasiado el mérito por esto. Muchas de las cosas que implementamos en Pneumatic Scale Eran simplemente extensiones de las experiencias y filosofías de Bob. En primer lugar, el personal de atención al cliente contacta con nuestros clientes, generalmente a diario. Siempre tuvimos la filosofía de que se podía vender una máquina a un cliente, pero los clientes solo compraban máquinas cuando necesitaban ampliar la producción o cuando lanzaban un nuevo producto. Esto puede ser algo frecuente. Los clientes pueden comprar máquinas anualmente, cada cinco o quince años. Pero cuando operan esas máquinas, tienen contacto con nuestra empresa a través de nuestros representantes de atención al cliente, ya sea diaria o semanalmente. Por lo tanto, asegurar que nuestros representantes de atención al cliente sean valorados y motivados es fundamental para nuestra empresa.
Además, los clientes tienen derecho a esperar de nosotros un servicio sobresaliente porque confiaron en nosotros. Compraron la máquina, tienen derecho a esperar que apoyemos esa máquina. Y eso significa entregar piezas mejor que las normas de la industria. Los clientes tienen derecho a esperar que si nos llaman, obtendrán una pieza en el momento oportuno. Así que trabajamos con nuestros representantes de servicio al cliente para asegurarnos de que se sintieran empoderados y sintieran la capacidad y el apoyo para atender a nuestros clientes de manera sobresaliente. Trabajamos con el lado de fabricación del negocio para asegurarnos de que estábamos cumpliendo con los pedidos de piezas de manera extremadamente oportuna, a través de programas de almacenamiento, a través de equipos de respuesta rápida, a través de una serie de iniciativas.
María:
¿Y fueron estas cosas las que aprendió en su programa de MBA o sintió que estaba aprendiendo en el trabajo a medida que avanzaba?
Tim:
Oh, todo fue aprender en el trabajo. Esa fue una de las mejores cosas de Barry-Wehmiller en los primeros días: podías probar cosas y seguir intentándolas. Y si no funcionaban, podías parar y probar otras cosas. Fue un gran lugar para aprender y crecer. Había mucha libertad y no, no vine con ninguna habilidad particular en servicio al cliente, créeme.
María:
Muy bien. Entonces fuiste ascendido a presidente de Pneumatic Scale, así que eso es tuyo-
Tim:
Antes de eso tuve que parar en finanzas de nuevo. Pasé de VP de servicio al cliente a CFO.
María:
Entonces, ¿esto es como un, está bien, Tim, quiero que hagas esto ahora?
Tim:
La breve historia sobre convertirse en director financiero es que Bob decidió un día que necesitaba un nuevo director financiero. Y te decía en ese momento, no tuviste muy buena suerte contratando gente de fuera. Así que supongo que estaba... Todos los demás dieron un paso atrás y no me moví. Yo fui el que quedó parado allí. Así que Bob me convenció de pasar al puesto de finanzas.
María:
Guau. ¿Cómo fue eso?
Tim:
Hemos tenido mejores directores financieros, te lo aseguro. Y esa fue mi primera reacción. Cuando Bob dijo: "Oye, tengo una idea", eso siempre es... He aprendido desde entonces, cada vez que Bob comienza: "Oye, tengo una idea", es cuando te encoges y das un paso atrás. Pero quiero decir, en serio, un día dijo: "Oye, tengo una idea. Realmente necesito dejar atrás a nuestro director financiero actual y realmente me gustaría que asumieras el cargo". Mi primera reacción fue: "Bob, no soy contador y no soy alguien que aspire o sea bueno para ser el jefe de finanzas de una empresa". Y se sentía diferente.
Y tuvimos una larga conversación y finalmente... Lo pensé durante la noche y volví a él y le dije: "Está bien. Quiero intentarlo". Y diría que estuve en el papel durante dos o tres años, desde 1995 hasta 1997, creo. Un poco más de dos años. Y yo realmente era solo el líder del departamento de finanzas. No era necesariamente la persona principal de finanzas, por así decirlo. Así que teníamos buenas personas en finanzas en ese momento, Greg Coonrod, Mike Zaccarello y varios otros. Y lo hicimos funcionar. Lo hicimos funcionar. Pero claramente no fue una gran opción a largo plazo para mí.
María:
Bueno, porque también necesitaban que asumieras la presidencia de Pneumatic Scale¿Qué estabas aprendiendo sobre liderazgo en ese momento? Porque Bob básicamente deposita su confianza en ti. Vio algo en ti y dijo: "Bien, Tim tiene algunas habilidades. Está haciendo un gran trabajo. Es capaz de resolver problemas y motivar a equipos e individuos".
Tim:
Supongo que lo que aprendí o la forma en que lo abordé fue tener confianza pero ser humilde. La gente necesitaba tener confianza en ti como líder, por lo que necesitabas estar seguro de que podrías asumir esta responsabilidad y este cuidado de las personas. Pero tenía que ser humilde y reconocer que... No sabía todo lo que necesitaba saber para ser director financiero y ciertamente no sabía todo lo que necesitaba saber para ser presidente de una empresa. Pero hay muchas personas capacitadas, muchas personas talentosas en toda la organización y uno debe ser humilde y asegurarse de encontrar a esas personas y escuchar sus comentarios. Y como dijiste, Mary, aprendes sobre la marcha.
María:
Bueno, parece que algunas de esas cosas centrales que también le sirven bien, fue darse cuenta de que nuestra gente de servicio al cliente debe ser apreciada por el papel fundamental que desempeña. Así que eso era una cosa, porque necesitábamos a nuestros clientes, pero necesitábamos que nuestros clientes se sintieran necesitados y valorados y que sus necesidades estaban siendo satisfechas. Y estabas aprendiendo mucho sobre liderazgo. Hablamos mucho sobre ese efecto dominó. Si cuidamos a nuestra gente, cuidaremos a sus clientes. Quiero decir, ¿crees que es eso? ¿Como sabes eso? ¿Cómo sabemos que nuestros clientes se sienten de la misma manera que tratamos bien a nuestra gente?
Tim:
Cuando dices ¿cómo sabes que los clientes sienten nuestra cultura? Supongo que lo que diría es que los clientes nos eligen. Nos eligen como socios, ya sea para comprar una máquina nueva o... Nos eligen como su socio porque confían en nosotros. Confían en nuestra gente y confían en que nuestra gente está capacitada para ayudarlos a tener éxito. Y el ejemplo más claro que tengo... Ciertamente hemos ganado nuestra parte de los pedidos de que no éramos el competidor con el precio más bajo, no necesariamente teníamos la tecnología de punta, pero los clientes nos eligen. Y un gran ejemplo, digamos que un gran cliente de papel tisú que estaba expandiendo una planta en Carolina del Sur, estaba trabajando con nuestro equipo en Green Bay para elegir un proveedor. Y este fue un contrato que valió decenas de millones de dólares. Y no éramos el proveedor titular, el proveedor titular era un competidor fuera de Italia, y no necesariamente teníamos tecnología de punta. Teníamos una tecnología muy competitiva. Muy competitivo con el titular en Italia.
Pero nuestra gente hizo que los responsables de la toma de decisiones de nuestros clientes se sintieran muy cómodos cuando visitaron Green Bay. Y tan cómodos que serían atendidos y valorados como clientes. Pase lo que pase, a través de la instalación y el funcionamiento de estas máquinas. Incluso hasta el punto en que uno de los encargados de tomar decisiones tuvo algunos problemas de visión y nuestro equipo salió, explotó y expandió todos los dibujos a tamaños que estos caballeros pudieran leer. Y, francamente, estaba tan conmovido por eso, que nuestro equipo fue tan considerado para hacer algo así. Ese fue probablemente uno de los momentos clave que empujó la decisión en nuestra dirección. Los miembros de nuestro equipo están realmente empoderados. Son personas que piensan más allá de sí mismas y piensan en nuestros clientes. Y creo que eso brilla.
María:
La clave es asegurarse de que nuestra gente sienta eso.
Tim:
Quiero decir, sinceramente, y obviamente hay... Quiero decir, tenemos eventos de reconocimiento y ese tipo de cosas, pero creo que solo tienes que ser un líder genuino y una persona genuina todos los días. En mi mundo, lo mejor que puedes hacer es ser una persona genuina y un líder genuino todos los días. Y creo que la gente siente eso. Eso es justo lo que he tratado de hacer. Es un poco de lo que soy. Y creo que la gente responde a eso.
Brent Steward:
Una de las cosas que, como escucharte hablar, la historia de nuestra empresa siempre me fascina. Siempre me fascina lo que es esta evolución continua. Evolución continua en términos de negocio y evolución continua en términos de nuestro liderazgo. Entonces, cuando Bob comenzó a tener estos pensamientos sobre el liderazgo y comenzó a introducir estos conceptos dentro de la empresa, ¿cómo reaccionó la gente ante eso? ¿Cómo reaccionaron usted y otras personas del liderazgo a estos pensamientos que Bob tendría casi al azar y luego presentaría a todos?
Tim:
No sé. Quiero decir, ninguno de nosotros se sorprendió o desconcertó o se despidió de nuestro juego. Quiero decir, claramente, las filosofías de Bob estaban evolucionando hasta el punto en que se sentía muy atraído por las personas y ya no se trataba solo de números. Yo diría, inicialmente, probablemente como cualquier cosa, sigues haciendo tu trabajo y esperas para asegurarte de que no es el sabor del día en términos de una nueva filosofía o estrategia. Estaba claro desde el principio que esto no iba a desaparecer. Pero quiero decir, mira, muchos de nuestros líderes se preocuparon por la gente, simplemente no lo enunciamos. No estoy seguro de haber hecho ningún ajuste importante en mi estilo ni nada.
Brent:
Sí. Quiero decir, no es revolucionario. Muchas de estas cosas son de sentido común. Para ustedes en el liderazgo, probablemente no se convirtió realmente en un cambio de juego u obvio hasta la recesión en 2008, 2009.
Tim:
Sí, creo que eso es justo. Creo que hasta 2008, 2009, probablemente ninguno de nosotros estaba realmente seguro de lo que significaba. Y esa fue realmente la prueba para todos nosotros en términos de cómo actuaría Bob, cómo reaccionaríamos todos ante esa recesión. Y por eso creo que tienes razón. Creo que eso fue probablemente lo que cimentó la cultura para todos nosotros, francamente, y para Bob.
Brent:
Cuando Bob mencionó la idea de las licencias, ¿la gente pensó: "Bueno, no sé, suena un poco loco", o la gente realmente se aferró a eso y pensó: "Esto realmente podría funcionar. Esto realmente podría ser la forma en que hacemos esto?"
Tim:
Oh, definitivamente creo que fue lo último. Todos querían encontrar una salida a esa crisis que impactara a la menor cantidad de personas posible. Y así, cuando se presentó la idea de las licencias, creo que todos la aceptaron. Todos querían aportar algo. Y fue un poco el concepto de dolor compartido. Quiero decir, todos querían contribuir con algo. Nadie quería ver a la persona de al lado despedida o despedida, porque todos tenían pagos de hipoteca, todos tenían hijos en la escuela, todos tenían facturas médicas, etcétera. Entonces, compartir el dolor ampliamente y que todos tomen un poco, creo que todos se sintieron bastante bien con eso.
Brent:
PCMC, específicamente, realmente tenía este tipo de sentimiento familiar. Supongo que este tipo de idea de capear esta crisis tenía que resonar en las personas con ese tipo de vínculo.
Tim:
Bueno, no hay duda al respecto. La otra cosa que es única sobre PCMC es que es uno de los pocos lugares donde tenemos un sindicato. Y tenemos una membresía significativa en el sindicato en PCMC. Y, por supuesto, no podíamos... Al igual que cambiar los beneficios, no teníamos autoridad unilateral para cambiar los beneficios porque los beneficios son algo que se acuerda por contrato con un sindicato. Entonces, cuando nuestro equipo de liderazgo se sentó con los líderes del sindicato y PCMC y dijo: "Miren, tenemos este concepto de licencias y también estamos suspendiendo el 401(k) por un período de tiempo. Y nos gustaría para pedirle que participe y ayude a la empresa". Los líderes sindicales intervinieron y dijeron: "Mire, necesita de dos a cuatro semanas de todos nuestros miembros. Así que está buscando X número de semanas".
Teníamos aproximadamente 200 miembros sindicales en ese momento. Así que buscábamos entre 400 y 800 semanas de licencia. Y dijeron: "Mira, te daremos de cuatro a 800 semanas, pero es posible que haya algunas personas que quieran tomar más y algunas personas que quieran tomar menos, pero te daremos de cuatro a 800 semanas. " Y también acordaron suspender el partido 401(k), lo cual no tenían que hacer. Esa fue una gran validación de su creencia en Bob y sus filosofías. Una gran validación del equipo de liderazgo local en Green Bay y la confianza que depositaron en ellos. Y, por supuesto, todos sabemos cómo resultó la historia. Funcionó extremadamente bien.
Brent:
Creo que solo por lo que decíamos antes, ese podría haber sido un momento de sorpresa en muchos líderes en la carrera de nuestra empresa y tal vez incluso en la tuya. ¿Hay algún otro tipo de grandes momentos que fueron momentos de sorpresa para usted que tal vez lo hicieron pensar o actuar de manera diferente o tal vez lo hicieron pensar sobre el liderazgo o los negocios de manera diferente?
Tim:
Sí. Sí. Ese fue claramente un momento de ajá. Creo que para mí y probablemente para mucha gente, en términos del impacto que nuestra cultura puede tener y cómo puede beneficiar a nuestra organización. Otros momentos de ajá, volviendo a algo de lo que hablamos hace un rato, cuando Bob me pidió que me convirtiera en director financiero de la empresa y no lo vi en mí mismo. No vi que tuviera las habilidades o el liderazgo para realmente dar ese salto. Pero Bob fue tan convincente que me arriesgué y aproveché la oportunidad. Ese fue un momento de sorpresa para mí porque Bob probablemente tenía más confianza en mí que yo mismo para ese papel en particular.
Y diría que me hizo ver a algunas de las personas con las que trabajo de una manera un poco diferente. No solo aceptándolas por quiénes son o cómo se ven a sí mismas, sino realmente en términos de cuál es su potencial. Y después de eso, tuve que convencer a Bill Morgan para que asumiera el cargo de presidente de... Pneumatic ScaleMás tarde, tuve que convencer a Steve Kemp para que asumiera la presidencia del PCMC. En ambos casos, su reacción inicial hacia mí fue exactamente la misma que la mía hacia Bob. Y, obviamente, Bill Morgan y Steve Kemp han hecho un trabajo excepcional como presidentes. Así que ese fue un momento revelador para mí, lo que Bob me enseñó sobre ver en alguien algo que no necesariamente ven en sí mismos.
Brent:
En tu carrera, ¿cuáles son algunas de las cosas de las que te sientes más orgulloso?
Tim:
Francamente, simplemente ser parte de un equipo de liderazgo que aprovechó oportunidades como... Pneumatic Scale En mis inicios, o Marquip, o PCMC, y ayudar a las empresas que estaban fracasando. Y ayudar a esas empresas a sobrevivir y prosperar, y ayudar a brindar seguridad y un futuro a las personas. Se podría hablar mucho de otros logros, pero para mí, probablemente lo que más me enorgullece es simplemente formar parte de un equipo que ayudó a brindar seguridad y un futuro a las personas.
Brent:
Cada vez que pienso en PCMC, pienso en la historia de Ken Coppens que está en el libro, sobre él recogiendo latas en Lambeau Field. Y pienso en cómo PCMC cambió tanto. Y ese es un gran punto que dices que estas empresas que entramos y adquirimos y pudimos cambiar, la gente estaba... Estaban pasando por dificultades reales y luego pudimos ayudar a estabilizar-
Tim:
No tenían seguridad, ¿verdad? No sabían cuándo podría ocurrir el próximo despido y cuánto podría durar. Así que es difícil sentirse seguro y sentirse bien consigo mismo cuando se está en esa situación.
Brent:
Sí.
Tim:
Entonces, el hecho de que hayamos podido brindar cierta estabilidad a esas empresas y brindar empleos con los que las personas pueden contar e ingresos con los que las personas pueden contar.
Brent:
Y creo que eso es lo que a veces la gente extraña con Barry-Wehmiller. En términos de hablar sobre lo que enseñamos sobre el liderazgo y lo que decimos sobre el liderazgo es que las personas se aferran a tratar bien a las personas, lo que claramente es una gran parte. Pero la parte comercial también significa mucho. Y es muy igualitario y se remonta a esto de brindar vidas estables a nuestra gente.
Tim:
Sí. Eso es tan importante. Todos sabemos lo importante que es en nuestras propias vidas, así que... Sí.
Brent:
¿Tiene alguna predicción de cómo nuestro negocio o cualquier negocio cambiará o se verá ahora que hemos pasado por esta gran pandemia en el último año? ¿Alguna idea sobre eso?
Tim:
Seguro que todos hemos aprendido mucho, ¿verdad? Quiero decir, estamos usando herramientas como esta en este momento. Creo que fue Platón quien dijo que la necesidad es la madre de toda invención. Cuando estalló la pandemia, las personas de todo el mundo tuvieron que encontrar nuevas formas de llevar su vida personal y nuevas formas de hacer negocios. Y muchos de nuestros negocios fueron muy creativos y crearon nuevas herramientas para interactuar con los clientes y entre sí o aceleraron el uso de ciertas herramientas. Y espero que mucho de esto no desaparezca. Ciertamente no completamente e incluso puede convertirse en un... No diría el método preferido de comunicación porque, en mi opinión, nada reemplazará jamás la comunicación interpersonal, cara a cara. Siempre va a haber una necesidad de un cierto nivel de eso.
Pero creo que tendrá un impacto en la forma en que hacemos negocios. Hemos realizado comprobaciones de máquinas mucho más complicadas, de forma remota, lo que permite a nuestros clientes no tener que viajar grandes distancias, a veces incluso a través de océanos, para comprobar las máquinas. Así que creo que le dará a la gente más libertad en términos de liberarlos de los viajes que consumen mucho tiempo y cansancio, para poder dedicar más tiempo en recursos a las cosas que pueden hacer productivamente y las cosas que les gusta hacer. Y, con suerte, tener una mejor calidad de vida y un mayor sentido del equilibrio en su vida.