En los últimos años, Bob Chapman ha tenido el honor de presentar el mensaje del Liderazgo Verdaderamente Humano a cada vez más públicos.
Ya sea para un grupo de ejecutivos de manufactura, líderes del gobierno municipal, estudiantes de negocios, profesionales de recursos humanos y muchos otros, el objetivo sigue siendo el mismo. Bob quiere que la gente entienda que nuestra forma de liderar impacta la forma en que vive la gente.
Bob se ha inspirado durante mucho tiempo en el trabajo de El Instituto Aspen y su contribución a la conversación sobre liderazgo en el mundo. Por eso, fue un honor cuando lo invitaron a hablar en el 2017 Festival de ideas de Aspen junto a una lista variada de nombres, como el columnista del New York Times David Brooks, el senador Cory Booker, la exsecretaria de Transporte Elaine Chao, el exsecretario de HUD Henry Cisneros, los presentadores de Saturday Night Live Weekend Update Michael Che y Colin Jost, Katie Couric, el exdirector ejecutivo de Disney Michael Eisner, el ganador del premio Pulitzer Thomas Friedman, el escritor político Bill Kristol y la autora Susan Orlean.
"El privilegio del liderazgo" fue el tema de su charla, donde compartió con esta distinguida audiencia las historias de nuestros aprendizajes y trayectoria en Barry-Wehmiller. Esperamos que nuestro mensaje haya arraigado en muchas de las conversaciones que tuvieron lugar y que siga resonando después, impulsando la acción y el cambio en cada vez más organizaciones.
En este podcast compartimos una versión editada de la presentación de Bob. Puedes escucharla a través de los enlaces de arriba o a través de tu proveedor de podcast favorito.
Transcripción
Bob Chapman: Hace aproximadamente un año y medio, tuve el privilegio de asistir a la graduación de mi nieta de la preparatoria Aspen. Fue en la carpa de música. Es un lugar precioso.
Mientras estaba sentada con Cynthia, mientras nuestra nieta Aidan se acercaba con otros 158 estudiantes, todos estaban muy orgullosos de su hijo, muy contentos con la oportunidad de que una de las mejores escuelas secundarias públicas del estado de Colorado pudiera asistir a buenas universidades, y todos aplaudían y esperaban con ilusión que estos niños llegaran al mundo. Y por mi experiencia, se me llenaron los ojos de lágrimas porque sabía a qué mundo iban. Y aunque tenemos la alegría de enviar a sus hijos al mundo, me preocupa que no hayamos creado un mundo donde puedan seguir siendo quienes están destinados a ser, y quiero compartir eso con ustedes.
Se me llenaron los ojos de lágrimas, pero tengo esperanza. Así que déjenme explicarles esto. Aquí está la crisis.
Como se indica en el video, el 88% de los trabajadores de este país sienten que trabajan para una organización que no se preocupa por ellos. Tres de cada cuatro personas en este país no se involucran en lo que hacen. Hablamos de la crisis sanitaria.
¿Adivina quién es la causa de la crisis sanitaria? Las organizaciones de este país son la causa de la crisis sanitaria. ¿Por qué?
Porque el 74% de las enfermedades en este país son crónicas. La principal causa de enfermedades crónicas es el estrés, y la principal causa de estrés es el trabajo, ¿sabes? ¿Sabías que los lunes por la mañana hay un aumento del 20% en los ataques cardíacos porque la gente tiene que volver al trabajo?
Nuestros lugares de trabajo perjudican precisamente a las personas por las que nos alegra tanto que nuestros hijos consigan trabajo. Hablamos de una economía donde creamos empleos, pero no creamos dignidad ni compasión. Y de eso es de lo que queremos hablarles.
La persona a quien reportas en el trabajo, tu supervisor, es más importante para tu salud que tu médico de familia.
Piensen en eso. ¿Cuántas personas en puestos de liderazgo en este país son conscientes de que la forma en que dirigen al equipo que tienen el privilegio de liderar afectará, será un factor primordial en la salud de las personas que tienen el privilegio de liderar? Sé que nunca me lo enseñaron. Nunca fui consciente de ello, y les mostraremos cómo les afecta. Así que lo que tenemos, la forma en que trabajamos en este país, no está funcionando. Tuve el privilegio de enseñar en Harvard en otoño, antes de las elecciones, y había 180 empresarios globales. Y les dije: la razón por la que ven el extremismo político que ven en este país ahora mismo es porque la gente está sufriendo. Tienen trabajo, van a residencias, se toman vacaciones, la inflación es baja, pero la gente está sufriendo en este país porque no se siente valorada.
Y cuando observamos a la población, su voto, es evidente que el pueblo estadounidense anhela un mensaje diferente, un mensaje que, por así decirlo, se refleja en nuestro libro "Todos importan". Así que nuestra forma de trabajar no funciona, desde nuestra educación hasta nuestro entorno laboral. Y, por lo tanto, lo que el mundo sufre es la mala praxis del liderazgo, ¿de acuerdo? Desde las más altas esferas, y repito, me refiero a las empresas estadounidenses, pero he tenido el privilegio de hablar en la Fuerza Aérea. He tenido el privilegio de hablar en el sector sanitario y en el de la educación. Está roto en todas partes, no solo en las empresas estadounidenses.
Organizaciones sin fines de lucro, ¿saben sus líderes cómo cuidar a los voluntarios? ¿Saben los directores de nuestras escuelas cómo cuidar a los docentes? ¿Saben que el 71% de los docentes de este país no se involucran en su trabajo? No se involucran. Las personas a las que envían a sus hijos para que reciban educación básica no se involucran en su trabajo. Sufren tanto como el trabajador estadounidense. Así que tenemos malas prácticas de liderazgo en este país, y podríamos resolverlas mañana. Gallup realizó una encuesta en 155 países para encontrar la fuente de la felicidad.
Pensaron que sería el dinero, ¿verdad? No era el dinero, porque la gente tenía suficiente dinero. Ya no los motivaba el dinero. Pensaron que sería la salud. Descubrieron que la gente da por sentado su salud. Su principal fuente de felicidad en el mundo, la que todos desean para sí mismos, sus seres queridos y la gente de este país, es trabajar bien con gente que aprecian. Entonces, ¿qué le negamos al 88% de la gente de este país? Y entonces, cuando vemos el clima político y social que tenemos, ¿por qué nos sorprende? No hay nada que... Siempre les digo a los grupos con los que hablo en todo el país: no se preocupen por quién es el presidente ni quién es su congresista.
Preocúpense por lo que hacen, por lo que hacen para crear un entorno donde todos sean importantes. Les explicaré brevemente esto. Una de las cosas que quiero que entiendan es que la transición de la gerencia al liderazgo podría ser la fuerza más poderosa del mundo, ¿de acuerdo?
Más poderosa que cualquier otra fuerza que haya visto. Si tan solo pasáramos de la gestión al liderazgo, y si la gente, como decía el lema, aceptara el privilegio del liderazgo, no las consecuencias financieras, ya sabes, el buen coche, el mejor sueldo en la oficina, sino el privilegio de tener un impacto en la vida de los demás. Así que ahora vamos a hablar sobre el camino hacia el privilegio del liderazgo.
Lo que me enseñaron... Estudié la licenciatura en Indiana, me licencié en contabilidad, hice un MBA en Michigan y luego trabajé en Price Waterhouse como contador público. Tomé clases de administración, me licencié en administración y conseguí un trabajo en administración. ¿Qué intenté hacer? Intenté gestionar a la gente, ¿no? De eso se trata. Eso es lo que me enseñaron y eso es lo que experimenté en el mundo. ¿Qué es la administración? Es manipular a los demás para alcanzar el éxito. Nunca me enseñaron a preocuparme.
Me enseñaron a ver a las personas como objetos. Eso es una recepcionista, eso es un ingeniero, eso es un vendedor. No son humanos, son funciones para mi éxito. En realidad, nadie te enseña eso, pero esa es la implicación. Necesitas estas funciones, y si puedes justificar algún tipo de automatización o alguna nueva tecnología, puedes deshacerte de esas personas que son un problema, ¿verdad? Entonces, ¿cómo definimos el éxito en nuestra sociedad? Dinero, poder y posición. No vivir vidas con significado y propósito. Definimos el éxito de manera errónea. Pero nunca me enseñaron, nunca en mi licenciatura, posgrado o en mi trabajo en el campo, que nuestro trabajo como líderes es inspirar a las personas que tenemos el privilegio de liderar a ser quienes están destinadas a ser y celebrar lo que sea que eso esté destinado a ser. Y nunca me enseñaron a preocuparme por las personas que conocería en mi camino.
Así que vamos a repasar esto un poco. Nuestro camino hacia el Liderazgo Verdaderamente Humano. Originalmente lo llamamos liderazgo centrado en las personas. Un liderazgo enfocado en las personas cuyas vidas se nos confían. Pero Simon Sinek vino y pasó mucho tiempo con nosotros. Y Simon dijo: «No, Bob, esto es Liderazgo Verdaderamente Humano. Así es como debemos guiarnos mutuamente. Se trata de personas, propósito y rendimiento». Había un restaurante aquí en Boogie, en Aspen, que algunos recordarán, llamado Boogie's, y había un letrero en la pared que decía: «Calidad, Precio y Servicio». Elijan dos. ¿De acuerdo? Personas, propósito y rendimiento. No se trata de elegir dos, ni de elegir uno. Actualmente, nuestra sociedad elige el número tres.
Se trata de rendimiento, de crear valor para los accionistas. Nuestros principios son fundamentales; todo empieza con la responsabilidad fundamental. Me entrevistaron durante dos horas profesores de organización de las Universidades de Washington y St. Louis. Después de dos horas de entrevista, me dijeron: «Eres el primer director ejecutivo con el que he hablado que no ha mencionado tu producto». Les dije: «Llevamos dos horas hablando de nuestro producto». En serio, cuando piensas en tu vida, ¿vas a recordar las máquinas, los productos, las cosas que vendiste o las vidas que impactaste? Así que, cuando observas una organización y te fijas en lo más importante, en las personas, tienes el privilegio de liderar, y sabes que vas a tener un impacto significativo en su salud, esto le da un giro totalmente diferente al liderazgo.
En torno a un propósito. Nos reunimos. Simon habla sobre encontrar tu porqué. ¿Por qué nos reunimos y cómo inspiro a las personas a descubrir sus dones, desarrollarlos, compartirlos y, como oirán, a ser valoradas por ellos? Y luego tenemos que crear valor.
La revista Inc. publicó un artículo sobre Barry-Wehmiller y dijo que las personas están por encima de las ganancias. Eso no es cierto. Eso es lo que el autor del artículo quería decir. Se trata de las personas en armonía con las ganancias. Si no creamos valor en las organizaciones, ya sean con o sin fines de lucro, no podemos ser buenos administradores de las vidas que se nos confían. Esa es la base sobre la que nos unimos.
Así que se trata de las personas, empieza con las personas, un profundo sentido de responsabilidad por las personas que invitas a tu organización, un propósito que las inspire, y luego tenemos que crear valor y hacerles saber que marcan la diferencia. Así que Barry-Wehmiller, del que hablamos un poco aquí, era una empresa en quiebra en 1975 cuando murió mi padre y asumí la responsabilidad de tomar esta empresa de 18 millones de dólares. Hoy es una empresa global de aproximadamente 2.8 millones de dólares y es una combinación de 90 adquisiciones en todo el mundo. Así que cuando dices que es difícil desarrollar esta cultura en una empresa que creció desde la base, es como un orfanato de 90 empresas que se unieron en todo el mundo. Pero puedes volar a cualquier parte del mundo. Y te daré un ejemplo.
Compramos una empresa en la costa de Francia, en Francia, que tiene una especie de mala reputación por los negocios, por ser antigubernamental, por los consejos obreros, etc. Volé para escuchar el veredicto porque el consejo obrero tiene que votar para que compremos su empresa. Así que volé a este pueblo costero de Francia para escuchar el resultado de los consejos obreros. Dijeron: Sr. Chapman, fuimos a París. Nos sentamos con los consejos obreros en París. Nos gusta su cultura. La hemos estudiado. Y queremos que compre nuestra empresa. Aquí un feo estadounidense comprando una empresa francesa a una empresa francesa. Queremos que compre nuestra empresa. Y entonces un caballero sentado junto al presidente del consejo obrero dijo: Sr. Chapman, ¿puedo decir algo? Y su nombre es Felipe. Y en su inglés mal hablado, dijo: Sr. Chapman, lo hemos estado esperando durante 32 años. Y comenzaron a llorar. Estos hombres tenían entre 50 y 60 años. Y empezaron a llorar porque sentían que por fin iban a trabajar en una empresa que se preocupaba por ellos. El gobierno francés protege mucho a los trabajadores franceses, ¿verdad? Pero no se puede proteger el alma de la gente, ¿de acuerdo? No se puede, no pueden dictar cómo cuidar. Pueden dictar leyes sobre compensación y todo tipo de normas que tenemos, pero la gente de todo el mundo está sufriendo. Eso es lo que vemos en todo el mundo. Operamos en todo el mundo. Es una verdad universal.
Un señor vino de Moscú y leyó nuestro libro "Todos importan". Dijo: "Quiero aprender a cuidar de mi gente en Moscú". Tiene 2,000 personas trabajando en Moscú. Y él... y él estaba... y yo dije: "¿No es increíble?". Nos pasábamos todo el tiempo pensando en ti como ruso, y de niños, nos escondíamos debajo del escritorio cuando decías la palabra "Rusia". ¿De acuerdo? Y aquí estamos, sentados juntos, hablando de... preocupándonos por la gente. Esta es una fuerza unificadora que podría empezar a sanar el mundo. Así es Barry-Wehmiller.
Ahora, permítanme hablarles sobre estas tres revelaciones que tuve y que me convirtieron de un empresario tradicional a un líder verdaderamente humano. Compramos una empresa en Carolina del Sur en marzo de 3. Era la locura de marzo. Volé allí para comprarla. Compramos una empresa de 1997 millones de dólares que fabrica máquinas que Frito-Lay compraría para envasar papas fritas. Así que volé allí. El primer día la compré. Fue una inversión importante. Estaba en el comedor y todos estaban charlando a carcajadas sobre qué equipo ganó, qué equipo universitario ganó, quiénes estaban entre los cuatro finalistas, y simplemente se divertían.
Y cuanto más se acercaban las ocho, más se les iba la diversión del cuerpo. Ni siquiera se puede decir la palabra "job" o "work" con una sonrisa. ¿De acuerdo? Y ese día me dije: "¿Por qué no puede ser divertido el trabajo? ¿Por qué lo llamamos "trabajo"? ¿Por qué se va la gente? ¿Por qué tenemos "TGIF" en este país? Gracias a Dios, es viernes, ¿de acuerdo? Salir de aquí y ahogar mi dolor con cerveza, ¿de acuerdo?
Eso es, estamos viendo ese dolor. Así que me pregunté: ¿por qué los negocios no pueden ser divertidos? Entré en una reunión y, de repente, se me ocurrieron juegos que generaban valor y eran divertidos, y vimos un cambio profundo en la cultura. Nos quedamos atónitos. Solo quería que la gente se divirtiera. Pero cuando descubrimos que la gente se divertía, se desempeñaba mejor. Y no fue por eso que lo hicimos. Solo quería que se divirtieran. Cynthia y yo somos episcopales. Estábamos en nuestra iglesia, donde el mentor de mi iglesia, Ed Salmon, fue una profunda influencia en nuestra vida, una profunda influencia en la forma en que criamos a nuestros hijos. Estábamos sentados en la banca y Ed dio un sermón. Y pensé: ¿no es maravilloso tener el privilegio de estar frente a nosotros y dar un sermón que nos inspire a ser quienes estamos destinados a ser? Recuerdo haberme levantado del banco, haber mirado a Cynthia y haberle dicho: «Dios mío, Cynthia, Ed solo nos tiene una hora a la semana. Tenemos personas a nuestro cuidado durante 40 horas a la semana. Podríamos ser 40 veces más poderosos que la iglesia si simplemente cuidáramos de las personas que tenemos el privilegio de guiar». Salí de esa iglesia con una declaración: las empresas podrían ser la fuerza más poderosa para el bien si simplemente comprendieran el profundo impacto que generamos en la vida de las personas que tenemos a nuestro cuidado durante 40 horas a la semana.
Esta es la revelación que ocurrió aquí en Aspen. Un amigo nuestro se casaba con su hija en el Club Roaring Fork. Yo estaba entre el público y él paseaba a su hija, algo que algunos de ustedes han tenido el privilegio de ver.
Estaba llevando a su hija al altar, algo que algunos de ustedes tuvieron el privilegio de hacer, y todos exclamaban maravillados de lo hermosa que se veía, de lo orgulloso que estaba. Al llegar al altar, tomó la mano de su hija y se la entregó a este joven, diciendo: «Su madre y yo entregamos a nuestra hija para que se case con este joven». Se sentó junto a su esposa y se abrazaron para ver cómo continuaba la ceremonia.
Ahora bien, cualquier hombre en esta sala que haya acompañado a su hija al altar sabe perfectamente que no era eso lo que pretendía decir. Es lo que le dijeron que dijera. Es lo que le dijeron que dijera en el ensayo la noche anterior. Lo que quería decir es: «Mira, jovencito. Su madre y yo trajimos a esta preciosa jovencita a este mundo. Le hemos dado todo lo que hemos podido para que sea quien está destinada a ser. Y esperamos que tú, jovencito, a través de este matrimonio, sigas permitiéndole ser quien está destinada a ser. ¿Entiendes eso, jovencito?»
Así que me senté allí, y como ya saben, mi mente va a diferentes lugares. Y dije: «Dios mío, todos nuestros 12,000 habitantes son hijos de alguien, igual que esa jovencita. ¿Y qué estamos haciendo?». Y ese fue el día en que dejé de ver a las personas como funciones.
Ya no describía a las personas como ingenieros. Las describía como personas especiales en el mundo a las que tuve el privilegio de liderar. Les diría que la historia de la boda, que está en nuestro libro, fue la forma más transformadora en la que pensé, cuando vi a todos los que trabajaron para mí como el hijo preciado de alguien, el presidente de American Airlines, Doug Parker, hace unos dos meses en su reunión de liderazgo global, leyó la historia de la boda a sus 6,000 líderes globales y les explicó cómo cambió la forma en que ve a sus 125,000 personas. Y se emocionó mucho al hacerlo. Así que hay focos de esperanza ahí fuera. En fin, después del incidente en el que dijimos, ¿por qué los negocios no pueden ser divertidos? Empezamos a dar un paso atrás y a observar cambios drásticos en el comportamiento. Y reunimos a un grupo de personas para preguntarnos, ¿qué está pasando en nuestra empresa? Hay algo más grande de lo que podemos imaginar sucediendo. Y empezamos a escribir estas cosas. Y esto se refería al contexto del escándalo de Enron y el de Monica Lewinsky, donde me preocupaba un poco cómo definimos el éxito en nuestro país. Así que dije: «Mediremos el éxito por cómo impactamos en la vida de las personas, no por el crecimiento del valor de nuestras acciones, ni por el crecimiento de nuestras ventas, ni por nuestra cuota de mercado». Pero sí mediremos el éxito. Impactamos en nuestros clientes, en nuestros equipos, en nuestros banqueros, en nuestros proveedores, en nuestras comunidades. El éxito reside en cómo impactamos en todos ellos, y articulamos estos valores. Esto nos dio la base sobre la que basar todo.
Les cuento una historia. Implementamos esto. Creamos una universidad para enseñar a la gente a cuidar. Estábamos celebrando un evento en Green Bay, Wisconsin, con una empresa que habíamos comprado, una empresa de 180 millones de dólares que fabricaba equipos de papel tisú para empresas como Procter & Gamble. Teníamos una reunión global de liderazgo. Asistían unos 20 de nuestros presidentes y ejecutivos de operaciones, y otros 20. Había unas 40 o 50 personas en la sala. Recibí un correo electrónico la noche anterior. Íbamos a empezar la reunión. El vicepresidente de operaciones me dijo: «Bob, quizás quieras ir a la planta, porque algunos hicieron ejercicios de eliminación de desperdicios, el Sistema de Producción Toyota». Me dijo: «Creo que agradecerían mucho que reconocieras sus logros». Le dije: «Craig, ¿por qué no los invitas a la reunión y les cuentas a todos?». Así que estos tres caballeros, dos miembros del equipo de la UAW y uno no sindicalizado, Steve, a quien no conocía, llegaron al trabajo a la mañana siguiente. El vicepresidente de Operaciones les dijo: «Van a hablar con todos». Se presentaron ante nuestros presidentes y hablaron en términos de negocios. Todo se basaba en números. Nos reunimos, con el reto de reducir costos, mejorar la calidad, acortar los plazos de entrega y mejorar la experiencia del cliente. Y eran números, números, números. Y hablaban en términos de negocios.
Repito, mi mente va a diferentes lugares. No prestaba atención a los números. Miré la foto de este señor, Steve. No lo conocía. Le pregunté: «Steve, ¿cómo te afectó esto en la vida?». Y lo que me dijo fue profundo. Era un señor que no tenía ni idea de que iba a hablar con el presidente de la empresa, nunca me había conocido, no sabía las preguntas. Steve se levantó y dijo: «Sabe, Sr. Chapman, he trabajado en esta empresa durante 30 años. Llego al trabajo, marco mi tarjeta. Me dicen qué hacer. Nadie me ha preguntado nunca qué pienso. Acierto en diez cosas y no escucho ni una palabra. Si me equivoco en una, me regañan». Dijo: «Reflexionando, cuando llegaba a casa por la noche, no me sentía muy bien conmigo mismo. Me trataban así todo el día. Pero, bueno, era mi trabajo y no podía hacer nada al respecto». Así que cuando llego a casa por la noche, me quito la gorra de béisbol, abro la puerta mosquitera y tiro el sombrero dentro. Si mi sombrero salía volando, sabía que mejor bajaba al bar a tomarme una cerveza porque claramente no era un buen ambiente. Pero desde que adoptamos el Liderazgo Verdaderamente Humano, y ahora la gente me pregunta qué pienso, puedo contribuir a mejorar las cosas y mis ideas se escuchan. Dijo: «Sr. Chapman, cuando llego a casa por la noche, me siento radicalmente diferente. Y cuando me siento radicalmente diferente, cuando llego a casa por la noche, soy más amable con mi esposa. ¿Y sabe qué? Cuando soy más amable con ella, me habla». Le dije: «Steve, vamos a tener una nueva métrica para Lean en este país, y será la reducción de la tasa de divorcios en Estados Unidos».
Un par de semanas después, estaba de excursión por Independence Pass con mi hija Jennifer, Cynthia y algunas personas más, y una señora de Dallas, Beverly, era de Dallas. Le comenté a Jennifer que Beverly tenía un programa de televisión en Dallas sobre terapia familiar. Es muy famosa. Entonces Jennifer, con tres hijos, de 45 años, le preguntó lo mismo que cualquiera le preguntaría. Me dijo: «Beverly, ¿qué es lo más importante en la crianza de los hijos?». Beverly pensó un momento y dijo: «Por experiencia, lo más importante en la crianza de los hijos es un buen matrimonio». Y me di cuenta. Ahora junté a Steve y Beverly. Cuando enviamos a la gente a casa, el 88 % de la gente se siente así de bien, eso afecta la calidad de su matrimonio, y los hijos que trajeron al mundo con las mejores intenciones ahora están sujetos a padres que no se llevan bien y se tratan como los han tratado todo el día. Y lo sabemos con certeza, y lo explicaré más adelante. Pero claramente, al ver los problemas en nuestras comunidades y en la educación, al enviar a la gente a casa, debemos mirarnos en un espejo. No se trata de los niños, ¿qué han visto, qué han experimentado? Hemos enviado a casa a personas destrozadas, con matrimonios imperfectos, y sus hijos no han presenciado el tipo de matrimonios que puedan emular al salir al mundo. Así que, en esta sala, si cada uno de nosotros se comprometiera a cuidar de la gente, si tuviéramos la oportunidad de conectar con nuestra vida, podríamos influir profundamente en la próxima generación y comenzar a sanar. Steve representó un cambio profundo para mí.
Luego les dije que gran parte de nuestro liderazgo surgió de lo que Cynthia y yo aprendimos sobre la crianza. Creo que cuando eres joven y crías hijos, te preocupas por qué no guardaste la ropa. Llegaste tarde a cenar. ¿Por qué sacaste una B en lugar de una A en la escuela?
Tenemos un problema, y lo que se me ocurrió durante este proceso fue que necesitamos destacar la organización y buscar lo bueno. Porque si no felicitas a las personas siete veces por cada comentario positivo constructivo, se vuelve opresivo. Sabemos que en la crianza de los hijos, y sabemos que los adultos no son diferentes. El entorno en el que, como dijimos, Steve se encontraba era uno en el que se preguntaba: "¿Qué hiciste mal?". "¿Qué hiciste mal?". Steve se va a casa y ¿qué hace con sus hijos?
Tiende a replicar la forma en que lo trataron. Tenemos todo tipo de premios. Constantemente buscamos la bondad en nuestra organización y la mantenemos. Porque, ¿cómo son la mayoría de las organizaciones? ¿Oyeron a quién despidieron? ¿Oyeron que vamos a tener un despido? Hablamos de la bondad de la gente todo el tiempo. Así que quería hablar sobre la recesión económica. Simon habló de esto ayer. Adoptamos el Principio Guía del Liderazgo. Llegaron 2008 y 2009 y nuestros pedidos cayeron un 35 por ciento. Antes del Principio Guía del Liderazgo, habría hecho lo que todos los demás habían hecho en este país y no me sentiría mal por ello porque es lo que se hace en los negocios. Habría despedido a mucha gente. Pero estaba sentado en Italia, y en enero, entré a la reunión de mi junta directiva y, al entrar, las primeras palabras que salieron de la junta fueron: "¿No necesitan despedir gente?". En enero de 2009, todo se desmoronaba y dije: «No lo creo. Tenemos una cartera de pedidos bastante grande. Creo que estamos bien». Pero unas seis semanas después, estaba en un hotel italiano y recibí un correo electrónico diciendo que un cliente importante acababa de suspender un pedido enorme que teníamos. Así que pensé: «Dios mío, nos ha afectado. ¿Qué voy a hacer?». Volví al principio rector del liderazgo y me dije: si medimos el éxito por cómo impactamos la vida de las personas y despedimos a gente en este entorno, vamos a perjudicar a las mismas personas que tenemos el privilegio de dirigir.
Eso me obligó a pensar de una forma que nunca antes había considerado, porque simplemente hice lo que todos hacen: despedir gente. No es nada personal. Así que se me ocurrió esto. En mi habitación de hotel, pensé: "¿Qué pasaría si todos nos tomáramos un mes libre para que nadie tuviera que ser despedido?". Envié un correo electrónico a Estados Unidos. Les dije: "Piénsenlo. ¿Cómo podríamos hacerlo?". Teníamos sindicatos. Teníamos plantas por todo el mundo. Y para cuando llegué, el equipo ya había elaborado un plan de acción. Anunciamos que todos se tomarían un mes libre cuando quisieran, lo cual fue una gran noticia, y sin sueldo. Y lo que pasó fue que la moral en la empresa subió muchísimo. Les quitamos una doceava parte del salario y la moral subió muchísimo.
¿Por qué? Porque se sentían seguros y sintieron que renunciaron a un mes de salario para que su vecino de la oficina y otros no perdieran su trabajo, porque conocían a estas personas, conocían a sus hijos y no querían que salieran perjudicados. Porque hay daños colaterales cuando se despide a alguien, y la gente conoce a estas personas, conoce a sus hijos y siente el dolor de sus amigos perjudicados. Así que también suspendimos nuestro plan de ahorro 401(k), nuestra contribución equivalente, pero aún podían aportar los ahorros. Y así superamos la crisis económica, y de repente nuestro negocio mejoró más drásticamente de lo que pensábamos, aproximadamente para el otoño de 2009-10. Volví a casa con Cynthia y le dije: "Cuando las cosas empeoraron rápidamente, hablamos con nuestra gente y les dijimos: 'Hay que sacrificarse'. Ahora que las cosas están mejorando rápidamente, ¿cuál es la manera adecuada de responder? Y les dije: '¿Saben qué? La jubilación de la gente es muy importante para ellos. ¿Por qué no les devolvemos la contribución equivalente a la que renunciaron?' Y creemos que somos la única empresa en el país que regresó y les devolvió el partido que perdieron en los siguientes tres cuartos.
Y eso fue profundamente significativo, porque quien eres en tus peores momentos es quien eres, y así es como te juzgan. Si te importa tu gente, no despides a nadie. ¿Sabes de dónde salió eso? Del pelotón de fusilamiento francés, ¿verdad? El lenguaje de los negocios es inhumano. Tenemos jefes, supervisores, gerentes, despedimos gente, suspendemos el trabajo. Es un lenguaje inhumano para tus hijos, hermanos y hermanas, madres y padres. Así que creo que lo que hemos aprendido a lo largo de este camino es que la gestión es la manipulación de otros para el éxito. No puedes gestionar a nadie, así que ¿por qué intentarlo y por qué les damos ese título a las personas? El liderazgo es la administración de las vidas que se te confían y esa profunda responsabilidad por las personas a tu cuidado. Liderazgo y crianza son idénticos. No hay diferencia. Se trata simplemente de cuidar a las personas que llegaron por nacimiento o por trabajo. Las personas, en todos los niveles, desean profundamente saber quiénes son y qué hacen. Cuando les muestras eso de verdad, impactas sus vidas de una forma que supera tu imaginación. Escuchar es la habilidad de liderazgo más crucial y el acto de cariño más poderoso. Esto es algo que quiero profundizar y abordar brevemente. Cuando decidimos que no podíamos pedirle a la gente que pasara de la gerencia al liderazgo porque les habían enseñado administración, nunca liderazgo, tuvimos que crear una universidad. Un miembro de nuestro equipo dijo: «Si vamos a enseñar a la gente a ser líderes, debemos enseñarles a escuchar». Yo le pregunté: «¿Por qué habría que enseñar a los adultos a escuchar? Todos aprendemos a escuchar de pequeños».
Me pidieron que hablara ante 200 miembros del Partido Republicano en octubre, creo. Estaba sentado a la mesa con Paul Ryan y la señora que dirigía el evento republicano se inclinó hacia mí (y esto no les sorprenderá), justo antes de mi discurso inaugural, y me preguntó: «Señor Chapman, ¿qué vamos a hacer con la falta de confianza?». Le pregunté: «¿Se refiere a Washington?». Respondió: «No, me refiero a esta sala». Dijo: «Nadie confía en nadie. Así es el gobierno que tenemos en nuestras comunidades, en nuestro país, en el mundo. Nadie confía en nadie, y eso se nota en las noticias nocturnas. ¿Por qué? Porque nunca lo hemos hecho. Así que nos enfrascamos en una intensa conversación de cinco minutos justo antes de subir al escenario. Centré toda mi atención en estos 200 republicanos y les dije: «¿Saben cuál era el problema que tenían todos ustedes? Aprendieron a hablar y fueron elegidos porque saben hablar, pero se unen y no saben escuchar». Porque no sabemos escuchar, no sabemos valorar la opinión de los demás. No sabemos cómo resolver las cosas porque no entendemos tu forma de pensar. Porque todos pensamos que la regla de oro es, obviamente, tratar a los demás como queremos que nos traten, pero descubrimos que no es así. El mensaje es: trata a los demás como necesitan ser tratados, y eso hay que aprenderlo. Es una habilidad que se aprende. Por lo tanto, nuestra forma de liderar, la forma en que lideramos en cualquier organización, afecta profundamente la salud y la unidad familiar que representa. Así, la forma en que tratas a las personas que regresan a casa después de tu cuidado afectará la forma en que tratan a su cónyuge e hijos. Y podríamos cambiar eso mañana. No necesitamos subir los impuestos ni cambiar las leyes, simplemente… y cuando todos intentamos que el gobierno arregle las cosas, me recuerda, como pensaba el otro día, si caminas por la ciudad de Aspen y ves basura, y dices: «Me pregunto por qué Aspen no recoge esta basura», en lugar de esforzarte, recogerla y tirarla. ¿Por qué esperamos que el gobierno arregle lo que está mal en este país cuando tenemos la certeza de que podríamos arreglarlo mañana si tan solo empezáramos a preocuparnos por quienes tienen el privilegio de liderar? Afecta su salud y su vida familiar.
Simon Sinek hizo esta observación al estudiar a Barry-Wehmiller. En el ejército, honramos a quienes se entregan al servicio de los demás, y en los negocios, damos bonificaciones a quienes sacrifican a otros por sí mismos. ¿Sabes qué tan cierto es eso? La empresa XYZ despide a 5,000 personas y el precio de sus acciones sube. ¡Bien hecho! Así que lograste que el precio de tus acciones subiera. ¿Y qué pasa con esas 5,000 personas? Encontrarán otro trabajo.
¿Por qué no podemos enseñar en nuestras escuelas de negocios, en nuestra educación, a la gente a preocuparse por quienes tienen el privilegio de liderar? ¿Por qué impartimos todas las clases que impartimos? No enseñamos a escuchar ni a inspirar a otros. Impartimos cursos de gestión de personas. Así pues, nuestra forma de liderar impacta en la salud de las personas y su unidad familiar, y no necesitamos enseñarles nada más que despertarles al profundo privilegio de liderar a otros. No se trata de salario, título ni poder. Se trata de la profunda responsabilidad por el preciado hijo de alguien que está bajo su cuidado. Así que no les estoy hablando de una teoría. Les estoy hablando de cómo funciona Barry-Wehmiller. Esto no es una teoría. Podemos crear un mundo donde el preciado hijo de todos sepa que quiénes son y qué hacen importa. Podemos celebrar a los niños que salen al mundo si aprendemos a ser buenos líderes. Gracias por la oportunidad de hablar con ustedes. Espero haberles llegado al corazón para que podamos marcar la diferencia en este mundo. Muchas gracias.