Esta publicación de blog es la décima de una serie que profundiza en lo que llamo Los principios del liderazgo verdaderamente humano, de la edición revisada y ampliada del décimo aniversario de mi libro, Everybody Matters: El extraordinario poder de cuidar a su gente como si fuera familia, disponible ahora.
Existen muchas similitudes entre el liderazgo y la crianza de los hijos.
Una de esas similitudes es que ambos requieren paciencia.
Me sorprende la frecuencia con la que me hacen una pregunta específica mientras comparto el recorrido de Barry-Wehmiller sobre liderazgo verdaderamente humano: "¿Qué pasa con las personas que no lo entienden?"
Digo: "Es fácil. Trátalos como te gustaría que trataran a tu hijo o hija si no lo recibieran".
La reacción universal de la persona que hace la pregunta es sentarse y decir: "Bueno, eso sería diferente".
Pero siempre respondo: "¿Por qué sería diferente? Estás hablando con el hijo de alguien".
Ciertamente, hay quienes se resisten a un entorno laboral donde el cuidado, la preocupación y la emoción son moneda corriente. ¿Qué hacer con ellos?, preguntan.
Nos centramos en lo positivo. Nos centramos en quienes lo entienden.
A medida que aplique los fundamentos del liderazgo verdaderamente humano, querrá adoptar una “paciencia valiente” concentrándose en aquellos que “lo entienden”, sabiendo que otros los seguirán cuando estén listos para adoptar las habilidades de cuidar a los demás.
“¡No confío en usted en absoluto, señora!”
La verdad es que soy optimista, así que suelo centrar mi energía en lo que va bien. Siempre le digo a la gente que estoy seguro de que hay gente que no lo entiende, pero no sabría decir quiénes son.
Simplemente no nos preocupamos por ellos y esperamos que cambien de actitud en sus propios términos.
Nuestra filosofía de "paciencia valiente" ha sido un factor clave en nuestra transformación. Si estás dispuesto a ser paciente y a mantenerte fiel a tu visión, con el tiempo verás resultados sostenidos, tanto a nivel cultural como financiero. Pero tomar impulso y alcanzar el ritmo lleva tiempo.
La paciencia requiere la capacidad de ver más allá de lo inmediato, hacia la gran oportunidad que nuestra visión promete. Nos centramos en lo que funciona y somos increíblemente pacientes con quienes no parecen entenderlo.
En consecuencia, a algunos les cuesta confiar en nuestro mensaje de liderazgo. No hay problema. Todos estamos en un punto diferente de este camino, y debemos ser pacientes y confiar en que los escépticos finalmente comprenderán el poder transformador que puede tener, tanto en su vida laboral como personal.
Al principio de nuestra trayectoria cultural, nuestra directora de personal, Rhonda Spencer, empezó a tener sesiones de escucha con una empresa particularmente en quiebra que habíamos adquirido (o, como decimos, adoptado) en Wisconsin. De hecho, la rescatamos de la bancarrota en las escaleras del capitolio estatal. Habían pasado por varios despidos y largos periodos de incertidumbre.
Rhonda se comprometió a visitar repetidamente estas instalaciones para escuchar a todos los miembros del equipo y ayudarlos a comprender nuestra situación y su progreso cultural. En una de las sesiones, habló sobre la confianza.
Una mujer desde el fondo de la sala gritó: "¡No confío en usted en absoluto, señora!"
Ella pensó un momento y dijo: «Bueno, no te culpo. Has pasado por mucho aquí, y me imagino que es difícil creer que lo que te decimos sea cierto y sincero. Necesitamos ganarnos tu confianza».
Fue una revelación interesante para Rhonda; haber crecido en Barry-Wehmiller y haber tenido la ventaja de ser liderada por tantos líderes que siempre creyó que velaban por sus intereses. Rhonda desarrolló una nueva empatía por lo que habían vivido las personas en las empresas que adquirimos.
En su libro, Nos vemos en la cimaZig Ziglar lo ilustra con una parábola: si metes unas pulgas en un frasco y cierras la tapa, inmediatamente empiezan a saltar e intentan escapar.
Tras golpear la tapa repetidamente, las pulgas finalmente se dan cuenta de que no pueden escapar y dejan de intentarlo. Siguen saltando, pero no tan alto. Si ahora se quita la tapa, las pulgas siguen saltando, pero no lo suficiente como para escapar del frasco. Ni siquiera se dan cuenta de que la tapa ya no está en su lugar.
Nos damos cuenta de que, al adoptar (o adquirir) una empresa, las personas que la integran son producto de sus experiencias. Es posible que hayan tenido grandes líderes en el pasado o, más probablemente, experiencias negativas.
Incluso si otra persona puso la tapa al frasco, es nuestro trabajo como líderes quitar la tapa y dejar que la gente sepa que es seguro volver a saltar alto.
Animamos a la gente a pensar en la paciencia en términos de años, no de meses. Vale la pena esperar, porque estas personas suelen convertirse en los ejemplos y defensores más apasionados y eficaces de nuestra cultura.
Estos antiguos cínicos a menudo se convierten en facilitadores destacados en nuestro camino hacia la mejora de procesos, profesores célebres en nuestra universidad, líderes de alto nivel en nuestras empresas,
Eso es lo que pasó con Randall Fleming.
Cómo apartar a Darth Vader del lado oscuro
Randall trabajó en el área de fabricación de nuestra BW Papersystems instalación en el norte de Wisconsin.
Con un metro ochenta de altura, este exsoldado de las Fuerzas Especiales era una figura imponente.
“Probablemente no fui la mejor persona, probablemente no era la persona con la que quisieras estar muy a menudo”. Randall compartió en nuestro Podcast de Liderazgo Verdaderamente HumanoUna vez, alguien me describió como, ya sabes, el tipo con el que no quieres encontrarte en un callejón oscuro. No quiere verme.
“Me cuesta recordarlo, pero sí, no era una persona muy agradable en absoluto”.
Randall poseía un gran talento y habilidades técnicas clave. Era artesano, soldador y excelente en su trabajo. A menudo llevaba puesta la máscara de soldador y el escudo bajado, lo que le valió el apodo de "Darth Vader".
“Cuando Barry-Wehmiller nos adquirió, obviamente fue un alivio, porque estábamos a un día de cerrar”, dijo Randall. “Pero lo que aportaban como una nueva forma de hacer las cosas, definitivamente no encajaba bien. No me gustaba lo que estaba pasando. Desde ese punto de vista, pensé que simplemente sería así: volver al trabajo, hacer mi trabajo, y ellos tenían una filosofía diferente. Y sí, no estaba de acuerdo”.
En lugar de identificar a Randall como un “problema”, dos de nuestros líderes de mejora continua, Ken Coppens y Maureen Schloskey, adoptaron la práctica habitual de pasar por el área de Randall, no necesariamente para presionarlo a cambiar, sino realmente para escucharlo.
“Empezaron a pasar y a saludarme, y yo no respondía, pero seguían volviendo”, dijo Randall. “Siempre me saludaban o se detenían a hacerme una pregunta, y empezaron a molestarme tanto que empecé a hablarles sin encontrar una mejor manera de decirlo. Así que empecé a interesarme en por qué me hablaban estas personas. ¿Por qué no me dejaban en paz?
Y a partir de ahí, todo fue creciendo poco a poco, una vez que empecé a hablar con cada uno individualmente y a permitirles escuchar algo que normalmente no compartiría. Empecé a comprender que no era tan malo que realmente se preocuparan por mis intereses, por lo mejor para ellos, algo que nunca antes había sucedido.
Esa paciencia con Randall hizo más que simplemente llevarlo a adoptar nuevas formas de trabajar: cambió su vida.
“Así que comencé un proceso de cambio personal por mi cuenta, simplemente intentando convertirme en una persona diferente”, dijo Randall. “No quiero decir una mejor persona. Simplemente quería ser alguien a quien nadie considerara necesario evitar. Quería empezar a intentar ayudar”.
Randall se convirtió en uno de los profesores mejor valorados de la Universidad Barry-Wehmiller, enseñando a sus compañeros el poder de inspirar pasión, optimismo y propósito. También se convirtió en un miembro valioso de nuestro equipo, liderando eventos de mejora continua en toda la organización.
“Cuando reflexiono sobre mi trayectoria, siento mucha alegría”, dijo Randall. “Es decir, incluso antes de mi cambio personal, tuve muchas oportunidades o las aproveché cuando se me presentaron. Y me llena de satisfacción y orgullo, porque me enseñaron a aprovechar al máximo una oportunidad cuando se me presenta”.
Así que, al recordar mis 35 años en esta empresa, sí, he hecho muchas cosas. Y puedo decir que no podría haber planeado una carrera mejor, incluso en los momentos difíciles, porque la empresa siempre estuvo ahí.
subir al autobús
Si le hubiéramos dado a Randall sólo tres o seis meses, si no hubiéramos mostrado una paciencia valiente, nunca habría tenido su transformación personal y nunca se habría convertido en un líder ejemplar, una luz brillante para toda nuestra organización.
Ha sido una experiencia sumamente gratificante para Randall y otros como él, y ha tenido beneficios duraderos para nuestra cultura. La gente ve que estuvimos dispuestos a tener paciencia con Randall, que no hubo resentimientos y que ahora se le apoya en toda la organización. Los cambios en la vida de Randall han inspirado a muchos otros a experimentar también sus propias transformaciones.
Nuestro amigo, el negociador de paz mundial Bill Ury, utiliza una vívida metáfora para describir nuestra filosofía de paciencia valiente:
Es como conducir un autobús alrededor de la manzana una y otra vez. Recoges a la gente cuando está lista, cuando decide subirse. Pero te mantienes fiel a tus valores y a tu dirección, y esperas pacientemente a que la gente se suba.
La gente sabe que el autobús volverá, que habrá espacio para todos y que nadie los culpará por no subir antes. Para extender la metáfora, Como escribí la semana pasada, es un negocio seguro (un negocio estable), y el conductor (líder) conoce el destino (visión) y la mejor ruta para llegar allí (proceso y cultura).
A medida que aplique los fundamentos del liderazgo verdaderamente humano, querrá adoptar una “paciencia valiente” concentrándose en aquellos que “lo entienden”, sabiendo que otros los seguirán cuando estén listos para adoptar las habilidades de cuidar a los demás.