Esta entrada de blog es la séptima de una serie que profundiza en lo que yo llamo Los principios del liderazgo verdaderamente humano, extraídos de la edición revisada y ampliada del décimo aniversario de mi libro. Everybody Matters: El extraordinario poder de cuidar a su gente como si fuera familia, disponible ahora.
Hace un par de semanas, en su podcast “Un poco de optimismo”Le dije esto a Simon Sinek:
“Los despidos son una parte problemática de nuestra sociedad. Significa que tu modelo de negocio fracasó. Defraudaste a la gente.”
Exploré este tema en una publicación reciente. Eso generó bastantes reacciones. Claramente, es algo que preocupa a mucha gente. Como se señaló recientemente en un artículo de CNBCLos despidos han aumentado un 65% con respecto al año pasado y se encuentran en su nivel más alto desde 2020.
El año pasado, Hubo un artículo en Psychology Today. sobre el impacto que tienen los despidos en una persona. Lo compararon con una ruptura o un divorcio:
Puede que el motivo de tu despido no sea personal, pero tu experiencia y percepción pueden hacer que lo sientas como tal. Aunque similar a una ruptura amorosa, perder un trabajo impacta de forma distinta porque hay mucho más en juego en esas más de 40 horas semanales que dedicas a ese trabajo.
Para muchas personas, un trabajo es más que una fuente de seguridad económica; contribuye a un sentido de propósito, realización y autoestima. Sin este sentido de propósito, es posible que te cuestiones tus habilidades, tu valía y tu lugar en el mundo, haciendo que la pérdida se sienta como un golpe no solo para tu carrera, sino también para tu historia personal e identidad.
Aparecen entonces creencias negativas arraigadas que intensifican los sentimientos de insuficiencia o fracaso. Estas creencias se basan en experiencias pasadas de rechazo y pérdida. De repente, no se trata solo de perder un trabajo; es un ataque frontal a la autoestima, haciendo que un despido se sienta como una confirmación personal de cada pensamiento negativo que se ha tenido sobre uno mismo.
Durante bastante tiempo he citado esta estadística de una encuesta de Gallup: El determinante número uno de la felicidad es un buen trabajo, que se define como un trabajo significativo entre personas con las que uno disfruta.
¿Qué sucede cuando eso desaparece? El impacto negativo para la persona, sus familias, sus comunidades y las personas que permanecen en ese lugar de trabajo es incalculable.
Los despidos deben ser el último recurso para ejecutivos y consejos de administración, una vez agotadas todas las demás opciones. Además, los altos directivos y miembros del consejo debemos asumir nuestra responsabilidad en este fracaso y gestionar la transición con la mayor empatía posible.
Desafortunadamente, este no suele ser el caso.
Cuando los asesores del consejo de administración o los altos directivos sugieren que los despidos son necesarios para alcanzar los objetivos financieros, o para realizar ajustes estructurales de costes que esperan los analistas, me queda claro que la línea de pensamiento está centrada en el inversor y no en las vidas de las personas a su cargo.
Una de las formas fundamentales en que demostramos nuestro compromiso es mediante un modelo de negocio sólido —o motor— que brinda a los miembros de nuestro equipo la seguridad laboral. Una cultura de cuidado se convierte entonces en el combustible esencial que permite que el modelo de negocio alcance su máximo potencial.
El motor y el combustible
Hace varios años, profesores de la Universidad de Harvard escribieron un estudio de caso sobre el impacto de nuestra cultura centrada en las personas dentro de Barry-Wehmiller.
Estuve presente cuando se presentó a un grupo de aproximadamente 160 ejecutivos internacionales en un evento de liderazgo. Analizaron nuestro caso de estudio durante más de una hora.
Al final, Jan Rivkin, director del programa MBA, preguntó a este grupo: "¿El éxito de Barry-Wehmiller se debe a su cultura o a su estrategia?"
Lo debatieron durante unos diez minutos más y luego votaron. El 75% de la gente afirmó que Barry-Wehmiller tiene éxito gracias a nuestra cultura.
Entonces Jan me preguntó qué opinaba. Me puse de pie frente a este grupo de ejecutivos globales muy prominentes y dije:
Entiendo por qué crees que nuestra cultura es la base de nuestra creación de valor sostenida, pero permíteme darte mi punto de vista.
La base de nuestra trayectoria de 30 años con un crecimiento compuesto superior al 10% en el valor de las acciones radica en que construimos un modelo de negocio sólido a finales de la década de 1980 y nos mantuvimos fieles a ese modelo, cuyo enfoque estratégico central es un equilibrio entre mercados, tecnología y clientes, combinado con la estabilidad financiera.
Una analogía útil es la de un motor Ferrari. Funcionará con combustible de 85 octanos, pero no alcanzará el potencial de los diseñadores del motor. Sin embargo, si pone combustible de 91 octanos en el motor, optimizará el diseño del motor. Por otro lado, si pone combustible premium en un motor Toyota, no permitirá que ese motor compita con un Ferrari.
Entonces, piense en su modelo de negocio como el motor y en la cultura como su combustible premium. Un buen modelo de negocios es la base para cuidar a su gente y su cultura es el combustible que activa ese motor y produce el poder del diseño.
Hemos seguido desarrollando y ampliando nuestras iniciativas culturales, pero al mismo tiempo, debemos asegurarnos de no perder nunca de vista el rendimiento de nuestro negocio. De él dependen nuestros empleados para ganarse la vida y mantener a sus familias.
Esto requiere un enfoque constante en la vitalidad del modelo comercial y el diseño organizacional, siempre desafiándolo, para garantizar que esté creando valor y seguridad para todas las partes interesadas.
Cuando de verdad te preocupas por tu gente, no solo necesitas brindarles un entorno donde se sientan importantes —donde sus dones y talentos puedan prosperar— sino que también debes asegurarte de que sus medios de vida sean seguros y estables con un modelo de negocio bien diseñado.
Personas y rendimiento en armonía
Una de las cosas que hemos demostrado en Barry-Wehmiller es que, en los negocios, no es necesario sacrificar la creación de valor económico para cuidar de aquellos a quienes tenemos el privilegio de liderar.
No se trata de una cuestión de elegir una u otra opción. Lo llamamos personas y rendimiento en armonía.
Cuando se busca un equilibrio entre personas y rendimiento, se suele sacrificar uno de los dos. Mi coautor, Raj Sisodia, nos introdujo al concepto de armonía en lugar de equilibrio.
En armonía, las cosas se unen y se potencian mutuamente. Crean algo mejor, más bello.
El hecho es que el crecimiento empresarial y el crecimiento de las personas no son ideas separadas; son piezas complementarias en la creación de valor. Lo llamamos un círculo virtuoso. La inversión que hacemos en el crecimiento de nuestra gente finalmente ayuda a hacer crecer el negocio; cuando hacemos crecer el negocio, brinda mayores oportunidades para que nuestra gente prospere.
En Barry-Wehmiller, hacemos todo lo posible para crear un entorno en el que nuestra gente pueda descubrir, desarrollar y compartir sus talentos, y saber que quiénes son y qué hacen importa.
Pero también debemos generar valor económico acorde con las expectativas de nuestros inversores para que todo esto sea posible. Lo hacemos a través de los diversos servicios que prestan nuestras empresas, como la construcción de bienes de equipo y la prestación de servicios de consultoría y otros servicios. Nuestros negocios constituyen el vehículo, el motor económico, mediante el cual podemos mejorar la vida de los miembros de nuestro equipo.
Si cada año tuviéramos pérdidas o incluso cubriéramos gastos, nuestro mensaje sobre la importancia de las personas no tendría mucho impacto. Además, si nuestro modelo de negocio se centrara exclusivamente en nuestro personal, probablemente no podríamos ofrecerles la forma más fundamental de demostrarles que nos importan: brindándoles un futuro seguro.
Y sin un modelo de negocio exitoso que permita que nuestra empresa crezca, no podríamos brindar oportunidades de crecimiento a nuestra gente.
No basta con ser una empresa exitosa que genera valor para sus accionistas, ni con ser un excelente lugar para trabajar. Creemos que debemos crear una visión inspiradora de futuro para nuestra gente, que deposita su confianza en nosotros.
Planificación de personas con propósito
La principal responsabilidad de un líder es diseñar un modelo de negocio sólido, en constante evolución y capaz de cumplir con las expectativas de todas las partes interesadas.
Esta base proporciona a los miembros del equipo una sólida sensación de esperanza en el futuro, permitiéndoles planificar sus vidas con confianza, sabiendo que su trabajo les proporciona los ingresos y la estabilidad que sus familias necesitan.
He visto fracasar a líderes bienintencionados, no por desinterés hacia su gente, sino porque sus modelos de negocio eran insostenibles. Cuando las empresas quiebran, quienes más sufren son las personas. La pérdida de empleos no solo afecta a los resultados económicos; repercute en las familias, desestabilizando la seguridad financiera y causando un gran desgaste emocional.
Los despidos no son una estrategia, sino un síntoma de problemas más profundos en el modelo de negocio o en la dirección. Los consejos de administración deben reconocer que cada decisión que toman afecta a todos los grupos de interés, no solo a los accionistas. Al evaluar el desempeño empresarial, deben considerar los despidos como un fallo de liderazgo o de estrategia, no como una medida rutinaria de reducción de costes.
La confianza es la base de una organización próspera, y nada la erosiona más rápido que tratar a las personas como prescindibles. Si queremos que nuestros equipos sean comprometidos, innovadores y estén motivados, debemos crear modelos de negocio que honren y protejan a quienes hacen posible el éxito.
Un ejemplo de una práctica transformadora que hemos adoptado es el Modelo de Dotación de Personal para la Excelencia Empresarial, al que denominamos «Planificación de Personal con Propósito». Este enfoque reta a los líderes a aplicar la misma intencionalidad al diseño organizacional que a la innovación de productos, garantizando que los procesos de trabajo evolucionen continuamente para alcanzar los objetivos de la organización. Esta es una habilidad de liderazgo poderosa e importante que reduce drásticamente la necesidad de despidos.
Si bien siempre he valorado la innovación en el diseño de productos, la Planificación de Personas con Propósito reveló la importancia crítica de aplicar ese mismo enfoque a la forma en que se diseñan las organizaciones.
La mejora continua es fundamental en el liderazgo. Debemos reevaluar constantemente nuestra estructura y procesos organizacionales para asegurar que aporten valor y satisfagan las necesidades de nuestro negocio y nuestro personal. Por ejemplo, aprovechar la rotación natural de personal para que el equipo explore nuevas formas de optimizar los flujos de trabajo antes de reemplazar automáticamente a alguien que se va.
Si, como hacemos en Barry-Wehmiller, “medimos el éxito por la forma en que impactamos la vida de las personas”, estamos asumiendo un compromiso con cada persona que se une a nuestra organización, asegurándole que tiene un futuro bajo nuestro cuidado.
No podemos limitarnos a contratar para cubrir las necesidades de hoy y despedir a esas personas mañana. Tenemos la obligación con nuestra gente de planificar nuestro futuro con intención, de asegurar nuestro futuro colectivo.
Una fuerza para el bien
La seguridad financiera y laboral es crucial para la creación de un trabajo significativo para las personas que están bajo nuestro cuidado.
Con esa seguridad y en entornos que fomentan el desarrollo personal y profesional, los miembros de nuestro equipo pueden unirse para compartir sus talentos individuales —combinando sus pasiones con sus habilidades— para crear valor para sí mismos, para los demás y para la organización. Debemos hacer todo lo posible para ayudarles a experimentar la alegría y la felicidad que se obtienen al alcanzar juntos nuestra visión compartida.
Cuando los miembros de nuestro equipo se sienten seguros y forman parte de entornos solidarios donde tienen oportunidades para desarrollar todo su potencial, son más felices y saludables porque se sienten valorados y comprendidos por sus líderes y compañeros.
Cuando se sienten realizados por el tiempo que pasan lejos de sus hogares y familias, se sienten inspirados y llenos de energía en lugar de estresados. Y cuando están con sus seres queridos, comparten esa alegría y satisfacción en lugar del estrés y la amargura de sentirse despreciados e insignificantes.
Pero nuestra gente tiene que sentirse segura. Y necesita sentirse cuidada.
Una de las formas fundamentales en que demostramos nuestro compromiso es mediante un modelo de negocio sólido —o motor— que brinda a los miembros de nuestro equipo la seguridad laboral. Una cultura de cuidado se convierte entonces en el combustible esencial que permite que el modelo de negocio alcance su máximo potencial.
Los líderes de toda organización tienen una deuda con quienes depositaron su confianza en nosotros, ¡y los despidos serán una práctica abusiva de "gestión" del pasado!
Esto es fundamental si se pretende que las empresas sean una fuerza para el bien en lugar de una fuerza destructiva.