Esta entrada de blog es la sexta de una serie que profundiza en Los principios del liderazgo verdaderamente humano, extraídos de la edición revisada y ampliada del décimo aniversario de mi libro. Everybody Matters: El extraordinario poder de cuidar a su gente como si fuera familia, disponible ahora.
En 2019, la Business Roundtable, un grupo de 181 directores ejecutivos de algunas de las corporaciones más grandes de Estados Unidos, publicó una declaración muy bien articulada en la que afirmaba que en el mundo empresarial debemos preocuparnos por algo más que los accionistas.
Debemos preocuparnos por todas las partes interesadas.
Fue una declaración elegante, a página completa, publicada en el Wall Street Journal. Existían muchas razones para que se hiciera esta declaración en 2019, y sin embargo, no hemos visto ninguna evidencia de que se haya producido un cambio de enfoque, pasando de centrarse en los accionistas a centrarse en las partes interesadas. En su trayectoria como directores ejecutivos, a estos empresarios —muchos de los cuales son personas excelentes— nunca se les enseñó a preocuparse por los demás ni se les recompensó por ello. Se les enseñó a alcanzar objetivos, principalmente financieros, y se les recompensa por alcanzarlos.
El número de grandes organizaciones que recientemente han anunciado despidos masivos es una clara señal de que estas organizaciones no han logrado el equilibrio necesario entre el valor económico y el valor humano, que es la base del Liderazgo Verdaderamente Humano, donde “medimos el éxito por la forma en que impactamos la vida de las personas”.
Desde nuestro viaje de 22 años para mudarnos de management a liderazgo, hemos aprendido que No se puede pedir a los líderes que simplemente se preocupen por aquellos a quienes tienen el privilegio de liderar; hay que enseñarles las habilidades del liderazgo solidario.
Las habilidades esenciales de un liderazgo solidario incluyen escuchar con empatía, reconocer y celebrar a los demás, y adoptar una mentalidad de servicio. Esto es lo que enseñamos a los miembros de nuestro equipo en Barry-Wehmiller, a través de nuestra universidad interna.
Y lo que me ha sorprendido a lo largo de los años es que, cuando demostramos a los miembros de nuestro equipo que nos importan enseñándoles estas habilidades, no nos dicen que les haya ayudado a dirigir mejor el departamento de contabilidad (¡aunque sí lo hace!). Nos dicen que sus relaciones han mejorado: su matrimonio, la relación con sus hijos o con sus amigos y seres queridos.
La habilidad de la escucha empática
Enseñar las habilidades de un liderazgo solidario comienza con la habilidad más fundamental. Es algo que parece tan simple y que todos creen inicialmente que hacen bien.
Escuchando.
Escuchar para comprender y validar, no para juzgar ni discutir. Esta es la mayor habilidad de liderazgo en nuestros negocios, hogares y comunidades.
Es bastante común y se dice con frecuencia que una mejor capacidad de escucha podría resolver muchos problemas en nuestra sociedad. Pero si escuchar es tan sencillo —en todos los ámbitos de nuestro país y del mundo— ¿por qué persisten todos los problemas interpersonales que tenemos en los negocios y en nuestra vida cotidiana?
Porque escuchamos para responder. Porque no escuchamos para comprender. Porque no estamos escuchando. empáticamente.
Pensemos en la mayoría de los currículos educativos. Enseñamos oratoria y debate, pero la habilidad comunicativa más importante es la escucha. Esta rara vez se enseña o siquiera se tiene en cuenta. Por lo tanto, vivimos en una sociedad donde debatimos, discutimos y juzgamos, no donde escuchamos.
Escuchar no es quedarse de brazos cruzados; es actuar —de forma activa y concreta— al servicio de los demás. Es una habilidad humana fundamental en todos los aspectos del liderazgo. Y, según nuestra experiencia en Barry-Wehmiller, es la habilidad que realmente ha transformado la vida de las personas a nuestro cargo.
No se trata de escuchar lo que dice la otra persona, sino de entender más profundamente lo que siente, o el mensaje detrás de sus palabras. Cuando alguien se siente escuchado por ti, le has hecho saber que importa.
Cada persona nace con atributos únicos y un tipo de personalidad que crea una perspectiva a través de la cual experimenta el mundo. Dos personas pueden presenciar la misma situación, pero interpretarla de manera completamente diferente.
La verdadera escucha empática —en la que uno realmente oye las palabras y los sentimientos de la otra persona— es el tipo de escucha que fomenta la empatía, ya que nos permite ver las cosas desde la perspectiva de los demás. Escuchar con empatía es la clave de toda relación significativa, pues demuestra respeto y preocupación por la persona a la que se escucha.
¿Cómo podemos construir confianza, mostrar respeto y comprendernos mutuamente si no sabemos qué piensa y siente la otra persona? La capacidad de escuchar es la base de la confianza. La manera de demostrar interés es mediante la escucha empática.
Aprender a escucharnos mutuamente ha sido fundamental para transformar a los gerentes en líderes en Barry-Wehmiller. Las personas son capaces de lograr cosas increíbles cuando fomentamos un entorno en el que tienen voz, se les respeta y se les trata con dignidad, y se les permite descubrir, desarrollar, compartir y ser valoradas por sus talentos en pos del propósito común de la organización. Y eso se logra mediante la escucha empática.
La habilidad del reconocimiento y la celebración
Cuando mi esposa Cynthia y yo criábamos a nuestra familia ensamblada y tratábamos de ser buenos padres, una de las cosas más importantes que aprendimos fue que si no elogias a tus hijos cinco veces más de lo que les sugieres cosas que podrían hacer mejor, estás creando un ambiente opresivo para ellos.
Hemos visto lo mismo en nuestros lugares de trabajo. Una expresión que he escuchado con frecuencia es: “Hago diez cosas bien y nunca escucho una palabra, y me equivoco en una cosa y nunca escucho el final”. Se aplica a las familias, en el trabajo, en todos los entornos.
Cuando hablamos de "reconocimiento" en Barry-Wehmiller, generalmente lo combinamos con "celebración". Lo que queremos decir es que estamos tratando de buscar la bondad en nuestra gente (reconocimiento) y sostenerla para que otros la vean y digan: “Gracias por compartir su bondad” (celebración).
Continuamente tratamos de iluminar cada rincón de nuestra organización, buscando personas que hagan el bien, para encontrar y celebrar a esas personas por lo que son. Cuando los encontramos, enseñamos a nuestros líderes de manera oportuna, proporcionada y reflexiva a decir "gracias". Hemos aprendido que es una habilidad que se puede enseñar y una clave para el Liderazgo Verdaderamente Humano.
Nos esforzamos por construir continuamente una cultura en la que todos, en todas partes —no solo los líderes— se sientan inspirados a reconocer a los demás y celebrar los comportamientos que valoramos y que se alinean con nuestra cultura.
Cuanto más reconocemos y celebramos, más personas experimentan no solo la satisfacción de recibir, sino también la de dar. Quien brinda un gran reconocimiento a otra persona recibe tanto o más al darlo que quien lo recibe.
En Barry-Wehmiller, el reconocimiento y la celebración no se centran en reducir la rotación de personal ni en los beneficios económicos de la empresa. No se trata de dar una bonificación a alguien más productivo ni de entregarle una placa conmemorativa para evitar darle una bonificación. Se trata de corresponder a su dedicación con la nuestra. Otorgamos premios a quienes logran algo importante para nuestra cultura, no solo para nuestros resultados financieros.
Todo el mundo quiere saber quiénes son y qué hacen. En el lugar de trabajo, las personas necesitan sentirse valoradas personalmente, independientemente de su función.
La habilidad de servir a los demás
Hace años, jugando una partida de golf con mi esposa Cynthia, ella dejó su wedge de arena en el borde del green antes de prepararse para patear.
Como es fácil olvidar los palos una vez que los dejamos en el campo, comencé a recordarle cuidadosamente que los recogiera. De repente cambié de opinión, simplemente recogí el palo y se lo devolví.
Esto es algo que probablemente debería hacer siempre en el campo de golf, pero esta vez en particular me hizo reflexionar un poco más. Me vino a la mente esta frase: aproveché la oportunidad para sacar.
Pensé en nuestros clientes de Barry-Wehmiller. En consonancia con nuestros Principios Rectores de Liderazgo, donde medimos el éxito por la forma en que impactamos la vida de las personas, ¿estábamos aprovechando la oportunidad de servirles? Esta simple afirmación —y gesto aparentemente insignificante— fue el inicio de una nueva visión para construir una Cultura de Servicio en toda la organización de Barry-Wehmiller.
Un servicio al cliente excepcional es crucial en los negocios, pero nuestras oportunidades de servir trascienden nuestras relaciones con nuestros clientes externos y se extienden a cualquier persona a la que tengamos la oportunidad de servir.
Nuestro curso de Fundamentos de la Cultura del Servicio busca generar nuevas ideas en torno al servicio, desde redefinir al cliente, pasando de ser una persona externa a un compañero de trabajo, un familiar o incluso alguien a quien nunca has conocido. Enseña que el servicio consiste en actuar para satisfacer las necesidades de los demás.
Por lo tanto, una cultura de servicio es un propósito compartido donde todos satisfacen las necesidades de los demás, tanto dentro como fuera de la organización. Como decimos en clase: «Cualquiera se convierte en cliente en el momento en que tenemos la oportunidad de servirle».
En el curso de Cultura de Servicio, también redefinimos, en cierta medida, la rendición de cuentas. Enseñamos que la responsabilidad se otorga, pero la rendición de cuentas debe asumirse. No se trata de presionar a alguien, sino de inspirarlo, fomentando un sentido intrínseco de pertenencia a una tarea o trabajo y la disposición a afrontar las consecuencias de su éxito o fracaso.
Entonces, nuestra labor como líderes es crear entornos que brinden a las personas el espacio y la libertad para tomar la iniciativa. Crear el espacio para la motivación intrínseca. Cuando nuestra gente se compromete con algo de todo corazón, hará todo lo posible para lograrlo. La mayoría tendrá éxito, pero cuando fracasen, nada de lo que se diga podrá igualar el significado que ya sienten.
En lo que respecta a la creación de una cultura de servicio, mi idea inicial se centró en mejorar nuestras relaciones con nuestros clientes externos. Pero el resultado fue mucho más positivo para todos nuestros clientes, tanto internos como externos.
En nuestro afán por fomentar una cultura de servicio, debemos aprovechar cada oportunidad para servir y, al hacerlo, fortalecer los lazos emocionales que cultivan mejores relaciones, ofreciendo así un servicio excepcional a todos. Esta forma de pensar, o de servir, permite a los miembros de nuestro equipo mirar más allá de sus propias carreras y comprender cómo su rol en la organización contribuye a un futuro mejor para sus compañeros.
La importancia de enseñar estas habilidades esenciales
Como he dicho muchas veces, cuando estudié administración de empresas, cursé estudios de gestión, obtuve un título en administración y conseguí un trabajo en ese campo. Me enseñaron a «gestionar». Me enseñaron que el éxito se mide por el dinero, el poder y el puesto. Nunca me enseñaron a inspirar. Nunca me enseñaron a preocuparme por los demás.
Esto es algo que debemos cambiar urgentemente en la formación empresarial, antes de que las personas asuman puestos de responsabilidad donde se convierten en “gerentes” y perpetúan un sistema defectuoso.
Leí una vez que las empresas gastan 15 mil millones de dólares anuales en “desarrollo gerencial y de liderazgo”. Sin embargo, no observamos ninguna mejora en las estadísticas de satisfacción laboral ni de confianza en el liderazgo.
A menos que los 15 mil millones de dólares que se gastan anualmente en “desarrollo gerencial y de liderazgo” se destinen a enseñar a su personal a brindar atención, ahorre ese dinero. No aborda la necesidad de cambiar el enfoque de usando personas dedicadas a cuidar de las personas a las que tenemos el privilegio de liderar.
No se puede pedir a los líderes que simplemente se preocupen por aquellos a quienes tienen el privilegio de liderar; hay que enseñarles las habilidades del liderazgo empático. Estas habilidades esenciales incluyen escuchar con empatía, reconocer y celebrar los logros de los demás, y adoptar una mentalidad de servicio.
Así es como creamos líderes solidarios y, por extensión, convertimos a las empresas en una poderosa fuerza para el bien.