Esta publicación de blog es la tercera de una serie que profundiza en lo que llamo Los principios del liderazgo verdaderamente humano, de la edición revisada y ampliada del décimo aniversario de mi libro, Everybody Matters: El extraordinario poder de cuidar a su gente como si fuera familia. La edición revisada estará disponible el 21 de octubre. 2025.
En el otoño de 2008, se produjo una crisis económica mundial que provocó una caída del 40 por ciento en los pedidos de equipos nuevos en toda la organización Barry-Wehmiller.
En mis inicios como gerente tradicional, la solución habría sido despedir personal. Podríamos ajustar el tamaño de la organización en respuesta a la disminución de pedidos.
Pero las cosas eran diferentes. Había experimentado una serie de descubrimientos que cambiaron mi forma de pensar sobre el liderazgo. En Barry-Wehmiller hemos elaborado nuestros Principios Rectores de Liderazgo que ofrecía una nueva visión de lo que significaba el éxito, y no se trataba simplemente de preservar el rendimiento financiero del negocio.
Decía: “Medimos el éxito por la forma en que tocamos la vida de las personas”.
Cuando se nos pidió que consideráramos la reacción apropiada a esta dramática caída de los ingresos a la luz de cómo afecta las vidas, nuestros Principios Rectores ofrecieron la orientación para pensar, sentir y responder como nuestra visión nos llamaba a hacerlo.
¿Cómo respondería una familia solidaria?
Mi mayor conciencia de la responsabilidad hacia aquellos dentro de mi ámbito de cuidado me dio un claro sentido de propósito y claridad a través del cual ver la situación.
Pensé: «Somos una familia en Barry-Wehmiller, así que debemos comportarnos como tal. ¿Qué haría una familia responsable en esta crisis?».
Una familia amorosa compartiría la carga. En lugar de ver a algunos de nuestros colegas sufrir la devastación, decidimos que nuestra reacción sería de sacrificio compartido.
¿Por qué no hacer que todos soporten un poco de dolor para que nadie tenga que soportar mucho dolor?
Hubo varias iniciativas que tomamos en respuesta a la crisis económica de 2008-2009, pero la más dramática fue la creación de un programa de licencia donde cada persona de la organización tomó cuatro semanas de tiempo libre sin goce de sueldo.
La respuesta al cuidado
La reacción de nuestro equipo fue asombrosa, mucho mejor de lo que esperábamos. Durante meses, la gente había estado andando con pies de plomo, temiendo perder su trabajo. Parecía que todos a su alrededor estaban siendo despedidos: familiares, muchos de sus amigos, incluso su pastor. Pero entonces, el miedo que se había extendido como un cáncer desapareció, reemplazado por sentimientos positivos de seguridad, gratitud y unión.
El plan de licencia confirmó a los miembros de nuestro equipo que realmente nos preocupamos por ellos.
Sintieron un alivio inmenso al poder contar con su trabajo e ingresos. También sintieron alivio al ver que estábamos actuando para preservar el futuro. La moral mejoró drásticamente, porque la gente se dio cuenta de que no necesitaba preocuparse por sus trabajos.
La mayoría de los miembros de nuestro equipo estaban felices de ofrecer cuatro semanas de ingresos, sabiendo que no era para hacer a la empresa más rentable, sino para evitar que sus colegas perdieran sus trabajos.
Les dijimos a todos: «Tómense el tiempo libre cuando les convenga». Algunos líderes inicialmente dijeron: «No, Bob, tenemos que decirles cuándo pueden tomarse el tiempo libre, porque necesitamos asegurarnos de tener suficiente personal para hacer el trabajo».
Pero fui inflexible. Dije: «Miren, si les pedimos que se sacrifiquen, tenemos que darles algo a cambio. Les daremos flexibilidad para decidir cuándo hacerlo, cuándo sea mejor para ellos y sus familias. Simplemente hagan lo que harían si se enfermaran».
El efecto dominó del cuidado
Los miembros de nuestro equipo pudieron tomarse el permiso cuando más lo necesitaban. Algunos disfrutaron del verano para pasar más tiempo con su familia. Otros lograron su sueño de visitar lugares que nunca habían visitado.
Pero entonces, ocurrió algo más. Como los miembros de nuestro equipo se sentían cuidados, transmitieron ese mismo sentimiento a los demás.
Muchos aprovecharon el tiempo para realizar trabajo voluntario, pero, en un sentido aún más dramático de compartir el cuidado, algunos miembros del equipo dieron un paso al frente y “se tomaron el tiempo” para los colegas que no podían darse el lujo de perder cuatro semanas de salario.
La sensación de cariño era tan contagiosa que algunos miembros del equipo simplemente no querían tomarse su tiempo libre. Simplemente preferían trabajar durante su tiempo libre para ayudar a sus compañeros de trabajo. Pero queríamos que tuvieran ese tiempo para sí mismos e insistimos en que se tomaran el tiempo libre y no hicieran ningún trabajo relacionado con la empresa mientras estaban fuera.
Fue un momento decisivo en la historia de Barry-Wehmiller. Al sentirse atendidos, tuvimos personas que, a cambio, demostraron una increíble solidaridad y un gran sentido de altruismo. Ayudaban a los demás simplemente porque querían hacerlo, sin esperar nada a cambio.
El impacto inmediato del cuidado
Superamos esa crisis económica, y el impacto cultural fue profundo. Quien eres en los peores momentos no siempre es quien eres en los mejores. Tus valores, creencias y cultura no se ponen a prueba en los buenos tiempos. Como dijo Simon Sinek durante una de sus varias visitas a Barry-Wehmiller: «No se puede juzgar la calidad de una empresa por los buenos tiempos. No se puede juzgar la calidad de la tripulación cuando el mar está en calma. Juzgamos la calidad de una tripulación cuando el mar está agitado. Los números nunca te ayudarán. Nunca. La gente sí. Si sientes que todos son desechables, ¿sabes qué? Piensan lo mismo de ti. Es recíproco».
Nuestras acciones durante los momentos más difíciles confirmaron nuestro auténtico compromiso con nuestra gente y nuestros valores. Fuimos testigos de una verdadera consolidación cultural, que nos consolidó como empresa.
Nuestro negocio se recuperó después de nueve meses, mucho antes de la recuperación económica general. De hecho, ¡nuestro año fiscal 2010 fue un año récord en ganancias! A diferencia de nuestros competidores, que habían implementado despidos masivos, no tuvimos que contratar personal para satisfacer la demanda. Nuestros empleados estaban listos, descansados y entusiasmados por volver al trabajo. Muchos de ellos estaban más capacitados que nunca, tras haber aprovechado el tiempo de inactividad para aprender nuevas habilidades.
Nuestra decisión de utilizar las licencias para salvar puestos de trabajo hizo que nuestros asociados se sintieran orgullosos y profundamente conmovidos al darse cuenta de que trabajaban para una empresa que realmente se preocupaba por ellos. A pesar de que habían perdido una doceava parte de sus ingresos, aceptaron el programa de licencia porque significaba salvar el trabajo de otra persona.
Fue un sacrificio compartido que al final no pareció tal sacrificio.
Los efectos a largo plazo del cuidado
Varios años después, investigadores de Georgetown y la Universidad de Washington en San Luis analizaron segmentos de nuestra plantilla para determinar el efecto que nuestra cultura de cuidado y compasión tenía en los miembros de nuestro equipo. Su investigación demostró que, en más del 70 % de nuestros asociados que afirmaron sentir que nuestra cultura había impactado sus vidas, se observó una consecuencia interesante: un mayor sentido de altruismo o filantropía. En otras palabras, al sentirse atendidos y valorados en sus espacios de trabajo, eran más propensos a tomar la iniciativa para ayudar a los demás.
Recientemente, implementamos una encuesta a nivel de empresa llamada "Toda Voz Cuenta". Las preguntas de esta encuesta reflejan los principios del Liderazgo Verdaderamente Humano, centrándose en los aspectos emocionales y relacionales del trabajo que a menudo se pasan por alto en las organizaciones centradas en las ganancias.
Los resultados de la encuesta han sido a la vez afirmativos y reveladores, haciéndose eco de lo que Georgetown y la Universidad de Washington encontraron hace una década y de lo que encontramos durante 2008-2009.
Un hallazgo clave fue que el 82 por ciento de nuestra gente se siente cuidada, respetada y escuchada por sus líderes directos.
En marcado contraste, Gallup ha informado que en 2024, solo el 21% de las personas estuvo totalmente de acuerdo en que su organización se preocupaba por su bienestar.
Por qué el cuidado debe ser una prioridad en los negocios
Nuestra respuesta a la crisis económica de 2008-2009 en Barry-Wehmiller fue muy singular. Desde entonces, hemos visto a otras empresas responder de forma similar, pero la triste realidad es que muchas no ven a su personal ni a sus operaciones con una perspectiva compasiva. Muchas tienen juntas directivas y accionistas que solo saben responder a esas crisis de forma tradicional. Formas que a menudo perjudican a las personas.
En Barry-Wehmiller, queremos que nuestros líderes se preocupen por nuestra gente porque son hijos preciados de alguien, con esperanzas y sueños para un futuro en el que puedan alcanzar su máximo potencial. No son roles que cubrir ni funciones que nos permitan lograr lo que queremos para tener éxito. Son personas que merecen ser cuidadas como yo cuidaría a mi propio hijo y que merecen recibir ese cuidado de los demás.
Y, como hemos descubierto, El cuidado es contagioso. Cuando las personas se sienten cuidadas, se inspiran a cuidar a los demás.. Imagínese el impacto que tendría –no sólo dentro de una empresa, sino en la vida individual de las personas– si el número de Gallup anterior fuera el inverso en todas las empresas, como ocurre en Barry-Wehmiller.
Las empresas podrían ser una poderosa fuerza para el bien en el mundo si nuestros líderes tuvieran las habilidades y el coraje de cuidar a aquellos a quienes tienen el privilegio de liderar.