¿Recuerdas la frase “La Gran Renuncia” de hace unos años?
A lo largo de 2021, impulsados por el generoso apoyo financiero del gobierno durante la pandemia, casi 39 millones de estadounidenses dejaron sus trabajos, la cifra más alta desde que se llevan registros.
En los cuatro años transcurridos desde entonces, se ha analizado mucho el porqué de esto. En mi opinión, no se trató solo de una oleada de personas que buscaban mejores salarios o beneficios, sino de un ajuste de cuentas. Durante demasiado tiempo, muchos líderes empresariales han creído que las personas deberían estar agradecidas y felices simplemente por tener un trabajo. Las empresas operaban bajo una narrativa predominante: los números eran lo más importante, y sus empleados eran solo funciones, medios para un fin.
La «Gran Renuncia» tardó mucho en llegar. La gente estaba cansada de ser reemplazable. Cansada de ser considerada una función, en lugar de una persona.
Sin embargo, la causa principal fue y sigue siendo un liderazgo deficiente. Por eso, veremos más de estas tendencias identificadas hasta que más líderes empresariales comiencen a comprender sus responsabilidades y el efecto que sus acciones tienen en quienes están a su cargo.
Un claro ejemplo de ello es un nuevo término acuñado por Gallup que describe lo que muchas personas sienten en este momento: “El Gran Desapego”. De un informe reciente:
Los empleados en todo Estados Unidos se sienten cada vez más alejados de sus trabajos.
Están buscando nuevas oportunidades laborales al ritmo más alto desde 2015, mientras que la satisfacción general con su empleador ha vuelto a un mínimo histórico.
Sin embargo, a diferencia de la "Gran Renuncia", muchos empleados frustrados tienen dificultades para dar el salto a un nuevo empleador en un mercado laboral en desaceleración y una economía afectada por la inflación. En cambio, se sienten atrapados en su descontento... Para los empleadores, esto significa que, si bien la rotación de personal puede haber disminuido, la preocupación por la productividad de los empleados y la futura pérdida de talento son riesgos organizacionales ocultos. Además, cuando los empleados se sienten desconectados de su trabajo, es probable que las iniciativas de cambio organizacional encuentren indiferencia o resistencia.
Gallup ofrece varias razones para este "desapego" y ofrece su opinión sobre un par de soluciones. Aquí hay algo que me pareció particularmente interesante:
Encontrar la misión y el propósito en el trabajo proporciona una motivación intrínseca para un alto rendimiento. Las personas quieren saber que su trabajo importa y que su empleador marca la diferencia en el mundo. La misión y el propósito también unen a las personas. Los empleados altamente comprometidos sienten que pertenecen a una comunidad, no solo a un trabajo… Para revertir esta tendencia, los líderes deben comunicar una visión inspiradora que las personas quieran respaldar. Esto es crucial a nivel organizacional, pero en última instancia, la conexión debe establecerse a nivel de equipo. Los empleados necesitan un gerente que les muestre por qué su esfuerzo marca la diferencia.
Entonces, ¿qué es el propósito en los negocios? Mi amigo Simon Sinek habló recientemente sobre... Esto en una publicación de blog en su sitio web.:
Generar empleo, impulsar la economía y servir al accionista no son propósitos. Son racionalizaciones que se utilizan cuando una causa o propósito mayor no está claro o no existe. El verdadero propósito tiene una dirección clara y definitiva. Es un camino que apunta hacia una visión muy específica del futuro. Las racionalizaciones no tienen destino, son simplemente un cálculo para demostrar algún beneficio que justifique las acciones. Las racionalizaciones son precisamente eso: racionales. En cambio, el propósito es profundamente emocional. Por eso sentimos pasión y un impulso intenso cuando nos involucramos en algo con propósito. Y por eso nos da esa sensación de malestar cuando hacemos algo que lo contradice. No hay malestar por violar un propósito racionalizado... ni existe una pasión vigorizante para perseguirlo.
Dado que un verdadero sentido de propósito es profundamente emocional, sirve como brújula para guiarnos a actuar de forma totalmente coherente con nuestros valores y creencias. El propósito no implica cálculos ni números. Se trata de la calidad de vida. El propósito es humano, no económico.
Nuestro propósito principal en Barry-Wehmiller es estar en el negocio para que todos los miembros de nuestro equipo tengan vidas significativas y satisfactorias. Es la forma fundamental en la que contribuimos a un mundo mejor. Este no es solo nuestro propósito, es el propósito superior al que hemos sido llamados para mostrar a otras empresas que los negocios pueden ser una fuerza poderosa para el bien.
Como líder, establecer una visión que ofrezca significado y propósito a quienes lidera es una de las cosas más importantes que debe hacer.
En un episodio reciente de nuestro podcast Liderazgo Verdaderamente Humano, Raj Sisodia, mi amigo y coautor de Todo el mundo importa, habló sobre algunas de las cosas que aprendió de sus experiencias en Barry-Wehmiller.
Raj comentó que su primer viaje a nuestras instalaciones en Phillips y Green Bay, Wisconsin, le abrió los ojos a una nueva perspectiva sobre el propósito y el liderazgo. Comentó que antes había pensado en el propósito desde la perspectiva del cliente. Pero en Barry-Wehmiller, añadió, fue diferente:
Empecé a pensar en ello como un avión con dos motores, ¿verdad? Hay un motor de personas y un motor de producto. (La mayoría de las empresas) solo se centran en el motor de producto. Puede que hayan tratado a sus empleados como partes interesadas, pero ese no era su propósito. Su propósito siempre fue externo. Y reconozco que es posible tener un propósito que también sea interno, ¿verdad? Y que si tuvieras que elegir entre estos dos, al final, las personas deberían ser más importantes, ¿verdad? Porque no se puede tener una empresa con un propósito global en el mundo, pero que sea un lugar de trabajo miserable. Mientras sufren dentro de la empresa, hacen algo excelente para el cliente. Es decir, eso no está bien. Ya sabes, la caridad empieza por casa cuando el cuidado empieza por casa. Y así, la idea de que el propósito puede y debe ser multifacético y que toda empresa debería tener un propósito centrado en las personas, además de, idealmente, un propósito externo.
Y con el tiempo, me he dado cuenta de que ese propósito externo también puede referirse a los proveedores en algunas empresas, ¿verdad? Si eres una empresa como algunas de estas chocolateras y cafeteras, que se centran en el comercio justo y se aseguran de que el agricultor de Etiopía o Colombia tenga una vida digna y no sea explotado, su propósito está muy arraigado en la cadena de suministro, no tanto en el cliente, ¿verdad? O tu propósito puede ser sobre el planeta, como Patagonia, y está muy arraigado en salvar nuestro propio planeta. Algunos propósitos pueden ser comunitarios. Así que ampliar la perspectiva sobre el propósito fue un aspecto importante, y el otro fue sobre el liderazgo. El liderazgo, pensaba, se centra principalmente en lo que sucede en el trabajo, ¿verdad? Se crean líderes conscientes para que las personas tengan una experiencia maravillosa en el trabajo. Están comprometidos, son innovadores, creativos, apasionados y todo eso. Pero la idea en Barry-Wehmiller es que la forma en que lideramos impacta la forma en que las personas viven, impacta a sus familias y a sus hijos. Todo eso. No lo había pensado. Eso no formaba parte de nuestra investigación hasta ese momento. Se puede tener un lugar de trabajo con propósito, pero luego las personas se agotan y pasan todo el tiempo allí, mientras sus hijos sufren, o puede haber diversas maneras en que esto se desvincula. Por lo tanto, la idea del liderazgo como administración de las vidas que se nos han confiado era un concepto y una conceptualización más profundos en torno al liderazgo.
Las personas prosperan cuando su trabajo es significativo y se sienten cuidadas y parte del propósito compartido.
Hace unos pocos años, Harvard Business Review dijo que nueve de cada diez personas ganarían menos dinero para hacer un trabajo más significativo.:
Descubrimos que los empleados con un trabajo muy significativo dedican una hora adicional a la semana a trabajar y toman dos días menos de vacaciones pagadas al año. En términos de cantidad de horas de trabajo, las organizaciones verán más tiempo de trabajo dedicado por empleados que encuentran un mayor significado en ese trabajo. Sin embargo, lo que es más importante, los empleados que encuentran que el trabajo es significativo experimentan una satisfacción laboral significativamente mayor, lo que se sabe que se correlaciona con una mayor productividad. Con base en las proporciones establecidas de satisfacción laboral a productividad, estimamos que el trabajo altamente significativo generará $ 9,078 adicionales por trabajador, por año.
La Gran Renuncia. El Gran Desapego. La Gran Desconexión. La Gran Consternación. La Gran Insatisfacción. Sea cual sea el tema de moda y el título que los investigadores y académicos elijan para caracterizar el malestar actual, es evidente que la sucesión continuará hasta que los líderes comiencen a centrarse en brindar significado y propósito, además de un salario.
Como digo una y otra vez, todos, sin importar nuestro trabajo o dónde vivamos, simplemente queremos saber que quienes somos y lo que hacemos importa. Como líderes empresariales, tenemos la enorme responsabilidad de hacérselo saber a la gente.
Es hora de buscar una etiqueta que refleje el renacimiento laboral que las personas merecen. Esperamos que el Liderazgo Verdaderamente Humano impulse esa nueva ola. ¡Quizás Gallup lo llame El Gran Renacimiento, La Gran Revitalización o El Gran Rejuvenecimiento!