Jack Ma, presidente ejecutivo del Grupo Alibaba, fue citado una vez en un artículo de CNN diciendo: "Dentro de 30 años, un robot probablemente aparecerá en la portada de
La revista Time como el mejor CEO... Los robots son más rápidos y más racionales que los humanos, y no se atascan en las emociones, como enojarse con los competidores".
¿No se atascan en las emociones? ¿Más rápido y más racional? Es interesante que cada gran innovación industrial nos aleja cada vez más de la emoción y, a su vez, de la interacción entre humanos. Y no se trata de resistir la industrialización o el avance, se trata de darse cuenta de lo que sucede cuando empezamos a eliminar personas de la ecuación en los negocios, poco a poco, poco a poco. Y, al hacerlo, les negamos la oportunidad de una de las necesidades más básicas: la realización.
Una estadística de Gallup que he citado durante mucho tiempo dice que el determinante número uno de la felicidad en todo el mundo es un buen trabajo. Aquí hay otra cita de Gallup con resonancia, esta vez de una columna reciente:
…el gran sueño americano es tener un buen trabajo, y en los últimos años, Estados Unidos ha fallado en cumplir ese sueño más que en cualquier otro momento en la memoria reciente. Un buen trabajo es la identidad principal de un individuo, su valor propio, su dignidad: establece la relación que tiene con sus amigos, la comunidad y el país. Cuando fallamos en brindar un buen trabajo que se ajuste a los talentos, la capacitación y la experiencia de un ciudadano, estamos fallando en el gran sueño americano.
Cómo llegamos a este punto? Mejor aún, tal vez deberíamos preguntarnos cómo y cuándo nuestro liderazgo empresarial empezó a fracasar en “el gran sueño americano”.
Si observa la Revolución Industrial, cuando Henry Ford comenzó a fabricar Ford Modelo T, la producción en masa se trataba de producción en masa. No se trataba de la dignidad humana o el crecimiento humano.
Hubo muchos beneficios económicos. Le damos mucho crédito a la Revolución Industrial por elevar el nivel de vida en nuestro país, lo cual no es algo malo. Las fábricas de automóviles, zapatos y electrodomésticos llegaron a las pequeñas comunidades.
Henry Ford pagaba bastante bien a la gente, en comparación con lo que podían ganar en una granja. Pero tomamos a un agricultor que tenía un oficio y un orgullo en su oficio (aunque también un flujo de ingresos impredecible) y le dimos un trabajo en una fábrica. Y pasó de ser artesano en su oficio o trabajar en una finca y lo pusimos en una línea de montaje donde le ponía un tapacubos cada 15 segundos.
Luego medimos qué tan rápido se puso esos tapacubos y pensamos, tal vez podamos lograr que lo haga en 12 segundos. ¿Por qué? No para crear un papel más significativo para este hombre o mujer, sino porque queríamos ganar más dinero. Queríamos reducir nuestros costos para que la gente comprara más autos. Estábamos enamorados de la producción en masa y la riqueza que creaba.
Y, debido a que nos enfocamos en la creación de riqueza y no en las personas, se formaron sindicatos para proteger a las personas que empleamos porque estábamos más interesados en nuestro producto y nuestros clientes que en nuestra gente.
En algún momento, las empresas comenzaron a ganar tanto dinero que podíamos darnos el lujo de ser amables con las personas porque las necesitábamos para satisfacer la demanda de nuestro mercado. Les dimos tiempo de vacaciones y beneficios porque teníamos que competir por talento calificado. Pero, al igual que antes, no lo hacíamos para mejorar el estilo de vida de la persona, lo hacíamos porque la necesitábamos para producir producto y riqueza.
De repente, en la década de 1950 y principios de la de 1960, Estados Unidos comenzó a enfrentar una mayor competencia internacional. Sus precios eran más bajos que nuestros precios. Una vez que esto sucedió, decidimos que ya no podíamos pagar $15 por hora a ese trabajador de ensamblaje calificado en Evansville, Indiana o Toledo, Ohio.
Para mantener nuestras ganancias y competir, comenzamos a trasladar trabajos bien remunerados a lugares como México y luego a Brasil. Las fábricas de Evansville y Toledo fueron abandonadas. Ahora hemos trasladado esos trabajos a China, porque estamos constantemente en la búsqueda de la persona que trabajaría por mucho menos que la última persona.
Eventualmente, esas importaciones más competitivas en precio eran de buena o mejor calidad. Así que nos fuimos al extranjero a estudiar innovaciones en la mejora de procesos industriales como Lean de Toyota. Pero nuevamente, nunca fue para enriquecer la experiencia de la persona, fue para eliminar el desperdicio. Nunca se trató de permitir que las personas expresaran plenamente sus dones.
Esa es la pieza que el negocio ha perdido y esa es la pieza que hemos encontrado en nuestro viaje en Barry-Wehmiller. Las personas son capaces de hacer cosas asombrosas si les brindamos un entorno en el que puedan descubrir, desarrollarse, compartir y ser apreciadas por sus dones. Crear oportunidades a través de las cuales puedan desarrollar su potencial y ser apreciados por ello es cómo nosotros, en los negocios, podemos arreglar el Sueño Americano roto.
Una cita de un artículo reciente de CBS News que hace referencia a una encuesta del New York Times dice:
… La cantidad de estadounidenses que todavía creen en el Sueño Americano está disminuyendo. Era del 72 por ciento a principios de 2009, en el peor momento de la crisis financiera, y del 64 por ciento en diciembre pasado, a pesar de la mejora de la economía... La otra cara de la noticia de que la fe en el Sueño Americano se ha reducido al 64 por ciento es que El 64 por ciento, casi dos tercios de los estadounidenses, todavía SÍ creen en una idea que a menudo se trata de mucho más que ganar dinero.
La gente quiere creer. Es nuestra responsabilidad como líderes hacer realidad el Sueño Americano. Podemos hacer esto alejándonos del enfoque singular en el valor de los accionistas y trabajando hacia prácticas de liderazgo que creen entornos donde las personas tengan la oportunidad de expresar sus dones plenamente. Un entorno en el que las personas se sientan valoradas por lo que son y por lo que hacen mientras aspiramos colectivamente a una visión que crea valor para todas las partes interesadas.
Los negocios podrían ser la fuerza más poderosa para el bien si simplemente se preocuparan por las vidas que los hacen posibles. Y eso no es algo que sucederá con los CEO de robots.