En la década de 1990, "reducción de personal" se convirtió en un eslogan popular.
Cuando los ejecutivos anunciaban que estaban reduciendo el tamaño de su organización, el precio de las acciones de su empresa se disparaba a medida que los inversores celebraban que estas organizaciones "gordas" se desprendieran de "personal innecesario".
Redimensionamiento, eliminación de capas, reingeniería empresarial, racionalización de la organización... estos son algunos de los términos más actuales (y más políticamente correctos, como algunos argumentarían) para la práctica comercial convencional de eliminar puestos de trabajo para mejorar las ganancias. Con décadas de experiencia en el manejo de condiciones económicas cambiantes, la reducción se convierte en una respuesta condicionada para "dimensionar correctamente" la empresa para preservar el rendimiento financiero, la confianza de los inversores y el precio de las acciones.
Los ejecutivos nunca se hacen responsables de la situación. Los factores externos del mercado, la gestión anterior o alguna fuerza fuera de su control son excusas estándar.
Al menos una vez, ¿no le gustaría escuchar a un alto ejecutivo decir: “Realmente no lo hicimos bien. Cometimos muchos errores en nuestras suposiciones sobre el negocio y los mercados y, lamentablemente, nuestra gente tendrá que pagar por nuestros errores”.
Independientemente de la causa, los ejecutivos deshumanizan una reducción de personal utilizando términos como despidos o reducción de personal. Cuando hablan con otros directores ejecutivos, dicen que "fue difícil", pero que "estamos mejor", ya que pudimos "deshacernos de algunos problemas de rendimiento".
¡Rara vez escuchas a alguien hablar con compasión sobre el impacto en las vidas de las personas y los miembros de la familia de los despedidos después de enviarlos a casa con daños en su autoestima y una pérdida dramática de ingresos! Rara vez consideran el impacto en aquellos que permanecen en la organización al presenciar la devastación y el trato de las personas con las que trabajaron.
Durante la recesión económica de 2009, Barry-Wehmiller se vio obligada a considerar una reducción de personal.
En nuestra reunión de la Junta de enero, varios directores preguntaron "¿No es necesario despedir gente?" En ese momento, nuestro equipo ejecutivo consideró que nuestra acumulación de pedidos y prospectos eran lo suficientemente razonables como para superar este desafío sin afectar a nuestra gente. Sin embargo, a los pocos días los clientes comenzaron a llamar para cancelar pedidos. Cuando los teléfonos dejaron de sonar, nos enfrentamos a una caída del 40 % en los pedidos de nuevos equipos. De repente nos encontramos frente a los desafíos que pensamos que podíamos evitar.
Para preservar el desempeño financiero, nuestros ejecutivos estaban preparados para reaccionar como siempre lo habíamos hecho: despidos de miembros del equipo en las oficinas y plantas experimentando una caída significativa en los nuevos pedidos. Pero algo había cambiado en nuestra organización en el camino.
En 2002, un grupo de miembros del equipo se reunió para crear nuestra visión de liderazgo, nuestros Principios rectores del liderazgo. Articulamos una medida simple de éxito: "Medimos el éxito por la forma en que tocamos la vida de las personas".
Esta visión creó un 'norte verdadero' para la organización que no existía antes. Este 'norte verdadero' nos permitió enfrentar la crisis económica con un sentido diferente de responsabilidad con las vidas que están a nuestro cuidado.
Cuando empezó a notarse el impacto de la pérdida de pedidos, estaba solo en un viaje de negocios por Europa. Inmediatamente pasé un tiempo reflexionando sobre la mejor manera de responder a esta crisis dentro de nuestra visión. Surgió un nuevo pensamiento. Me pregunté: “¿Qué haría una familia cariñosa cuando se enfrenta a una crisis?”
La respuesta me llegó fácilmente: todos los miembros de la familia aceptarían un poco de dolor para que ningún miembro de la familia tuviera que experimentar una pérdida dramática.
Desafié a nuestro equipo ejecutivo a determinar una forma de superar la crisis a través del sacrificio compartido. No despediríamos simplemente a los miembros del equipo de fabricación, como era la práctica tradicional; cada miembro del equipo en toda la organización compartiría la carga.
Finalmente, decidimos que cada miembro del equipo tomaría un permiso de cuatro semanas de tiempo libre no remunerado. También suspendimos los bonos ejecutivos y el partido 401K.
Para afirmar aún más nuestro compromiso de vivir nuestros Principios Rectores, continuamos invirtiendo en nuestras iniciativas de desarrollo de liderazgo y mejora continua. Alentamos a los miembros del equipo a usar el tiempo libre para tomar clases en nuestra universidad corporativa. Utilizamos las brechas en los programas de producción para lograr importantes eventos de mejora. Continuamos con nuestros eventos de reconocimiento de firmas y los miembros del equipo encontraron formas creativas de hacerlos significativos sin gastar mucho dinero en las celebraciones.
Debido a que nuestro equipo ejecutivo tenía claro en qué creíamos y cómo actuar, la implementación en toda nuestra organización global fue simple. En 10 días, el plan de licencia se implementó en toda la empresa.
La reacción fue asombrosa, mucho mejor de lo que esperábamos. El plan de licencia reveló que nos preocupamos profundamente por los miembros de nuestro equipo. Sintieron una abrumadora sensación de alivio de poder contar con su trabajo e ingresos. Además, estaban felices de ofrecer cuatro semanas de ingresos, sabiendo que no era para hacer que la empresa fuera más rentable, ¡sino para evitar que otros perdieran sus trabajos!
Los miembros del equipo tomaron la licencia cuando era más valiosa. Algunos disfrutaban estar fuera en el verano con sus hijos en edad escolar; otros lo usaron para realizar trabajo voluntario. Algunos miembros del equipo dieron un paso al frente y 'se tomaron el tiempo' para sus compañeros en situaciones financieras difíciles que no podían permitirse perder el salario de cuatro semanas. Aún así, otros necesitaban persuasión para tomarse un tiempo libre, simplemente prefiriendo trabajar durante su tiempo no remunerado.
Después de nueve meses, vimos que nuestro negocio se recuperó mucho antes de la recuperación económica más amplia. De hecho, ¡nuestro año fiscal 2010 fue un año récord en ganancias! Así que nuevamente preguntamos cómo responder en alineación con nuestras creencias. Decidimos no solo restablecer el partido 401K, sino aumentarlo como una forma de mostrar nuestro agradecimiento y devolver lo que los miembros del equipo habían sacrificado.
En retrospectiva, quedó claro que nuestra visión compartida y el feroz compromiso de medir el éxito “por la forma en que tocamos la vida de las personas” proporcionaron una 'brújula interna' para buscar soluciones más allá de las normas comerciales tradicionales. Reconocemos que la forma más fundamental en que tocamos la vida de nuestra gente es mediante la seguridad de su empleo con nosotros. El verdadero compromiso con el Liderazgo Verdaderamente Humano significaba diseñar un negocio que ofreciera un éxito sostenible para cada persona en nuestra organización.
Cuando ocurren despidos, el impacto en la cultura a través de la pérdida de talento y moral puede ser devastador. Nuestra experiencia fue todo lo contrario.
Aunque habíamos estado en un viaje de liderazgo centrado en nuestros Principios rectores durante más de siete años, muchos miembros del equipo aún no estaban convencidos de nuestra sinceridad. 'Hablar con el ejemplo' durante este período difícil hizo más para confirmar nuestras creencias y fortalecer nuestra cultura más allá de cualquier cosa que pudiéramos verbalizar o proclamar a través de una declaración de misión enmarcada en una pared.
¿Cómo caminas tu charla?