“No te pagamos para que pienses”.
Eso es lo que Larry, maquinista veterano de la UAW, escuchó de su supervisor hace 40 años cuando trató de expresar una idea sobre cómo mejorar el proceso de ensamblaje.
Las cosas son muy diferentes en estos días para Larry, ensamblador de mandriles en nuestra Paper Converting Machine Company empresa en Green Bay, Wisconsin. Todos los días, se alienta a Larry y sus colegas no solo a pensar, sino que se les inspira para contribuir con sus dones y talentos.
Hemos pagado a personas por sus manos durante años, y nos habrían dado sus cabezas y corazones gratis si solo se lo hubiéramos pedido.
Adquirimos PCMC en dificultades en 2005. En ese momento, su principal cliente había alentado a los propietarios anteriores a trasladar su componente de fabricación al extranjero a un mercado de menor costo laboral. Nos negamos, convencidos de que podíamos hacer de esto no solo un negocio viable, sino también vibrante, una gran empresa manufacturera estadounidense, y podíamos hacerlo en Green Bay.
Solo había un problema: la cultura de la empresa era pésima. Cansado de la lucha por mantener el negocio a flote, el equipo de liderazgo de esta gran organización fue derrotado, los miembros del equipo se desconectaron, una mentalidad de nosotros contra ellos era la cultura dominante.
En partes de nuestra organización habíamos comenzado a adoptar prácticas Lean, la filosofía del Sistema de producción de Toyota de eliminar el desperdicio y mejorar la eficiencia. Sentimos que Lean ayudaría a crear sustentabilidad en PCMC pero que, en su forma tradicional, no ayudaría a transformar la lúgubre cultura en una de colaboración, empoderamiento y satisfacción. Necesitábamos unir las herramientas Lean con nuestra propia visión de liderazgo centrado en las personas.
Creamos el Legado Viviente de Liderazgo (también llamado L3), nuestra propia marca de Lean manufacturing. Usando un enfoque más humanista de Lean, nos enfocamos primero en mejorar la vida laboral diaria de los miembros de nuestro equipo y el cumplimiento a largo plazo con los subproductos que reducen el desperdicio y mejoran el rendimiento general.
En PCMC, significó establecer la visión compartida de crear una gran empresa manufacturera estadounidense con todos los miembros del equipo: taller, oficina, administración. Organizamos una L3 Equipo dentro de la empresa que, por primera vez, puso a los operadores de máquinas y gerentes de lado a lado para entablar diálogos para mejorar el proceso y la cultura. En otras palabras, comprometimos sus cabezas y corazones, así como sus manos, para crear el futuro de PCMC.
Larry recuerda un evento kaizen en su área del taller de máquinas que lo hizo darse cuenta de L3el impacto de “Fue la primera vez en más de 40 años que alguien me preguntó cómo me sentía. Y me escucharon”, recuerda. “Nos trataron con dignidad y respeto. No hubo preguntas tontas. La opinión de todos se valoraba por igual”.
Involucra a los tres: sus manos, sus cabezas, pero especialmente sus corazones. Maximice el potencial humano de los miembros de su equipo, no solo su potencial físico. Obtendrá beneficios para la empresa pero, lo que es más importante, obtendrá recompensas (a corto y largo plazo, en sus trabajos, en sus hogares) para los miembros de su equipo.
Al final, salvamos 850 puestos de trabajo en Green Bay, conservamos al cliente y PCMC disfrutó de una rentabilidad de $50 millones solo en el primer año. ¿Y Larry? Todavía está con nosotros, porque su trabajo ofrece significado y satisfacción. Eso por sí solo es una gran historia de éxito estadounidense.