El determinante número uno de la felicidad es un buen trabajo.
Durante mucho tiempo he citado esta estadística de una encuesta de Gallup de personas en 155 países de todo el mundo. Aquí hay otra cita de Gallup con resonancia, esta vez de una columna reciente:
…el gran sueño americano es tener un buen trabajo, y en los últimos años, Estados Unidos ha fallado en cumplir ese sueño más que en cualquier otro momento en la memoria reciente. Un buen trabajo es la identidad principal de un individuo, su valor propio, su dignidad: establece la relación que tiene con sus amigos, la comunidad y el país. Cuando fallamos en brindar un buen trabajo que se ajuste a los talentos, la capacitación y la experiencia de un ciudadano, estamos fallando en el gran sueño americano.
Cómo llegamos a este punto? ¿Cómo empezó nuestro liderazgo en los negocios a fallar en “el gran sueño americano”?
Si observa la Revolución Industrial, el comienzo de la producción en masa cuando Henry Ford comenzó a fabricar Ford Modelo T, la producción en masa se trataba de producción en masa. No se trataba de la dignidad humana o el crecimiento humano.
Hubo muchos beneficios económicos. Le damos mucho crédito a la Revolución Industrial por elevar el nivel de vida en nuestro país, lo cual no es algo malo. Las fábricas de automóviles, zapatos y electrodomésticos llegaron a las pequeñas comunidades.
Henry Ford pagaba bastante bien a la gente, en comparación con lo que podían ganar en una granja. Pero tomamos a un agricultor que tenía un oficio y estaba orgulloso de él (aunque también tenía un flujo de ingresos impredecible) y le dimos un trabajo en una fábrica. Pasó de ser un artesano de su oficio en la granja a una cadena de montaje donde ponía un tapacubos cada 15 segundos.
Luego medimos qué tan rápido se puso esos tapacubos y pensamos, tal vez podamos lograr que haga esto en 12 segundos. ¿Por qué? No para crear un papel más significativo para este hombre o mujer, sino porque queríamos ganar más dinero. Queríamos reducir nuestros costos para que la gente comprara más automóviles. Estábamos enamorados de la producción en masa y de la riqueza que creaba.
Y, como estábamos centrados en la creación de riqueza y no en las personas, se formaron sindicatos para proteger a las personas que contratábamos porque estábamos más interesados en nuestro producto y nuestros clientes que en nuestra gente.
En algún momento, las empresas comenzaron a ganar tanto dinero que podíamos darnos el lujo de ser amables con las personas porque las necesitábamos para satisfacer la demanda de nuestro mercado. Les dimos tiempo de vacaciones y beneficios porque teníamos que competir por talento calificado. Pero, al igual que antes, no lo hacíamos para mejorar el estilo de vida de la persona, lo hacíamos porque la necesitábamos para producir producto y riqueza.
De repente, en los años cincuenta y principios de los sesenta, Estados Unidos empezó a enfrentarse a una mayor competencia internacional. Sus precios eran más bajos que los nuestros. Una vez que esto sucedió, decidimos que ya no podíamos darnos el lujo de darle a ese trabajador calificado de ensamblaje $1950 por hora en Evansville, Indiana, o Toledo, Ohio.
Para mantener nuestras ganancias y competir, comenzamos a trasladar empleos bien remunerados a lugares como México y luego a Brasil. Las fábricas de Evansville y Toledo quedaron abandonadas. Ahora hemos trasladado esos puestos de trabajo a China porque estamos constantemente buscando a la persona que trabajaría por mucho menos que la anterior.
Al final, esas importaciones con precios más competitivos fueron de buena o mejor calidad. Así que viajamos al extranjero para estudiar innovaciones en la mejora de procesos industriales como Lean. Pero repito, nunca fue para enriquecer la experiencia de la persona; era para eliminar el desperdicio. Nunca se trató de permitir que las personas expresaran plenamente sus dones.
Ésa es la pieza que el negocio ha perdido y esa es la pieza que hemos encontrado en nuestro viaje en Barry-Wehmiller. Las personas son capaces de hacer cosas increíbles si les brindamos el entorno en el que puedan descubrir, desarrollarse, compartir y ser apreciados por sus dones. Crear oportunidades a través de las cuales puedan realizar su potencial y ser apreciados por ello es la forma en que nosotros, en los negocios, podemos arreglar el sueño americano roto.
Una cita de un artículo reciente de CBS News ofrece una gran perspectiva:
Según una encuesta del New York Times de diciembre de 2014, la cantidad de estadounidenses que todavía creen en el Sueño Americano está disminuyendo. Era del 72 por ciento a principios de 2009, en el peor momento de la crisis financiera, y del 64 por ciento en diciembre pasado, a pesar de la mejora de la economía... La otra cara de la noticia de que la fe en el Sueño Americano se ha reducido al 64 por ciento es que El 64 por ciento, casi dos tercios de los estadounidenses, todavía SÍ creen en una idea que a menudo se trata de mucho más que ganar dinero.
Personas want creer. Es nuestra responsabilidad como líderes hacer realidad el sueño americano. Podemos lograr esto alejándonos del enfoque singular en el valor para los accionistas y trabajando hacia prácticas de liderazgo que creen un entorno "seguro". Un entorno donde las personas se sienten valoradas por quiénes son y lo que hacen mientras aspiramos colectivamente a una visión que cree valor para todas las partes interesadas. Las empresas podrían ser la fuerza más poderosa para el bien si simplemente se preocuparan por las vidas que tocan.