Aquí hay algunas estadísticas asombrosas de un informe reciente sobre la confianza en el lugar de trabajo:
• Menos de la mitad de las personas en el lugar de trabajo confían en sus líderes.
• El 82% de esas personas dicen que necesitan confiar en su liderazgo para ser efectivos en su trabajo.
• Pero solo el 34% se siente seguro comunicando sus ideas con el liderazgo.
¿Cómo nosotros, como líderes, superamos esta “brecha de confianza” en nuestras organizaciones?
Cuando Bart Hardy fue ascendido a vicepresidente de fabricación en Barry-Wehmiller's Conversión de papel Compañía de máquinas en Green Bay, WI, era un momento en el que la confianza entre los asociados y los líderes de la empresa era baja.
“Había mucha tensión”, dijo Bart. “Entré en un entorno donde los líderes y los trabajadores no estaban en la misma página. En cualquier ambiente de trabajo, a menudo existe esa tensión natural, pero esto era mucho peor”.
Siguiendo el consejo de uno de los líderes laborales, Bart programó reuniones individuales con los 300 miembros de su equipo, repartidas en siete meses. Los representantes sindicales estaban en la sala para observar, pero la conversación sería entre Bart y su compañero de equipo.
Por su parte, Bart hizo dos preguntas: “¿Cuáles son sus expectativas de liderazgo?” y "¿Qué le impide tener más éxito en su trabajo de lo que es actualmente?"
“Tuve algunas conversaciones muy brutales”, dijo. “No traté de estar a la defensiva sobre nada. Quería que fueran lo más abiertos y honestos posible e, incluso si pudieran desahogarse, veríamos a dónde va”.
Bart hizo algo en esas reuniones que es esencial para generar confianza y esencial en el liderazgo: se sentó y escuchó. Usó técnicas de escucha activa aprendidas en Barry-Wehmiller's Capacitación en habilidades de comunicación.
La respuesta del equipo a un espacio seguro en el que expresarse a un oyente totalmente comprometido fue asombrosa. Aprovecharon al máximo la oportunidad para expresar sus sentimientos. El diálogo abierto lentamente comenzó a establecer una nueva confianza.
“Pensé que después de cinco o seis personas, tendría una buena idea de cuáles eran los problemas y qué debía hacer”, dijo Hardy. “Pero lo que vi fue el impacto que estaba teniendo sobre ellos; que un líder realmente se tomaría el tiempo para escuchar. Fue tan refrescante. Podías ver qué tipo de diferencia estaba haciendo”.
Un año después, en el momento de la negociación, BW se acercó al Sindicato y preguntó si su contrato podía extenderse por tres meses debido a un problema que estaba ocurriendo fuera de PCMC. El Sindicato consideró que si era necesaria una extensión, ¿por qué no extenderla por tres años y solo negociar la escala salarial por el término del contrato?
“Es difícil cuantificar la confianza”, dijo Bart, “pero ese tipo de extensión general rara vez ocurre con un contrato laboral.
“Hubo muchas cosas que ayudaron a reconstruir el puente de confianza. Solo era una pequeña parte, pero muestra que escuchar ayuda mucho”.
Como líder, una de las formas más efectivas de ganarse la confianza de aquellos a quienes dirige es escucharlos. Las reuniones individuales de Bart no solo ayudaron a su equipo al darles una voz para marcar la diferencia en su lugar de trabajo, sino que ampliaron su perspectiva como líder para ayudar a generar cambios.
“Fue bueno para ellos, pudieron doblarme la oreja”, dijo Bart. “Pero al final del día pude interactuar con tanta gente y tuve mucha información con la que trabajar. Fue fantástico."